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1 Carlos A. Bana e Costa com a colaboração de Maria Bernadette Amora Silva Avaliação da Capacidade Empreendedora em Empresas de Base Tecnológica: Uma abordagem.

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1 1 Carlos A. Bana e Costa com a colaboração de Maria Bernadette Amora Silva Avaliação da Capacidade Empreendedora em Empresas de Base Tecnológica: Uma abordagem multicritério IST, 14 de Abril de 2004 FUNDAÇAO EDUCACIONAL EDSON QUEIROZ UNIVERSIDADE DE FORTALEZA - UNIFOR

2 2 Problemática e Processo de Decisão Processo de Decisão em Conferência ("Decision Conferencing) Modelos de Análise de Decisão Processos complexos de decisão em conferência: Avaliação multicritério de capacidade empreendedora.

3 3 O caso IncubaSOFT Fortaleza, Ceará, Brasil Junho a Outubro de 2003

4 4 Contexto O Instituto de Software do Ceará (INSOFT), com o objetivo de tornar o Estado do Ceará um centro de Excelência na pesquisa, desenvolvimento e produção de software, abriga uma incubadora de empresas de base tecnológica, a IncubaSOFT – Incubadora de Software De dois em dois anos, a IncubaSOFT realiza um processo de selecção para o seu programa de incubação de empresas. Para minimizar o risco de apoiar projetos inconsistentes, a selecção dos empreendedores é realizada com base em: a) Avaliação do Plano de Negócios (business plan) b) Avaliação da capacidade empreendedora dos proponentes.

5 5 A literatura refere que, na prática, a CAPACIDADE EMPREENDEDORA é mais valorizada do que o PLANO DE NEGÓCIOS (PN) The key ingredient is the entrepreneur. If the entrepreneur has the right stuff, he or she will deliberately search for an opportunity, and upon finding it, shape it so that it has the potential to be a commercial success, or what Timmons calls a high-potential venture. (BYGRAVE, HEILLY, McMULLEN; TAYLOR, 1996). As empresas de capital de risco, quando convidados a participar em novos negócios, baseiam sua decisão, fundamentalmente, na credibilidade do futuro empreendedor, complementada, eventualmente, pela qualidade do seu PN. Assim também pensam os decisores da IncubaSOFT. No entanto, avaliam a capacidade empreendedora com base num processo informal de entrevistas, considerado insatisfatório.

6 6 Objectivo da intervenção Construir um sistema de apoio à decisão para avaliar a capacidade empreendedora, a ser utilizado no processo de selecção para incubação na IncubaSOFT. Objectivos específicos: a) Identificar os factores fundamentais de capacidade empreendedora (componente metodológica qualitativa) b) Desenvolver um modelo multicritério de avaliação com base nesses factores (componente metodológica quantitativa)

7 7 CONSIDERAÇÕES METODOLÓGICAS SOBRE PROCESSOS DE DECISÃO Complexidade Determinada por: n número de factores (objectivos, actores, recursos, opções, consequências...) e os seus ritmos de variação; n número de relações entre factores (facilidade de identificação dos factores- chave para a tomada de decisão).

8 8 Incerteza Fontes de incerteza: n Incerteza sobre os valores: Objectivos pouco claros. n Incerteza sobre o futuro: Informação escassa. n Incerteza sobre o contexto: Informação pouco precisa. n Incerteza sobre decisões relacionadas: Falta de coordenação. E se as consequências não forem as esperadas?

9 9 Complexidade, incerteza Nada é mais difícil, e portanto mais precioso, do que ser capaz de decidir. Napoleon Bonaparte Preocupação, confusão, ansiedade Dificuldade em decidir

10 10 Dificuldade da tomada de decisão 1. Evitar decidir! Nothing good ever came from a management decision. Avoid making decisions whenever possible. They can only get you in trouble. Dogbert

11 11 Sugestões de Dogbert para evitar tomar decisões! n Aja de forma confusa n Forme um grupo de trabalho com pessoas demasiado ocupadas para se reunirem n Mande o pessoal recolher mais informação n Perca documentos que requerem a sua aprovação n Diga que está à espera de outro para acelerar o processo n Faça anotações ilegíveis nas margens dos documentos que requerem uma decisão sua

12 12 2. Adoptar más estratégias de decisão Dificuldade da tomada de decisão Indeed, our research over the past several years strongly suggests that, simply put, most leaders get decision making all wrong. David Garvin, Michael Roberto What you don't know about making decisions Harvard Business Review, 2001 A major study of the behavior of 165 top executives in six companies reveals decision-making weaknesses which all management groups have in some degree. Chris Argyris Interpersonal barriers to decision making Harvard Business Review on Decision Making, 2001

13 13 Estratégias de tomada de decisão n Processo intuitivo n Processo analítico n Processo consultivo

14 14 Simon French, 1988 Decision Theory: An Introduction to the Mathematics of Rationality Despite our natural inclination to believe in the abi1ity of the human mind to make well-considered judgements and decisions, much evidence has been accumulated by many psychologists to make such a belief untenable. It appears that unguided, intuitive decision making is susceptible to many forms of inconsistency. Processo intuitivo: Sujeito a muitas formas deinconsistência

15 15 Num segundo teste, outros 155 estudantes foram confrontados com a mesma situação. Contudo, foi-lhes oferecida a escolha entre os dois programas seguintes: Programa C em que morreriam 400 pessoas. Programa D com probabilidades de 1/3 de ninguém morrer e de 2/3 de morrerem todas as 600 pessoas. 78% dos estudantes preferiram o programa D. Pediu-se a um grupo de 152 estudantes para imaginar que os EUA estavam a preparar-se para uma epidemia que se previa poder matar 600 pessoas. Foi-lhes pedido para escolher um e um só de entre dois programas de combate à epidemia: Programa A que salvaria 200 pessoas. Programa B com probabilidades de 1/3 de salvar todas as 600 vidas e de 2/3 de nenhuma se salvar. 72% dos estudantes preferiram o programa A. Exemplo: Influência do modo como o problema é apresentado Amos Tversky, Daniel Kahneman The framing of decisions and the psychology of choice Science, 1981

16 16 Qual a maior linha, a azul ou a vermelha? Müller-Lyer illusion

17 17 Processo analítico Risco de adoptar procedimentos analíticos inconsistentes (Quantitative meaningfulness)

18 18 Exemplo: Caso de avaliação de propostas

19 19

20 20 Onde reside o problema? Não independência relativamente a alternativas restantes Como ultrapassar o problema? Necessidade de informação preferencial cardinal: diferença de atractividade entre B e C maior, igual ou menor do que diferença de atractividade entre C e A ? B 3 B 2Por exemplo, no critério 2: A 0 C 2 C 1 D 1 A

21 21 Ponderação de critérios The most common critical mistake Ralph Keeney Value-Focused Thinking, 1992

22 22 Processo consultivo Facilitar o processo de tomada de decisão com a ajuda de um analista de decisão (facilitador) Dear Sir, In the affair of so much importance to you, wherein you ask my advice, I cannot … advise you what to determine, but if you please I wil1 tell you how. Benjamin Franklin, Carta a Joseph Priestly, 1772 Moral and Prudential Algebra

23 23 Problemática da tomada de decisão: Qual a melhor escolha? Problemática da ajuda a decisão: Como ajudar a escolher? Objectivo da Análise de Decisão: Ajudar a estruturar e simplificar a tarefa de tomar uma decisão complexa, tão bem e tão facilmente quanto a natureza da decisão o permitir.

24 24 O que é a Análise de Decisão? Desenvolvimento e aplicação de metodologias e técnicas, de sólida base teórica, para ajudar a melhorar a tomada de decisões nas organizações, em contextos diversos: n avaliação de alternativas / alocação de recursos, decisão em grupo / negociação, n múltiplos objectivos / incerteza / risco.

25 25 Necessidade de uma sólida base teórica …in the same way that we rely so firmly upon the natural sciences for our technological advances. Elliot Jaques Requisite Organization, 1988

26 26 Fundamentos teóricos da Análise de Decisão TEORIA DAS PROBABILIDADES origens: Pascal, De Fermat, 1654; Bayes, 1763 fundamentos axiomáticos: Ramsey, 1931; de Finetti, 1937 TEORIA DA UTILIDADE origens: Bernoulli, 1738 fundamentos axiomáticos: von Neumann e Morgenstern, 1947 Savage, 1951 TEORIA DA UTILIDADE ESPERADA TEORIA MULTICRITÉRIO DA DECISÃO

27 27 Teoria da Utilidade Esperada (UE) Axiomas da preferência 1.Ordenação 2.Transitividade 3.Dominância 4.Princípio da coisa-certa (Savage, 1954) 1.A probabilidade existe. 2.A utilidade existe. 3.Escolher a opção com maior UE. para i opções e j consequências Teoria Multicritério da Decisão (MAUT) Ralph Keeney Howard Raiffa 1976 Para k critérios independentes:

28 28 Elementos fundamentais do processo de análise de decisão Definir o problema Especificar valores (objectivos) Identificar opções Compreender as consequências Estabelecer compensações Clarificar a incerteza Analisar a tolerância ao risco

29 29 Modelos de AD REVISÃO DE OPINIÃO Redes Bayesianas SEPARAÇÃO EM COMPONENTES Análise de Risco Problema dominado por AVALIAR OPÇÕES Análise Multicritério Incerteza Objectivos múltiplos ESCOLHA Árvores de Decisão Diagramas de Influencia ALOCAÇÃO DE RECURSOS E NEGOCIAÇÃO Análise Equity

30 30 Using the MACBETH appraoch to develop an overall quantitative performance measure for the Portuguese Gas Company based on qualitative value judgements MACBETH uses semantic judgments about the differences in attractiveness of several stimuli to help quantify the relative attractiveness of each. It employs a questioning procedure that compares two elements at a time, requesting only a qualitative preference judgment. The MACBETH matrix is where judgments are made. As the answers are entered into the M-MACBETH software, it automatically verifies their consistency and provides suggestions to correct inconsistent judgments. MACBETH generates a numerical scale derived from the judgements matrix and allows the user to fine-tune the values. Bana e Costa, C.A., Corrêa, E.C. (2003), Construction of a total quality index using a multicriteria approach: the case of Lisbon Gas Company, Working Paper LSEOR 03.61, London School of Economics.

31 31 Metodologias de intervenção Modelo de consulta AbordagemObjectivoAprendizagem proporcionada Escolas da Análise de Decisão Modelo do PERITO Normativa Resolver o problema do cliente Adaptativa, unívoca Cliente Consultor Teoria da decisão Modelo do ANALISTA (doctor) Prescritiva Resolver o problema com o cliente Mais adaptativa do que generativa Howard (STANFORD) Keeney e Raiffa (HARVARD) Modelo do FACILITADOR (helper) ConstrutivaAumentar a capacidade de aprendizagem do cliente Generativa, biunívoca Cliente Consultor Roy (LAMSADE) Edwards (USC) Phillips & Bana e Costa (LSE)

32 32 Princípios de intervenção do facilitador n Tente sempre ajudar n Tente estar sempre em contacto com a realidade actual n Avalie o seu desconhecimento n Tudo o que faz é uma intervenção n O problema e a solução pertencem ao cliente Edgar Schein, 1999 Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship

33 33 Requisite Model Tão simples quanto possível suficiente em forma e conteúdo para ajudar a resolver o problema Resultados do modelo intuição revisões, alterações contributos, novas intuições Lawrence Phillips (1984) A theory of requisite decision models Acta Psychologica

34 34 Decisão em processo de conferência (Decision Conferencing) Assunto em questão Acção Actores Explorar Factores Construir Modelo Explorar Modelo Entendimento partilhadoCompromisso Preparar -objectivos -participantes -convocatória Comparar: Intuição Modelo © 2001, Lawrence Phillips, LSE Cameron Peterson 1979 International Decision Conferencing Forum

35 35 What is a decision conference? n A two- or three-day meeting n To resolve important issues of concern n Attended by key players who represent the diversity of perspectives on the issues n Facilitated by an impartial specialist in group processes & decision analysis n Using a requisite model created on-the-spot to help provide structure to thinking

36 36 There are some generic objectives n To generate shared understanding of the issues (not necessarily consensus) n To develop a sense of common purpose (allowing individual differences of opinion) n To agree about the way forward (commitment to the direction, not the individual paths)

37 37 Why do they work? n Three conditions for group to outperform its members Regan-Cirincione, P. (1994). Organizational Behavior and Human Decision Processes 58: n Process gains in group allow many heads to be better than one n Social and technical Group Facilitation Judgement Modelling Information Technology

38 38 Objectivo da intervenção Construir um sistema de apoio à decisão para avaliar a capacidade empreendedora, a ser utilizado no processo de selecção para incubação na IncubaSOFT. Objectivos específicos: a) Identificar os factores fundamentais de capacidade empreendedora (componente metodológica qualitativa) b) Desenvolver um modelo multicritério de avaliação com base nesses factores (componente metodológica quantitativa)

39 39 Base de validação Conjunto de 9 empreendedores seleccionados para incubação: Sexo masculino Idade entre 31 a 40 anos Licenciados em Ciências de computação ou áreas afins Com Mestrado ou Doutoramento 1 a 5: as empresas estão em actividade 6 a 9: as empresas foram desactivadas, por falta de capacidade empreendedora Grupo de interlocutores Elementos que participam no processo informal de selecção: Gerentes da INCUBASOFT Consultores da INCUBASOFT

40 40 Fase de Estruturação Capacidade Empreendedora: Referencial Teórico Perspectiva económica Perspectiva comportamental Perspectiva sócio-cultural

41 41 Perspectiva económica - vincula o empreendedor à característica da INOVAÇÃO, associando-o ao desenvolvimento econ ó mico e ao aproveitamento de oportunidades. (DRUCKER,1985), (FARREL, 1993), (SCHUMPETER, 1995), DEGEN, 1998) Innovation is the specific tool of entrepeneurs, the means by which they exploit change as na opportunity for a different business of a different service (Peter Drucker, Innovation and Entreneurship) Perspectiva comportamental - detém-se nas características psicológicas inerentes ao perfil do empreendedor. (McCLELLAND, 1987) Perspectiva sócio-cultural - adota a origem cultural e social do indivíduo como referência para a análise da figura do empreendedor. (YOUNG, 1971), (FILION, 1991) e (BYGRAVE et al, 1996)

42 42 Filion (1991,..., 1999) Empreendedor é alguém que concebe, desenvolve e realiza visões Processo de criação de uma visão empreendedora VISÃO Relações Weltanschauung Energia Liderança FILION, L.J. O Planejamento do seu Sistema de Aprendizagem Empresarial: Identifique uma visão e avalie o seu sistema de relações. Revista de Administração de Empresas (RAE), São Paulo, v.31 jul/set. p. 63, Weltanschauung: Como o individuo percepciona a realidade, condicionado pelos seu sistema de valores

43 43 Árvore de Pontos de Vista Árvore de Pontos de Vista. Elaboração da autora INOVAÇÃO

44 44 Pontos de Vistas Fundamentais Definição PVF 1 Persistência Capacidade de agir diante de dificuldades relevantes, repetindo ou mudando de estratégia a fim de enfrentá-las ou superá-las PVF 2 Motivação Motivação para iniciar uma empresa PVF 3 Disposição ao risco Capacidade de enfrentar riscos PVF 4 Compartilha mento Adopção de uma postura favorável às parcerias de natureza técnica, financeira e/ ou gerencial. PVF 5 Habilidade técnica Know-how tecnológico. Aptidão para desempenhar uma tarefa especializada que envolve certo método ou processo PVF 6 Weltanschau ung Maneira pela qual o indivíduo vê o mundo real (FILION, 1991) PVF 7 Liderança Iniciativa, aptidão em convencer e obter colaboração de outras pessoas

45 45 Descritores PVF 4 - COMPARTILHAMENTO Níveis de impacto DESCRITORES N 5 BOM O empreendedor aceita parcerias financeiras, técnicas e gerenciais. N4N4 O empreendedor aceita parcerias financeiras e gerenciais, mas não aceita parcerias técnicas. ou O empreendedor aceita parcerias financeiras e técnicas, mas não aceita parcerias gerenciais. N 3 NEUTRO O empreendedor só aceita parcerias financeiras. N2N2 O empreendedor não aceita parcerias financeiras nem gerencias, mas aceita parcerias técnicas. ou O empreendedor não aceita parcerias financeiras nem técnicas, mas aceita parcerias gerenciais. ou O empreendedor não aceita parcerias financeiras, mas aceita parcerias técnicas e gerenciais. N1N1 O empreendedor não aceita nenhum tipo de parceria.

46 46 Não força os decisores a representarem as suas preferências numericamente. Requer um julgamento semântico sobre a diferença de atratividade entre duas acções. Fase de Avaliação Referencial Teórico: Bana e Costa e Vansnick Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão: Paradigma construtivista (Apoio à Decisão / MACBETH) Abordagem MACBETH : Processo interactivo, que visa a construção de um modelo quantitativo com base em julgamentos de valor qualitativo. Software M-MACBETH

47 47 Matriz de juízos de valor e função de valor para o compartilhamento. Elaboração da autora com a utilização do software M-MACBETH. Construção de funções de valor A diferença de atratividade entre os níveis de impacto Nx e Ny é: muito fraca, fraca, moderada, forte, muito forte ou extrema?

48 48 Considere-se um empreendedor fictício com desempenho Neutro em todos os PVFs. O aumento da sua capacidade empreeendedora, ao melhorar de Neutro para Bom no PVFi é: muito fraca, fraca, moderada, forte, muito forte ou extrema? A diferença de capacidade empreendedora entre melhorar de Neutro para Bom em Motivação, em vez de mudar de Neutro para Bom em Liderança é: muito fraca, fraca, moderada, forte, muito forte ou extrema? Determinação dos coeficientes de ponderação

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51 51 Avaliação global Modelo aditivo de agregação Icape (a)= p i v i (a), 7 i=1 onde: Icape - valor global do empreendedor a; V i (a) - valor parcial do empreendedor a no i-ésimo PVF P i - coeficiente de ponderação do i-ésimo PVF 7 i=1 p i = 1 e 0 < P i <1 ( i = 1...7) com

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53 53 Conclusão: 100 Icape < 50 O empreendedor tem suficiente potencial empreendedor: selecção recomendada 50 Icape 0 O empreendedor não tem suficiente potencial empreendedor: selecção não recomendada

54 54 PHASE 3 – Strategic Alternatives Decision Conferences March 2004, Puerto Rico

55 Puerto Rico Visioning 2025 Puerto Rico Government PHASE 3 – Strategic Alternatives Decision Conferences Methodological Coordinator and Decision Conferencing Facilitator Prof. Carlos Bana e Costa: IST / LSE March 2004, Puerto Rico

56 56 CONFERÊNCIA DE DECISÃO: LAYOUT DA SALA ROOM LAYOUT 2 SCREENS FLIP-CHART 2 COMPUTERS AND NOTE TAKER 2 PROJECTORS TABLES IN ROUND SHAPE

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62 62 Sistema de Apoio à Decisão M-MACBETH:


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