A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

Project Management Institute Making project management indispensable for business results Project Management Institute Adamastor Rangel |

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "Project Management Institute Making project management indispensable for business results Project Management Institute Adamastor Rangel |"— Transcrição da apresentação:

1 Project Management Institute Making project management indispensable for business results Project Management Institute Adamastor Rangel | Gustavo Henrique Oliveira | Milene Campelo | Grupo de Estudos – Capítulo 6 Gerenciamento de Tempo do Projeto

2 2 n Programa n Introdução n Processo 1 - Definição da atividade n Processo 2 - Seqüenciamento de atividades n Processo 3 - Estimativa de recursos da atividade n Processo 4 - Estimativa da duração da atividade n Processo 5 - Desenvolvimento de cronograma n Processo 6 - Controle de cronograma n Exercícios n Respostas dos Exercícios n Bibliografia n Histórico de Revisões Agenda

3 3 Dia 16/09/08, Terça-feira, de 20:30hs às 22:00hs: n 6.1 Definição da atividade n 6.2 Seqüenciamento de atividades n 6.3 Estimativa de recursos da atividade n 6.4 Estimativa de duração da atividade Dia 23/09/08, Terça-feira, de 19:00hs às 22:00hs: n 6.5 Desenvolvimento de cronograma n 6.6 Controle de cronogramas n Exercícios Programa

4 4 n Gerenciamento de Tempo do Projeto (GTP) → processos necessários para atingir o término do Projeto dentro do prazo. n Processos GTP interagem entre si e com outros processos. n Ocorrem pelo menos uma vez em todos os Projetos e podem se repetir em outras fases. n Variam em função das áreas de aplicação, são definidos como parte do ciclo de vida do Projeto, e documentados no Plano de Gerenciamento do Cronograma. Introdução

5 2. Seqüenciamento de atividades 4. Estimativa de duração da atividade 3. Estimativa de recursos da atividade 5. Desenvolvimento de cronograma 6. Controle de cronogramas Identifica atividades específicas do cronograma → produzir as entregas do projeto. Introdução - Processos Dependências entre as atividades do cronograma → Identificação e documentação. Estima tipo e quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma. Estima número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades do cronograma. Análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto. Controle de mudanças no cronograma do projeto. 1. Definição da atividade ?

6 6 n Identificação e documentação do trabalho planejado para ser executado. n Identificação dos produtos a serem entregues no nível mais baixo do Work Breakdown Structure (WBS), o pacote de trabalho. n Pacote de trabalho decomposto em componentes menores → atividades do cronograma → estimativa, cronograma, execução, monitoramento e controle. Processo 1 - Definição da atividade

7 7 n Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas: Processo 1 - Definição da atividade

8 2. Modelos 4. Opinião especializada 3. Planejamento em ondas sucessivas 5. Componente do planejamento Divisão dos pacotes de trabalho em componentes menores e gerenciáveis → atividades do cronograma 1. Decomposição Definição da atividade – Ferramentas e técnicas Atividades de projetos anteriores, com habilidades, tempo necessário, riscos, entregas esperadas. Planejamento progressivo. Atividades mais próximas são detalhadas no nível + baixo da WBS (EAP). Especialistas com experiência no desenvolvimento da declaração de escopo, WBS e cronograma Definição do escopo insuficiente para decompor WBS até o nível de pacote de trabalho. Planejar e agendar o trabalho futuro níveis + altos dentro da WBS. Conta de controle: Acima do nível do pacote de trabalho; base para o planejamento quando os pacotes não tiverem sido planejados. Pacote de planejamento: Abaixo da conta de controle e acima do pacote de trabalho; Planejamento do conteúdo do trabalho que não possui ativ. Detalhadas do cronograma.

9 Definição da atividade – Saídas n Listas de atividades: inclui todas as atividades do cronograma planejadas para o Projeto. Inclui o identificador da atividade e descrição do escopo de trabalho para a atividade. n Atributos das atividades: identificam os vários atributos associados a cada atividade → cronograma (predecessoras, sucessoras, relacionamentos lógicos, pessoa, área, etc). n Lista de marcos: identifica se marco contratual ou não → usados no modelo de cronograma. n Mudanças solicitadas: definição da atividade pode impactar declaração de escopo e WBS.

10 10 Dúvidas

11 11 Processo 2 – Seqüenciamento de atividades n Identificação e documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma. n Atividades seqüenciadas logicamente considerando relações de precedência, antecipações e atrasos → cronograma realista e alcançável.

12 12 n Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas: Processo 2 – Seqüenciamento de atividades

13 13 n Método do diagrama de precedência Seqüenciamento de atividades – Ferramentas e técnicas  Construção de um diagrama de rede do cronograma que usa nós, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependências.

14 14 n Método do diagrama de precedência Seqüenciamento de atividades – Ferramentas e técnicas  4 tipos de dependência: 1) Término para início: inicia apenas após o término da predecessora (mais comum); 2) Término para término: termina após o término da predecessora; 3) Início para início: inicia após o início da predecessora; 4) Início para término: termina apenas após o início da predecessora;

15 15 n Método do diagrama de setas Seqüenciamento de atividades – Ferramentas e técnicas  Construção de um diagrama de rede do cronograma que usa setas para representar atividades e as conecta em nós. Apenas para dependências tipo término-início. Atividades fantasmas (em pontilhado) não possuem conteúdo de trabalho.

16 16 n Modelos de rede do cronograma Seqüenciamento de atividades – Ferramentas e técnicas  Uso de modelos de diagrama de redes do cronograma de projetos padronizados.  As sub-redes (partes do diagrama de rede) → projetos que inclui várias entregas idênticas ou similares.

17 17 n Determinação da dependência Seqüenciamento de atividades – Ferramentas e técnicas  3 tipos: 1. Dependência obrigatória: inerentes à natureza do trabalho. Em geral envolvem limitações físicas. 2. Dependência arbitrada: são documentadas e criam valores de folga total arbritários com base no conhecimento das melhores práticas (experiência em projetos anteriores). 3. Dependência externa: envolvem um relacionamento entre atividades do Projeto e externas.

18 18 n Aplicação de antecipações e atrasos Seqüenciamento de atividades – Ferramentas e técnicas  Equipe determina dependências que podem exigir antecipação ou atraso → relacionamento lógico.  Devem ser documentados.  Antecipação: aceleração da atividade sucessora.  Atraso: retardo da atividade sucessora.

19 19 n Diagramas de redes do cronograma: representações esquemáticas das atividades do cronograma e dos relacionamentos lógicos. Acompanha descrição sumarizada que descreve a abordagem básica para o seqüenciamento das atividades. n Atualizações da lista de atividades. n Atualizações dos atributos da atividade. n Mudanças solicitadas: Relacionamentos lógicos, antecipações e atrasos → mudança na lista de atividades ou atributos da atividade. Seqüenciamento de atividades – Saídas

20 20 Dúvidas

21 21 Processo 3 – Estimativa de recursos da atividade Determinar os recursos ( pessoas – equipamentos – materiais, etc. ), as quantidades e momentos em que deverão ser utilizados nas atividades do projeto.

22 22 Estimativa de recursos da atividade 6.3

23 23 Estimativa de recursos da atividade 6.3 1/6 – Fatores ambientais da empresa ( seção ) O que a empresa dispõe de recursos, infra- estrutura e outras informações que determinarão a estimativa dos recursos da atividade.

24 24 Estimativa de recursos da atividade 6.3 2/6 – Ativos de processos Organizacionais ( seção ) Políticas e procedimentos existentes na empresa, que devem considerados durante a estimativa dos recursos da atividade. Processos e Procedimentos - Processos padrões – Diretrizes – Modelos - Requisitos – Procedimentos, etc Base de conhecimento corporativo - Banco de dados – Arquivos do projeto - Informações históricas – Dados financeiros, etc

25 25 Estimativa de recursos da atividade 6.3 3/6 – Lista de atividades ( seção ) Identificar os recursos necessários para executar cada atividade definida no cronograma.

26 26 Estimativa de recursos da atividade 6.3 4/6 – Atributos da atividades ( seção ) Fornecem as entradas principais de dados para serem usadas na estimava dos recursos necessários para cada atividade do cronograma da lista de atividades.

27 27 Estimativa de recursos da atividade 6.3 5/6 – Disponibilidade de recursos ( seções e ) Utilizar as informações sobre os recursos considerando os locais geográficos dos quais se originam e quando estarão disponíveis, para estimar os tipos de recursos necessários para desenvolver as atividades do cronograma.

28 28 Estimativa de recursos da atividade 6.3 6/6 – Plano de Gerenciamento do Projeto ( seções e ) Utilizar o plano introdutório de gerenciamento do cronograma e procedimento de como as atividades serão definidas agendadas e desenvolvidas na estimativa dos recursos necessários.

29 29 Estimativa de recursos da atividade 6.3 1/5 – Opinião especializada O gerente e a equipe do projeto devem utilizar o julgamento de especialista, se possível, para prever a duração das atividades do projeto. O julgamento pode vir de especialistas no assunto, membro da equipe do projeto e outros recursos, internos ou externos à empresa, que estejam familiarizados com a atividade.

30 30 Estimativa de recursos da atividade 6.3 2/5 – Analise de alternativas Muitas atividades do cronograma possuem métodos alternativos de realização. Para isso é importante identificar as habilidades dos membros da equipe do projeto, e os recursos materiais existentes na empresa que podem agilizar o desenvolvimento da atividade.

31 31 Estimativa de recursos da atividade 6.3 3/5 – Dados publicados para auxílio a estimativas Utilização de publicações, informativos, internet, etc, que forneçam valores e informações necessárias ao auxilio das estimativas de recursos nas atividades.

32 32 Estimativa de recursos da atividade 6.3 4/5 – Software de gerenciamento de projetos Utilizar software de gerenciamento de projeto na criação do cronograma, ordenação de atividades, autorização de trabalho e outros eventos. A empresa deve avaliar o custo em relação aos benefícios que os gerentes de projetos realmente usarão.

33 33 Estimativa de recursos da atividade 6.3 5/5 – Estimativa “bottom-up” Decompor em mais detalhes uma atividade do cronograma que não pode ser estimada com um nível razoável de confiança. Normalmente o gerente e a equipe do projeto trabalham juntos para decompor a atividade, utilizando ou não de especialistas.

34 34 Estimativa de recursos da atividade 6.3 1/5 – Recurso necessários para a atividade Identificar, descrever os tipos e quantidades de recursos necessários para cada atividade do cronograma em um pacote de trabalho. O detalhe e o nível de especificação podem variar por área de aplicação. Determinar quando os recursos serão utilizados, será dito no desenvolvimento do cronograma (6.5).

35 35 Estimativa de recursos da atividade 6.3 2/5 – Atributos da atividade ( atualizações ) Atualizar os atributos da atividade com os tipos e quantidades de recursos necessários para cada atividade do cronograma. Existindo mudanças aprovadas, que resultem em estimativas, a lista de atividades e/ou atributos serão atualizados com essas mudanças.

36 36 Estimativa de recursos da atividade 6.3 3/5 – Estrutura analítica dos recursos Definir a estrutura hierárquica dos recursos (EAR ) identificados por categoria e tipo.

37 37 Estimativa de recursos da atividade 6.3 4/5 – Calendário de recurso ( atualizações ) Atualizar o calendário com os dias trabalhados e os dias não trabalhados especificamente de cada recurso utilizado na atividade.

38 38 Estimativa de recursos da atividade 6.3 5/5 – Mudanças solicitadas Durante o processo de estimativa de recursos da atividade pode haver a necessidade de adicionar ou excluir atividades da lista de atividades do cronograma. Estas mudanças são analisadas e efetuadas, através do processo controle integrado de mudanças.

39 39 Dúvidas

40 40 Estimar o número de períodos de trabalho necessário para terminar a atividade do cronograma utilizando os conhecimentos dos envolvidos mais familiarizados com conteúdo do trabalho. Processo 4 – Estimativa de duração da atividade

41 41 Estimativa de duração da atividade 6.4

42 42 Estimativa de duração da atividade 6.4 1/8 – Fatores ambientais da empresa São informações de referencias, que irão ajudar na definição da estimativa de duração da atividade. Como: banco de dados de estimativas de duração; dados históricos de referência, podendo ser obtido comercialmente.

43 43 Estimativa de duração da atividade 6.4 2/8 – Ativos de processos organizacionais As informações detalhadas contidas nos registros de projetos anteriores, irão auxiliar no desenvolvimento das estimativas de duração. Como exemplo: calendário de turnos ou dias trabalhados.

44 44 Estimativa de duração da atividade 6.4 3/8 – Declaração do escopo do projeto A declaração de escopo pode incluir requisitos, restrições e suposições que afetarão a estimativa das durações das atividades do cronograma.

45 45 Estimativa de duração da atividade 6.4 4/8 – Lista de atividades ( seção ) Identificar a lista de atividades do cronograma planejadas para serem realizadas no projeto.

46 46 Estimativa de duração da atividade 6.4 5/8 – Atributos da atividade ( seção ) Verifica os atributos de cada atividade do cronograma do projeto.

47 47 Estimativa de duração da atividade 6.4 6/8 – Recursos necessários para a atividade Verifica os tipos e quantidade de recursos da atividade do cronograma do projeto.

48 48 Estimativa de duração da atividade 6.4 7/8 – Calendário de recurso Verifica quando os recursos estarão disponíveis para trabalhar na atividade do cronograma, levando em consideração, férias, outros compromissos dentro da empresa, hora-extra, etc. Importante: A consideração do calendário de recursos é obrigatória para previsão de quando um projeto realmente começará e terminará.

49 49 Estimativa de duração da atividade 6.4 8/8 – Plano de gerenciamento do projeto Dentro do plano de gerenciamento do projeto, o registro de riscos e as estimativas de custos da atividade, são necessários para a definição da duração da atividade no cronograma. Registro de riscos Riscos, positivos ou negativos, podem influenciar a duração estimada das atividades. Por esse motivo os riscos de cada atividade devem ser identificados e analisados, quanto a sua probabilidade e impacto.

50 50 Estimativa de duração da atividade 6.4 1/5 – Opinião especializada São difíceis de estimar as durações das atividades, por vários fatores. A opinião especializada, orientada pelas informações históricas, pode e deve ser utilizada. Os membros da equipe, podem também fornecer informações baseadas em projetos anteriores. Se não há essas informações especializadas, as estimativas tendem a ser incertas e arriscadas.

51 51 Estimativa de duração da atividade 6.4 2/5 – Estimativa análoga Utilizar a duração real de uma atividade anterior semelhante ao cronograma como base para a estimativa da duração de atividade do cronograma. Usada muito na fase inicial do projeto, quanto existe uma quantidade limitada de informações detalhadas. Essa estimativa usa informações históricas e a opinião especializada. Mais confiável quando as atividades anteriores são verdadeiras e não semelhantes e os membros da equipe possuem especializações.

52 52 Estimativa de duração da atividade 6.4 3/5 – Estimativa paramétrica A estimativa da base das durações das atividades pode ser determinada quantitativamente multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. Atenção: Duração é quanto tempo uma atividade demora, enquanto esforço é o tempo necessário para que as pessoas concluam a atividade. Exemplo: 2 impressores x u/hr x 20hs x und

53 53 Estimativa de duração da atividade 6.4 4/5 – Estimativa de três pontos Utiliza-se a estimativa de 3 pontos para reduzir o risco da estimativa de duração da atividade, que não possuem informações em projetos anteriores. A estimativa de 3 pontos requer que para cada atividade uma estimativa otimista, uma mais provável e uma pessimista sejam criadas. Com base nessas três estimativas, uma média poderá ser criada para prever quanto tempo a atividade deve durar.

54 54 Estimativa de duração da atividade 6.4 5/5 – Análise das reservas Com base no risco ou incerteza quanto à duração da atividade, o gerente de projeto pode incorporar um tempo reserva para a conclusão da atividade. Quando a atividade é concluída mais tarde, seu tempo adicional é subtraído do tempo reserva, conforme o projeto avançar o tempo reserva pode ser reduzido ou eliminado quando o gerente achar cabível.

55 55 Estimativa de duração da atividade 6.4 1/2 – Estimativas de duração da atividade A estimativa de duração de atividades refletem quanto tempo cada pacote de trabalho levará para ser concluído. Estimativas de duração devem incluir a aceitação de um intervalo de variação. Exemplo: uma atividade cuja duração esperada seja de uma semana, pode ter um intervalo de variação de uma semana mais ou menos 3 dias. Significa que o trabalho que o trabalho pode levar até oito dias, ou apenas dois dias, supondo uma semana de 5 dias.

56 56 Estimativa de duração da atividade 6.4 2/2 – Atributos da atividade ( atualizações ) Os atributos da atividade são atualizados para incluir as durações de cada atividade do cronograma, as premissas feitas no desenvolvimento das estimativas de duração da atividade e quaisquer reservas para contingências.

57 57 Dúvidas

58 58 Introdução DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Processo iterativo, determina as datas de início e término das atividades do projeto. Pode exigir que as estimativas de duração e de recursos sejam reexaminadas e/ou revisadas. O desenvolvimento do cronograma continua durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve.

59 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA

60 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Entradas 1/9 – Ativos de processos organizacionais ( seção ) Podem ter alguns itens de ativos que sejam usados no desenvolvimento do cronograma. Um dos itens utilizado no desenvolvimento é o calendário de turnos ou dias trabalhados que estabelece as datas em que as atividades do cronograma são trabalhadas e de dias não trabalhados em que as atividades do cronograma ficam ociosas.

61 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Entradas 2/9 – Declaração do escopo do projeto ( ) Contém premissas e restrições que podem afetar o desenvolvimento do cronograma do projeto. As premissas são os fatores relacionados, que para fins de desenvolvimento do cronograma, são considerados verdadeiros, reais ou certos. As restrições são os fatores que irão limitar as opções da equipe de gerenciamento de projetos durante a realização da análise do cronograma.

62 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Entradas 3/9 – Lista de atividades ( ) A identificação das atividades, os tipos e quantidade de recursos das atividades.

63 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Entradas 4/9 – Atributos da atividade ( ) As pessoas responsáveis pelo pacote, onde o trabalho ocorrerá, o tipo de atividade e quando a atividade deve ocorrer. Os atributos das atividades podem ter impacto direto sobre o cronograma do projeto. Algumas atividades são baseadas em esforço, o que significa que mais esforço pode reduzir a duração. Outras são de duração fixa e o esforço adicional não faria nada para reduzir a duração esperada.

64 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Entradas 5/9 – Diagramas de rede do cronograma do projeto ( ) O fluxo do trabalho e o relacionamento entre os pacotes de trabalho.

65 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Entradas 6/9 – Recursos necessários para a atividade ( ) Pessoas, equipamento, instalações, softwares e outros materiais. Obs: Para cada recurso, que não seja humano, o gerente do projeto deve considerar os procedimentos de custo e aquisição necessários para obtenção do item requerido.

66 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Entradas 7/9 – Calendários de recursos ( ) A disponibilidade do recurso levando em consideração férias, outros compromissos dentro da empresa ou restrições relativas a trabalho contratado, problemas de hora extra e assim por diante.

67 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Entradas 8/9 – Estimativas de duração da atividade ( ) Quanto tempo cada pacote de trabalho levará para ser concluído.

68 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Entradas 9/9 – Plano de gerenciamento do projeto O plano de gerenciamento do cronograma, o plano de gerenciamento de custos, o plano de gerenciamento do escopo do projeto e o plano de gerenciamento de riscos. Esses planos orientam e dão suporte ao desenvolvimento do cronograma, assim como os componentes – Registro de riscos, que identifica os riscos do projeto e os planos de respostas.

69 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Ferramentas e Técnicas 1/10 – Análise de rede do cronograma A análise de rede do cronograma é uma técnica que gera o cronograma do projeto. Ela emprega o modelo de cronograma e várias técnicas analíticas, para calcular as datas de início e término mais cedo e mais tarde, e as datas de término e de início agendadas para as partes incompletas das atividades do cronograma do projeto.

70 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Ferramentas e Técnicas 2/10 – Método do caminho crítico O método do caminho crítico calcula as datas teóricas de início e término mais cedo, e de início e término mais tarde, de todas as atividades do cronograma, sem considerar quaisquer limitações de recursos. As datas resultantes não são necessariamente as do cronograma do projeto, indicam períodos de tempo dentro dos quais a atividade do cronograma deve ser agendada. Em qualquer caminho de rede, a flexibilidade do cronograma é medida pela diferença positiva entre as datas mais tarde e mais cedo, e é chamada de “folga total”. Esta folga total que fornece a flexibilidade do cronograma pode ser positiva, negativa ou nula.

71 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Ferramentas e Técnicas 3/10 – Compressão do cronograma - I Reduz o cronograma do projeto sem mudar o escopo do projeto para atender restrições, datas impostas do cronograma e outros objetivos do cronograma. Essas técnicas incluem: Compressão Nessa técnica são analisadas as compensações entre custo e cronograma para determinar como se obtém o máximo de compressão para o menor custo incremental. A compressão nem sempre produz uma alternativa viável e pode resultar em aumento de custo.

72 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Ferramentas e Técnicas 3/10 – Compressão do cronograma - II Paralelismo Técnica na qual as fases ou atividades, que normalmente seriam feitas em seqüência, são realizadas em paralelo. Ex: construir a fundação de um prédio sem que os desenhos de arquitetura estejam terminados. O paralelismo pode resultar em retrabalho e em maior risco. Esta abordagem pode exigir que o trabalho seja realizado sem informações detalhadas completas, como os desenhos de engenharia. Ela resulta na troca de custo por tempo e aumenta o risco de atingir o cronograma do projeto reduzido.

73 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Ferramentas e Técnicas 4/10 – Análise de cenário do tipo "e se?" É realizada para avaliar a viabilidade do cronograma do projeto em condições adversas e na preparação de planos de respostas e contingência para superar ou mitigar o impacto de situações inesperadas. A técnica mais comum é a Simulação de Monte Carlo (Gerenciamento de Riscos – Analise Quantitativa de Riscos Técnicas e Modelagens – Seção ).

74 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Ferramentas e Técnicas 5/10 – Nivelamento de recursos É uma técnica aplicada a um modelo de cronograma que já foi analisado pelo método do caminho crítico. Este nivelamento é usado para abordar as atividades do cronograma que precisam ser realizadas para atender às datas de entrega especificadas, isto é, o alongamento do cronograma quando recursos são multiplamente alocados. O nivelamento da utilização de recursos pode fazer com que o caminho crítico original mude. O nivelamento de recursos pode ser aplicado com o uso de diferentes métodos para a obtenção de diferentes objetivos. Um dos métodos mais comuns é assegurar que os trabalhadores não se ocupem de múltiplas atividades.

75 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Ferramentas e Técnicas 6/10 – Método da cadeia crítica É outra técnica que modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitado. Esta técnica tem como objetivo eliminar os gargalos que estejam contendo o avanço do projeto. No método da cadeia crítica prazos associados a tarefas individuais são removidos e a única data que importa é a data prometida para a distribuição do produto.

76 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Ferramentas e Técnicas 7/10 – Software de gerenciamento de projetos É amplamente usado para auxiliar o desenvolvimento do cronograma. Estes aplicativos são ferramentas, e não substitutos, para o processo de gerenciamento de projetos. Muitas das opções de software atuais automatizam os processos de criação do cronograma e permitem, dessa forma, uma análise rápida das diversas alternativas de cronograma.

77 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Ferramentas e Técnicas 8/10 – Aplicação de calendários Os calendários de projeto (Seção ) e os calendários de recursos (Seção ) identificam os períodos em que o trabalho é permitido. O cronograma é um sistema baseado em calendário usado na previsão de quando o projeto, e o trabalho, começarão e terminarão.

78 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Ferramentas e Técnicas 9/10 – Ajuste de antecipações e atrasos Um tempo positivo adicionado a uma tarefa para indicar esperar. Um tempo negativo adicionado a uma tarefa para apressá-la. As antecipações ou atrasos são ajustados durante a análise de rede do cronograma para desenvolver um cronograma do projeto viável.

79 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Ferramentas e Técnicas 10/10 – Modelo de cronograma As informações e os dados do cronograma são compilados no modelo de cronograma do projeto.

80 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Saídas 1/8 – Cronograma do projeto - I No mínino, o cronograma incluirá uma data de quando o projeto começa e uma data de quando se espera que ele termine. Determinando para cada atividade do cronograma, uma data de início planejada e uma data de término planejada. Um cronograma alvo do projeto pode também ser desenvolvido com datas alvo para início e datas alvo para término definidas para cada atividade do cronograma. O cronograma do projeto pode ser apresentado de forma sumarizada, às vezes chamado de cronograma mestre ou cronograma de marcos, ou apresentado em detalhes.

81 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Saídas 1/8 – Cronograma do projeto - II Cronograma pode ser apresentado em vários formatos diferentes, por exemplo: Diagrama de rede do projeto ilustra o fluxo de trabalho, o relacionamento entre atividades, o caminho crítico e data final esperada para o projeto. Gráficos de barras esses mostram as datas de início e fim do projeto e a duração de atividades segundo um calendário. Cronograma em gráficos de barras também são chamados de gráficos Gantt.

82 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Saídas 1/8 – Cronograma do projeto - III Cronograma pode ser apresentado em vários formatos diferentes, por exemplo: Gráficos de marcos Estes gráficos são semelhantes aos gráficos de barras, porém com menos detalhes relativos a atividade individuais.

83 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Saídas 1/8 – Cronograma do projeto - IV Cronograma de marcos

84 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Saídas 1/8 – Cronograma do projeto - V Cronograma sumarizado

85 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Saídas 1/8 – Cronograma do projeto - VI Cronograma detalhado com relacionamentos lógicos

86 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Saídas 2/8 – Dados do modelo do cronograma Os dados de apoio do cronograma do projeto incluem pelo menos os marcos do cronograma, as atividades do cronograma, os atributos da atividade e a documentação de todas as premissas e restrições identificadas.

87 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Saídas 3/8 – Linha de base do cronograma É uma versão específica do cronograma do projeto aceita e aprovada pela equipe de gerenciamento de projetos como a linha de base do cronograma com datas de base de início e datas de base de término.

88 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Saídas 4/8 – Recursos necessários - atualizações Se a análise de nivelamento de recursos mudar os recursos necessários do projeto, então os recursos necessários serão atualizados.

89 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Saídas 5/8 – Atributos da atividade - atualizações Os atributos da atividade ( ) são atualizados para incluir quaisquer recursos necessários revisados e outras mudanças aprovadas relacionadas ( ).

90 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Saídas 6/8 – Calendário de projeto - atualizações Atualiza o calendário das atividades trabalhadas no cronograma e as datas nas quais as atividades do cronograma ficam ociosas.

91 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Saídas 7/8 – Mudanças solicitadas As mudanças identificadas e solicitadas ( ) que são processadas para revisão e destinação pelo processo Controle integrado de mudanças (4.6).

92 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Saídas 8/8 – Plano de gerenciamento do projeto - atualizações Se solicitações de mudança aprovadas ( ) resultarem dos processos de gerenciamento de tempo do projeto, então talvez seja necessário atualizar o componente plano de gerenciamento do cronograma (texto introdutório do Capítulo 6) do plano de gerenciamento do projeto (Seção 4.3) para incluir essas mudanças aprovadas.

93 93 Dúvidas

94 94 Introdução CONTROLE DO CRONOGRAMA Está relacionado a: Determinação do andamento atual do cronograma do projeto. Controle dos fatores que criam mudanças no cronograma. Determinação de que o cronograma do projeto mudou. Gerenciamento das mudanças conforme elas ocorrem. É uma parte do processo Controle integrado de mudanças (Seção 4.6).

95 CONTROLE DO CRONOGRAMA

96 CONTROLE DO CRONOGRAMA Entradas 1/4 – Plano de gerenciamento do cronograma O plano de gerenciamento do projeto é um plano auxiliar do planejamento geral do projeto, que estabelece como o cronograma do projeto será gerenciado e controlado.

97 CONTROLE DO CRONOGRAMA Entradas 2/4 – Linha de base do cronograma Base para medição e emissão de relatórios de desempenho de prazos.

98 CONTROLE DO CRONOGRAMA Entradas 3/4 – Relatórios de desempenho Fornecem informações sobre o desempenho de prazos, datas planejadas que foram cumpridas e que não foram. Os relatórios de desempenho podem também chamar a atenção da equipe do projeto para problemas que poderiam afetar negativamente o desempenho de prazos no futuro.

99 CONTROLE DO CRONOGRAMA Entradas 4/4 – Solicitações de mudanças aprovadas As mudança aprovadas e processadas anteriormente pelo processo Controle integrado de mudanças são usadas para atualizar a linha de base do cronograma do projeto ou outros componentes.

100 CONTROLE DO CRONOGRAMA Ferramentas e Técnicas 1/6 – Relatório de progresso Possui informações como as datas de início e de término reais e as durações restantes das atividades do cronograma não terminadas. Se, além disso, for usada uma medição do progresso, como valor agregado, então o percentual completo das atividades do cronograma em andamento poderá também ser incluído. Este modelo pode ser utilizado durante todo o ciclo de vida do projeto para facilitar a emissão de relatórios periódicos.

101 CONTROLE DO CRONOGRAMA Ferramentas e Técnicas 2/6 – Sistema de controle de mudanças no cronograma É uma abordagem formal para o gerenciamento de alterações no cronograma. Ele considera as condições, razões, solicitações, custos e riscos da execução de alterações.

102 CONTROLE DO CRONOGRAMA Ferramentas e Técnicas 3/6 – Medição de desempenho As técnicas de medição de desempenho produzem a variação de prazos (VP) ( ) e o índice de desempenho de prazos (IDP) ( ), usados para avaliar a extensão das variações no cronograma, gerando ou não ações corretivas. Ex: grande atraso em qualquer atividade do cronograma que não esteja no caminho crítico pode ter pouco efeito sobre o cronograma total do projeto, enquanto um atraso muito menor em uma atividade crítica ou quase crítica pode exigir ações imediatas..

103 CONTROLE DO CRONOGRAMA Ferramentas e Técnicas 4/6 – Software de gerenciamento de projetos Utilizado para auxiliar o controle do cronograma. São ferramentas que possibilitam acompanhar as datas planejadas em relação às datas reais e prever os efeitos das mudanças no cronograma do projeto.

104 CONTROLE DO CRONOGRAMA Ferramentas e Técnicas 5/6 – Analise de variação Que permite monitorar ativamente as variações entre a data agendada para as atividades terminarem e quando elas estão realmente terminando. A comparação entre as datas do cronograma alvo e as datas de início e término reais/previstas fornecem informações úteis para detectar os desvios e para implementar ações corretivas no caso de atrasos. A variação da folga total é também um componente essencial do planejamento para avaliar o desempenho de tempo do projeto.

105 CONTROLE DO CRONOGRAMA Ferramentas e Técnicas 6/6 – Gráficos de barras de comparação de cronograma Visa facilitar a análise do progresso do cronograma, que exibe duas barras para cada atividade do cronograma. Uma barra mostra o andamento atual real e a outra mostra o andamento da linha de base do cronograma do projeto aprovado, mostrando visualmente onde o cronograma progrediu conforme planejado ou onde ocorreram defasagens.

106 CONTROLE DO CRONOGRAMA Saídas 1/9 – Dados do modelo de cronograma - atualizações Uma atualização é qualquer modificação nas informações no modelo do cronograma. As partes interessadas são notificadas. São desenvolvidos novos diagramas de rede exibindo as modificações. Em alguns casos é necessário desenvolver um novo cronograma, de tão grande são as alterações.

107 CONTROLE DO CRONOGRAMA Saídas 2/9 – Linha de base do cronograma - atualizações A solicitação de mudanças aprovadas pode determinar a criação de uma nova linha de base do cronograma. A linha de base do cronograma original e o modelo de cronograma são salvos antes de criar a nova linha de base do cronograma, evitando a perda de dados históricos do cronograma do projeto.

108 CONTROLE DO CRONOGRAMA Saídas 3/9 – Medições de desempenho Atualização dos valores calculados da variação de prazos (VP) e do índice de desempenho de prazos (IDP) para os componentes da EAP.

109 CONTROLE DO CRONOGRAMA Saídas 4/9 – Mudanças solicitadas As mudanças solicitadas são processadas para revisão e destinação pelo processo Controle integrado de mudanças.

110 CONTROLE DO CRONOGRAMA Saídas 5/9 – Ações corretivas recomendadas Uma ação corretiva é tudo que é feito para que o desempenho futuro esperado de prazos do projeto fique de acordo com a linha de base do cronograma aprovado do projeto. O que inclui as ações especiais tomadas para garantir o término de uma atividade do cronograma no prazo ou com o menor atraso possível.

111 CONTROLE DO CRONOGRAMA Saídas 6/9 – Ativos de processos organizacionais - atualizações As alterações são documentados nos ativos de processos organizacionais, de forma que integrem o banco de dados histórico tanto para o projeto, bem como para outros projetos da organização.

112 CONTROLE DO CRONOGRAMA Saídas 7/9 – Lista de atividades – atualizações ( ) Atualização na lista de atividades das atividades.

113 CONTROLE DO CRONOGRAMA Saídas 8/9 – Atributos da atividade – atualizações ( ) Atualização de atributos da atividade.

114 CONTROLE DO CRONOGRAMA Saídas 9/9 – Plano de gerenciamento do projeto – atualizações O componente plano de gerenciamento do cronograma (texto introdutório do Capítulo 6) do plano de gerenciamento do projeto (4.3) é atualizado para refletir as mudanças aprovadas resultantes do processo Controle do cronograma e para refletir como o cronograma do projeto será gerenciado.

115 115 Dúvidas

116 116 n PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), PMBOK Guide, 3ª edição, n MULCAHY, R., PMP Exam Prep, 5ª edição, n PHILLIPS, J., Guia de estudos do Project Management Professional, 2ª edição, Bibliografia

117 117 Histórico de Revisões VersãoDataDescriçãoAutor /09/2008Versão InicialGustavo Oliveira /09/2008ExercíciosGustavo Oliveira /09/ e 6.4Rangel e Milene /09/ e 6.6Rangel e Milene

118 118 Exercícios 1. What is the duration of a milestone? A. Shorter than the duration of the longest activity. B. Shorter than the activity it represents. C. There is no duration. D. Same length as the activity it represents. Explanation: A milestone shows the completion of a series of activities or work packages. Therefore it takes no time of its own. With this in mind, choice C is the best answer. Fonte: MULCAHY, R., PMP Exam Prep, 5ª edição, 2005, p.184.

119 119 Exercícios 2. A dependency requiring that design be completed before manufacturing can start is an example of a: A. discretionary dependency. B. external dependency. C. mandatory dependency. D. scope dependency. Explanation: Since the dependency is required, it could not be discretionary (choice A) and therefore must be mandatory. No mention is made that the dependency comes from a source outside the project, so external (choice B) is not correct. Scope dependency (choice D) is not a defines term. The key word in this question is “requires.” The question defines a mandatory dependency. Fonte: MULCAHY, R., PMP Exam Prep, 5ª edição, 2005, p.183.

120 120 Exercícios 3. Which of the following is CORRECT? A. A critical path can run over a dummy. B. There can be only one critical path. C. The network diagram will change every time the end date changes. D. A project can never have negative float. Explanation: This question tests your knowledge about a number of topics. There can often be more than one critical path (choice B) but you might adjust to decrease risk resulting in only one critical path. Choice C uses the word “will.” The network diagram may change or it may not, depending on the amount of schedule reserve and the reason for the change to the schedule. You can have negative float (choice D) if you are behind schedule. Only choice A is correct. Fonte: MULCAHY, R., PMP Exam Prep, 5ª edição, 2005, p.184.

121 121 Exercícios 4. A project manager is trying to coordinate all the activities on the project and has determined the following: Activity 1 can start immediately and has an estimated duration of one week. Activity 2 can start after activity 1 is completed and has an estimated duration of four weeks. Activity 3 can start after activity 2 is completed and has an estimated duration of five weeks. Activity 4 can start after activity 1 is completed and has an estimated duration of eight weeks. Both activities 3 and 4 must be completed before the end of the project. What is the duration of the critical path for this project? A. 10. B. 11. C. 14. D. 8. Explanation: You need to draw a network diagram for this question. This diagram has two paths: Start, 1, 2, 3, End and Start, 1, 4, End. The length of the first path is 10 and the second is nine making the first path critical and the duration of the critical path 10. Notice that almost every other answer someone could pick is also listed. Fonte: MULCAHY, R., PMP Exam Prep, 5ª edição, 2005, p.185.

122 122 Exercícios 5. A project has three critical paths. Which of the following BEST describes how this affects the project? A.It makes it easier to manage. B.It increases the project risk. C. It requires more people. D. It makes more expensive. Explanation: Though having three critical paths could REQUIRE more people (choice C) or more cost (choice D) the answer that is definitely and always true is B. Because you need to manage three critical paths, there is more risk that something could happen to delay the project. Fonte: MULCAHY, R., PMP Exam Prep, 5ª edição, 2005, p.184.

123 123 Exercícios 6. Lag means: A.The amount of time an activity cab be delayed without delaying the project finish date. B.The amount of time an activity can be delayed without delaying the early star date. C.Waiting time. D.The product of a forward and a backward pass. Explanation: Total float and free float (choices A and B) are the time an activity can be delayed without impacting the entire project or the next activity. CPM (choice D) is a schedule network analysis technique, not waiting time. Choice C is the correct answer. Fonte: MULCAHY, R., PMP Exam Prep, 5ª edição, 2005, p.183.

124 124 Exercícios 7. During project executing, a large number of changes are made to the project. The project manager should: A.Wait until all changes are know and print out a new schedule. B.Make approved changes as need, but retain the schedule baseline. C.Make only the changes approved by management. D.Talk to management before any changes are made. Explanation: A project manager must be more in control of the project than choices C and D reflect. Choice A is a common error many project managers make. Instead, the project manager should be controlling the project throughout the completion of the project. Fonte: MULCAHY, R., PMP Exam Prep, 5ª edição, 2005, p.190.

125 125 Exercícios 8. You are a project manager for a new product development project that has four levels on the work breakdown structure, and has been sequenced using the arrow diagramming method. The duration estimated have been compressed and a schedule created. What time management activity should do next? A.Begin schedule control. B.Begin activity resource estimating. C.Analogously estimate the schedule. D.Gain approval Explanation: Choices B and C should have already been completed. The situation described is within the schedule development process of time management. Choice A is the next time process after schedule development, but schedule development is not finished. Final approval (choice D) of the schedule by the stakeholders is need before one has a project schedule. Fonte: MULCAHY, R., PMP Exam Prep, 5ª edição, 2005, p.188.

126 126 Exercícios 9. To control the schedule, a project manager is reanalyzing the project to predict project duration. She does this by analyzing the sequence of activities with the least amount of scheduling flexibility. What technique is she using? A.Critical path method. B.Flowchart. C.Precedence diagramming. D.Work breakdown structure. Explanation: There are only two choices related to scheduling: A and C. Choice C, however, is a diagramming technique that deals with the relationship between activities, not schedule flexibility. Fonte: MULCAHY, R., PMP Exam Prep, 5ª edição, 2005, p.183.

127 127 Exercícios 10. Which of the following are GENERALLY illustrated BETTER by charts than network diagrams? A.Logical relationships. B.Critical paths. C.Resource trade-offs. D.Progress or status. Explanation: The bar chart (or Grant chart) is design to show a relationship of activities to time. This is best used when demonstrating progress or status as a factor of time. Fonte: MULCAHY, R., PMP Exam Prep, 5ª edição, 2005, p.183.

128 128 Exercícios 11. If the optimistic estimate for an activity is 12 days, and the pessimistic estimate is 18 days, what is the standard deviation of this activity? A.1. B.1-3. C.6. D.3. Explanation: The standard deviation is computed by: (P-O)/6. Therefore, the answer is (18-12)/6 = 6/6 = 1. Fonte: MULCAHY, R., PMP Exam Prep, 5ª edição, 2005, p.183.

129 129 Exercícios 12. Which of the following BEST describes the relationship betweens standard deviation and risk? A.Nothing. B.Standard deviation tells you if the estimate is accurate. C.Standard deviation tells you how unsure the estimate is. D.Standard deviation tells you if the estimate includes a pad. Explanation: Choice A is not best, as the standard deviation tells you the amount of uncertainty or risk involved in the estimate for the activity. An estimate can have a wide range (choice B) and still be accurate if the item estimated includes risks. Choice D cannot be best answer since there is no such thing as a pad in project management. An estimate might be inflated, but it is because of risks, not padding. Fonte: MULCAHY, R., PMP Exam Prep, 5ª edição, 2005, p.183.

130 130 Exercícios 13. When would a milestone chart be used instead of a bar chart? A.Project planning. B.Reporting to team members. C.Reporting to management. D.Risk analysis. Explanation: Project planning (choice A) would use both types of charts. Team members (choice B) need to see details and so they need a bar chart rather than a milestone chart. Risk analysis (choice D) COULD make use of both charts. A milestone chart is used instead of a bar chart for any situation where you want to report in a less detailed way (choice C). Bar charts can scare people with their complexity and often show too much detail to be worthwhile on a management level. Milestone charts are more effective for reporting to management. Fonte: MULCAHY, R., PMP Exam Prep, 5ª edição, 2005, p.183.

131 131 Exercícios 14. The precedence diagram method (activity-on-node) is different from the arrow diagramming method (activity-on-arrow) because a precedence diagram: A.Can use a PERT. B.Has four relationships among the activities. C.Has only finish-to-finish relationship. D.May use dummy activities. Explanation: Choices A, C, and D apply only to activity-on- arrow diagrams. B is the correct answer. Fonte: MULCAHY, R., PMP Exam Prep, 5ª edição, 2005, p.183.

132 132 Exercícios 15. Which of the following is BEST thing to do to try to complete a project two days earlier? A.Tell senior management that the project’s critical path does not allow the project to be finish earlier. B.Tell your boss. C.Meet with the team and look for options for crashing or fast tracking the critical path. D.Work hard and see the project status is next month. Explanation: This is a question that asks about problem solving. Only choice C relates to “evaluate”. Choices B and D do not try to solve the real problem. Choice A is just an untrue statement. Fonte: MULCAHY, R., PMP Exam Prep, 5ª edição, 2005, p.183.

133 133 Exercícios 16. In attempting to complete the project faster, the project manager looks at the cost associated with crashing each activity. The BEST approach to crashing would also inclued looking at the: A.Risk impact of crashing each activity. B.Customer’s opinion of which activities to crash. C.Boss’s opinion of which activities to crash and which order. D.Project life cycle phase in which the activity is due to occur. Explanation: You may or may not need your customer’s (choice B) or your boss’s (choice C) input but you definitely need to include an analysis of risk. Choice A is broader than choice D and therefore is better. Fonte: MULCAHY, R., PMP Exam Prep, 5ª edição, 2005, p.185.

134 134 Exercícios 17. Which of the following includes asking team members about the time estimates for their activities and reaching agreement on the calendar date for each activity? A.Activity sequencing B.Schedule development C.Scope definition D.Creating a project charter Explanation: By the time activity is taking place, activity sequencing (choice A) scope definition (choice C) and creating a project charter (choice D) would be completed. Fonte: MULCAHY, R., PMP Exam Prep, 5ª edição, 2005, p.185.

135 135 Exercícios 18. During project planning, you estimate the time needed for each activity and then ass the estimates to create the project estimate. You commit to completing the project by this date. What is WRONG with this scenario? A.The team did not create the estimate and estimating takes too long using that method. B.The team did not create the estimate and a network diagram was not used. C.The estimate is too long and should be created by management. D.The project estimate should be the same as the customer’s required completion date. Explanation: Time estimates for the activities should be created by the team and should not be added. Some activities may take place concurrently. Therefore, choice B must be the correct answer. Fonte: MULCAHY, R., PMP Exam Prep, 5ª edição, 2005, p.186.

136 136 Exercícios 19. A project manager has received activity duration estimates from his team. Which of the following does he need in order to complete schedule development? A.Change request. B.Schedule change control system. C.Recommended corrective actions. D.Reserves. Explanation: Schedule development includes all work and uses all inputs needed to come up with a finalized, realistic schedule. One would need time reserves (choice D) in order to complete a schedule. All of the other items are parts of schedule control and occur after schedule development. Fonte: MULCAHY, R., PMP Exam Prep, 5ª edição, 2005, p.186.

137 137 Exercícios 20. Você é o gerente do Projeto JHG. Esse projeto tem 32 facilitadores e requer atividades de implementação na América do Norte e Sul. Você foi solicitado a fornecer uma estimativa de duração para o projeto. Dos itens a seguir, qual oferecerá o melhor nível de detalhe em sua estimativa? a.O calendário de recursos b. Uma ordem de grandeza c. Um documento de requisitos d. Uma análise dos facilitadores O Calendário de recursos é a melhor opção para esse cenário já que é a única entrada de estimativa de duração de atividades listada

138 138 Exercícios 21. Você é o gerente do Projeto MNB. Você e sua equipe de projeto estão para entrar no processo de estimativa de duração das atividades. Qual dos itens a seguir não será útil em sua reunião? a. Restrições b. Suposições c. A licença do projeto d. Riscos identicados A licença do projeto não é uma entrada para o processo de estimativa de duração de atividades

139 139 Exercícios 22. Qual dos itens a seguir não é uma saída do processo de estimativa de duração de atividades? a. WBS b. Atualizações na lista de atividades c. Uma base de estimativa d. Estimativas de duração A WBS não é uma saída de estimativa de duração de atividades.

140 140 Exercícios 23. Você é o gerente de projeto de uma empresa de construção. Sua empresa foi contratada para fazer a perfuração de um poço que dará lugar a uma instalação em Pernambuco. A especificação do poço foi documentada, mas sua empresa tem pouca experiência em perfuração de poços em Pernambuco. O facilitador está preocupado com a precisão de suas estimativas de tempo já que o solo e as rochas em Pernambuco são muito diferentes do solo em seu estado natal. Qual dos itens a seguir você pode usar para assegurar que as estimativas de seu projeto sejam precisas? a. Uma ordem de grandeza b. Um banco de dados comercial de estimativa de duração c. Contratadores locais d. Amostras de solo do governo de Pernambuco Bancos de dados comerciais de estimativas de duração são recursos válidos como confirmação ou base de estimativas de tempo.

141 141 n Critical Path (Caminho Crítico) n Uma série de atividades que determinam a duração de um projeto. n Slack, Float ou Total Float (Frouxo, Folga) n Representam a quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem prejudicar a data final do projeto. Seqüenciamento de atividades Definições sobre Diagramas: MDP e MDS Todas as atividades do CAMINHO CRÍTICO tem Slack igual a zero!

142 142 n Early Start (ES) n Data mais cedo que uma atividade pode iniciar quando suas antecessoras são executadas no tempo estimado. n Early Finish (EF) n Data mais cedo que uma atividade pode terminar começando na sua ES e sendo executada no tempo estimado. Seqüenciamento de atividades Definições sobre Diagramas: MDP e MDS

143 143 n Late Start (LS) n Data mais tarde que uma atividade pode iniciar sem prejudicar o cronograma. n Late Finish (LF) n Data mais tarde que uma atividade pode terminar sem prejudicar o cronograma. Seqüenciamento de atividades Slack = Late Start – Early Start Slack = Late Finish – Early Finish Definições sobre Diagramas: MDP e MDS

144 144 Seqüenciamento de atividades Construindo Diagramas de Rede PDM Técnicas e Ferramentas Convenções X = Identificação da Atividade (d) = Duração Early Start (ES) Early Finish (EF) Late Start (LS) Late Finish (LF) Fonte : Desk Reference (Slack) Precedência entre Atividades Precedência entre Atividades no Caminho Crítico

145 145 Construindo Diagramas de Rede MDP Guia ES=Maior EF atividade Precedente + 1 EF= ES + Duração -1 Calculando ES e EF Exercícios Early Start (ES) Early Finish (EF) Late Start (LS) Late Finish (LF)

146 146 Construindo Diagramas de Rede MDP Guia ES=Maior EF atividade Precedente + 1 EF= ES + Duração -1 Calculando ES e EF Exercícios Early Start (ES) Early Finish (EF) Late Start (LS) Late Finish (LF)

147 147 Construindo Diagramas de Rede MDP Guia LF=Menor LF atividade Posterior - 1 LS= LF - Duração + 1 Slack = LF - EF Calculando LS, LF e Slack Exercícios Early Start (ES) Early Finish (EF) Late Start (LS) Late Finish (LF)

148 148 Construindo Diagramas de Rede MDP Determinando o Caminho Crítico Exercícios Early Start (ES) Early Finish (EF) Late Start (LS) Late Finish (LF)

149 149 Seqüenciamento de atividades Construindo Diagramas de Rede MDS Técnicas e Ferramentas Convenções Atividades Atividades no Caminho Crítico Identificação da Atividade Tempo de Duração ES-Earliest Start EF-Earliest Finish LS-Latest Start LF-Latest Finish C (8,10) 2 (15,17) Fonte: Kerzner Start End

150 150 Construindo Diagramas de Rede MDS Guia ES=Maior EF atividade Precedente + 1 EF= ES + Duração -1 Calculando ES e EF Forward Pass A B C D E Tempo Total X Semanas Start End Exercícios A (ES, EF) D (LS, LF)

151 151 Construindo Diagramas de Rede MDS Guia ES=Maior EF atividade Precedente + 1 EF= ES + Duração -1 Calculando ES e EF Forward Pass B(4,6) C(4,6) D(7,14) E(15,18) Tempo Total X Semanas Start End A(1,3) Exercícios A (ES, EF) D (LS, LF)

152 152 Construindo Diagramas de Rede MDS Calculando ES e EF Backward Pass 3(1,3) 3(4,6) 3(12,14) 8(7,14) 4(15,18) Tempo Total 18 Semanas Guia LF=Menor LF atividade Posterior - 1 LS= LF - Duração + 1 Slack = LF - EF B(4,6) C(4,6) D(7,14) E(15,18) Start End A(1,3) Exercícios A (ES, EF) D (LS, LF)

153 153 Construindo Diagramas de Rede MDS Tempo Total 18 Semanas Determinando o Caminho Crítico (0) (8) (0) 3(1,3) 3(4,6) 3(12,14) 8(7,14) 4(15,18) B(4,6) C(4,6) D(7,14) E(15,18) Start End A(1,3) Exercícios A (ES, EF) D (LS, LF)

154 154 Construir as redes MDP (PDM) e MDS (ADM) para um projeto cujas atividades da WBS são: AtividadeDescriçãoDuraçãoPrecedência aPlanejamento da gerencia de riscos3- bIdentificação dos riscos15a cAnálise qualitativa dos riscos5a dAnálise quantitativa dos riscos15b,c ePlanejamento de resposta a riscos5c fControle e monitoração de riscos15e gAtividades práticas10e hSimulações do ExamePMO5d,f,g Exercícios

155 155 Construindo a rede MDS Calculando ES e EF Guia ES=Maior EF atividade Precedente + 1 EF= ES + Duração -1 ForwardPassForwardPass Start End A(1,4) B(5,9) D(20,34) C(5,19) F(25,39) E(20,24) G(25,34) H(40,44) 3(x,y) 5(x,y) 15(x,y) 5(x,y) 10(x,y) 15(x,y) 5(x,y) A(1,4) B(5,9) D(20,34) C(5,19) F(25,39) E(20,24) G(25,34) H(40,44) 3(x,y) 5(x,y) 15(x,y) 5(x,y) 10(x,y) 15(x,y) 5(x,y) 8 G’ C’ Exercícios A (ES, EF) D (LS, LF)

156 156 Construindo a rede MDS Calculando LS e LF Guia LF=Menor LF atividade Posterior - 1 LS= LF - Duração + 1 Slack = LF - EF BackwardPass 5(20,24) (0) (15) (5) BackwardPass Start End A(1,4) B(5,9) D(20,34) C(5,19) F(25,39) E(20,24) G(25,34) H(40,44) 3(1,4) 15(25,39) 15(5,19) 5(20,24) 10(30,39) 15(25,39) 5(40,44) A(1,4) B(5,9) D(20,34) C(5,19) F(25,39) E(20,24) G(25,34) H(40,44) 8 G’ C’ Exercícios A (ES, EF) D (LS, LF)

157 157 Seqüenciamento de atividades Técnicas e Ferramentas Exercício : Construindo a rede MDS Determinando o Caminho Crítico 5(20,24) (0) (15) (5) Start End A(1,4) B(5,9) D(20,34) C(5,19) F(25,39) E(20,24) G(25,34) H(40,44) 3(1,4) 15(25,39) 15(5,19) 5(20,24) 10(30,39) 15(25,39) 5(40,44) A(1,4) B(5,9) D(20,34) C(5,19) F(25,39) E(20,24) G(25,34) H(40,44) 8 G’ C’ A (ES, EF) D (LS, LF)

158 158 Seqüenciamento de atividades Técnicas e Ferramentas Exercício : Construindo a rede MDP Determinando o Caminho Crítico Early Start (ES) Early Finish (EF) Late Start (LS) Late Finish (LF)


Carregar ppt "Project Management Institute Making project management indispensable for business results Project Management Institute Adamastor Rangel |"

Apresentações semelhantes


Anúncios Google