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1 Haroldo Ribeiro Produtividade Meses Produção/h.

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1 1 Haroldo Ribeiro Produtividade Meses Produção/h

2 2 Índice Evolução da Manutenção Origem do TPM Características Os 5 Pilares Básicos Os 8 Pilares Complementares As Grandes Perdas Causas de Fracasso Prêmio TPM TPM x TQC TPM x 5S Mais informações sobre TPM Etapas

3 3 Evolução da Manutenção ÉpocaCaracterísticasConseqüênciasManutenção Até a Segunda Grande Guerra Baixa mecanização Poucas máquinas Demanda maior que a oferta Equipamentos simples e robustos Paralisações não afetavam as vendas Máquinas fáceis de consertar Manutenção corretiva Pouca especialização De 1950 até 1975 Aumento da demanda Maior tecnologia Maior mecanização Aumento do número de máquinas Máquinas mais complexas Elevação dos custos de manutenção Introdução da Manutenção Preventiva em intervalos fixos Desenvolvimento de sistemas de planejamento e controle de manutenção Maior especialização A partir de 1975 Aumento de competitividade através de redução de custo do produto Introdução de sistemas de produção puxada (just-in- time) Preocupação crescente com segurança e meio ambiente Maior disponibilidade e confiabilidade do equipamento Preocupação com o Custo do Ciclo de Vida Introdução do Monitoramento e da Manutenção Preventiva com Base nas Condições e do Monitoramento (Preditiva) Análise do custo de Manutenção com base na confiabilidade Análise dos Modos e efeitos das falhas Alta especialização

4 4 Origem do TPM Criado no Japão em 1967 pela JIPM Reconhecido a partir de 1971 com o Prêmio PM concedido à Nippon Denso Co. Ltd. (Grupo Toyota) Cristalização de técnicas de manutenção preventiva, manutenção do sistema de produção, Prevenção da Manutenção e engenharia de confiabilidade.

5 5 Características do TPM Construção de uma estrutura corporativa visando a máxima eficácia dos sistemas de produção Envolvimento de todos para prevenir cada tipo de perda (visando acidente zero, defeito zero e falha zero) Envolvimento de todos os departamentos Envolvimento de todos os níveis. TPM

6 6 Resultados de TPM (2,5 a 3 anos de implantação) FATORITEM DE CONTROLE QUALIDADERedução do nível de produtos defeituosos: 1 /10 Redução do número de reclamações internas e externas: 1/4 PRODUTIVIDADE Aumento de Produtividade: 1,5 a 2 vezes Aumento da disponibilidade operacional das máquinas: 1,5 a 2 vezes Redução de paradas acidentais das máquinas: 1/10 a 250 vezes CUSTOEconomia de Energia Redução do custo de manutenção/unidade produzida: 30 a 40% Simplificação do processo (redução de etapas) ATENDIMENTORedução do volume estocado: 50% Aumento do cumprimento do prazo MORALAumento do número de sugestões: 5 a 10 vezes Redução do absenteísmo Redução/eliminação dos acidentes de trabalho: Zero MEIO-AMBIENTERedução/eliminação da poluição: Zero Redução de gastos com tratamento de rejeitos

7 7 Interação do TPM com outros Programas Estratégicos TPM 5S Kaizen ISO 9001 ISO OSHAS Just in Time RCM PDCA FMEA CEP One Piece Flow Poka-Yoke CCQ6 Sigmas Gestão à Vista

8 8 Etapas de Implantação 1.Declaração oficial de adoção do TPM 2.Treinamento introdutório 3.Estruturação dos comitês para implementação 4.Definição de diretrizes e Metas globais 5.Elaboração do Plano Diretor 6.Evento de lançamento do TPM 7.Atividades de Melhoria Individual 8.Estruturação da Manutenção Autônoma 9.Manutenção Planejada 10.Educação e Treinamento 11.Melhorias no Projeto 12.Execução total do TPM

9 9 Metodologia de Implantação do TPM Sensibilização da alta e da média gerências Auditoria Plano de Ação Treinamento e Melhorias EstruturaçãoTreinamento Introdutório TPM Discussão de Metas Preparação Consolidação? Introdução de Outros Equipamentos Treinamento para equipes de outros equipamentos

10 10 TPM Manutenção Produtiva Total Comprometimento de Todos Melhorias Individuais Manutenção Autônoma Manutenção Planejada Educação e Treinamento Melhorias no Projeto Os 5 Pilares Básicos do TPM

11 11 Os 8 Pilares do TPM TPM Manutenção Produtiva Total Melhorias Individuais Manutenção Autônoma Manutenção Planejada Educação e Treinamento Melhorias no Projeto Melhorias Administrativas Manutenção da Qualidade Segurança, Saúde e Meio Ambiente

12 12 Melhorias Individuais Atacar perdas através de Grupos de Melhorias Eliminar desgaste acelerado estabelecendo condições básicas do equipamento (limpeza, lubrificação e aperto) Eliminar desgaste acelerado usando o equipamento de acordo com as condições de projeto Restaurar equipamento para suas condições ideais removendo desgastes Restaurar processos para as suas condições ideais eliminando ambiente que causa desgaste acelerado Aumentar vida útil do equipamento corrigindo deficiências de projeto Eliminar falhas imprevistas melhorando habilidades de operação e manutenção 5 Pilares 8 Pilares

13 13 Processos Contínuos em Relação aos Seriados Diversos equipamentos Uso de equipamentos estáticos Controle centralizado e poucos operadores Diversos problemas relacionados aos equipamentos Alto consumo de energia Uso de equipamentos em standby e bypasses Alto risco de acidentes e poluição.

14 14 As 8 Grandes Perdas (Processo Contínuo) Índice de = Taxa de Produção Média Real X 100 (%) Performance Taxa de Produção Padrão Operacional = D X 100 (%) IPO C Índice de = Tempo Calendário X 100 (%) Tempo Tempo Calendário Operacional = C X 100 (%) ITO A Índice de = Produção X 100 (%) Produtos Produção Aprovados = E X 100 (%) IPA D 1 - Parada Programada 2 - Ajuste de Produção 3 - Falha do Equipamento 4 - Falha do Processo 8 - Reprocesso 7 - Produto Defeituoso 6 - Produção Anormal 5 - Produção Normal Tempo Calendário (A) Tempo de Trabalho (B) Paradas Progra- madas Paradas Repentinas Tempo Líquido (D) Baixo Rendi- mento Tempo Efetivo Opera- cional (E) Defeito Distribuição das Perdas As 8 Grandes Perdas Cálculo do Rendimento Operacional Global Rendimento Operacional Global (ROG) = ITO x IPO x IPA Tempo Operacional (C)

15 15 As 6 Grandes Perdas (Processo Seriado) Índice de = Taxa de Produção Média Real x 100 (%) Performance Taxa de Produção Padrão Operacional = C x 100 (%) IPO B ID = Tempo de Carga x 100 (%) Tempo de Carga = B x 100 (%) ITO A Índice de = Produção x 100 (%) Produtos Produção Aprovados = D x 100 (%) IPA C Tempo de Carga (A) Tempo Operacional (B) Paradas Tempo Efetivo Operacional (C) Baixo Rendi- mento Tempo Efetivo de Produção (D) Defeito Distribuição das Perdas As 6 Grandes Perdas Cálculo do Rendimento Operacional Global Rendimento Operacional Global (ROG) = ITO x IPO x IPA 2 - Mudança de Linha 1 - Parada Acidental 6 - Defeito no Início do Processo 5 – Defeito no Processo 4 - Queda de Velocidade 3 - Pequenas Paradas/ Operação em vazio

16 16 As Perdas que influenciam a Eficiência dos Equipamentos Manutenção Programada Defeito/Falha do Equipamento Ajustes do Equipamento Troca de Ferramental/Gabaritos Pequenas Paradas e Ociosidade Redução do Desempenho Correção de Defeitos Defeito no início de Funcionamento

17 17 As Perdas que influenciam a Eficiência das Pessoas Falhas Administrativas (espera por instruções e por materiais) Falhas Operacionais Desorganização da Linha de Produção Falhas da Logística Medições e Ajustes Excessivos

18 18 As Perdas que influenciam a Eficiência da Utilização de Materiais e Energia Desperdício de Energia Perdas de materiais (defeito, acionamento inicial, cortes, peso, excessos) Matrizes, Ferramentas e gabaritos

19 19 Etapas para a Quebra Zero Reduzir variação nos intervalos de falhas (Restaurar desgaste; prevenir desgaste acelerado; estabelecer condições básicas; adequar as condições ao uso; eliminar desgaste acelerado; preparar inspeções diárias usuário-amigo e padrões de lubrificação) Aumentar a vida útil do equipamento (Corrigir defeitos de projeto e fabricação; prevenir maiores quebras de recorrência; prevenir erros de operação e reparos) Periodicamente remover desgastes (executar serviços e inspeções periódicas; estabelecer trabalho de manutenção e padrões de inspeção; controlar sobressalentes e materiais de manutenção; reconhecer sinais de anormalidade de processo) Predizer vida do equipamento de acordo com as suas condições

20 20 Ferramentas para a Solução de Problemas Crônicos RCM (Manutenção Centrada em Confiabilidade) P-M Analysis (Análise do Fenômeno Físico-Mecânico) Análise Por que - Por que FMEA (Análise de Modo e Efeito de Falhas) Análise de valor Sete Ferramentas da Qualidade (MASP, PDCA).

21 21 Manutenção Autônoma Habilitar operador à cuidar adequadamente do equipamento 1.Limpeza Inicial 2.Eliminação de Fontes de Problemas e Locais de difícil acesso 3.Padrões de Lubrificação e Limpeza 4.Inspeção Geral 5.Inspeção Autônoma 6.Organização e Ordem do local de trabalho 7.Consolidação do Autocontrole. 5 Pilares 8 Pilares

22 22 Etapa 1 – Limpeza Inicial 1.Limpeza do equipamento com o apoio da Manutenção 2.Identificação de anomalias através de Etiquetas 3.Resolução das anomalias identificadas em curto prazo 4.Plano para eliminação das anomalias mais complexas 5.Levantamento de perdas de acordo com planilhas específicas 6.Manutenção da Limpeza Básica

23 23 Etapa 2 – Eliminação de Fontes de Problemas e Locais de difícil acesso 1.Identificação de Fontes de Problemas e de Locais de Difícil Acesso através de etiquetas 2.Plano para eliminação Fontes de Problemas e dos Locais de Difícil Acesso 3.Eliminação das Fontes de Problemas e dos Locais de Difícil Acesso 4.Utilização de Lições de Um Ponto ou Ponto a Ponto para Convivência adequada com os problemas e para os Casos de Melhorias propostas ou realizadas

24 24 Etapa 3 – Padrões de Lubrificação e Limpeza 1.Elaboração de Procedimentos e Check-Lists de Limpeza e de Lubrificação pela Manutenção 2.Disponibilização de recursos necessários para a Limpeza e a Lubrificação 3.Treinamento dos operadores nos procedimentos e nos check-lists de Limpeza e de Lubrificação 4.Instalação de etiquetas de cinco sentidos para facilitar inspeções 5.Execução dos check-lists pelos operadores 6.Acompanhamento da execução dos check-lists pela Manutenção

25 25 Etapa 4 – Inspeção Geral 1.Levantamento de necessidades dos operadores para habilidades em equipamentos 2.Elaboração de Lições de Um Ponto ou Ponto a Ponto de Conhecimento Básico em equipamentos pela Manutenção 3.Disponibilização de recursos necessários para os treinamentos em equipamentos 4.Treinamentos teóricos e práticos dos operadores de acordo com as necessidades levantadas pela Manutenção

26 26 Etapa 5 – Inspeção Autônoma 1.Complementação dos Procedimentos e Check-Lists de Limpeza e de Lubrificação com as habilidades adquiridas pelos operadores na Etapa 4. 2.Treinamento dos operadores nos Procedimentos e Check-Lists definitivos 3.Complementação de instalação de etiquetas de cinco sentidos e de controles visuais para facilitar inspeções 4.Execução dos check-lists e pequenos reparos pelos operadores 5.Acompanhamento da execução dos check-lists e pequenos reparos pela Manutenção

27 27 Etapa 6 – Organização e Ordem do local de trabalho 1.Utilização dos recursos 2.Conservação dos recursos e instalações de apoio 3.Identificação dos recursos e locais de guarda 4.Arrumação dos recursos 5.Sinalizações para garantia da ordem e da limpeza 6.Descarte adequado de resíduos

28 28 Etapa 7 – Consolidação do Autocontrole 1.Habilidade dos operadores em equipamentos 2.Habilidade dos operadores em treinamento de outros 3.Disciplina dos Operadores 4.Resultados

29 29 Visão distorcida da Operação em relação ao TPM A tradução do “M” do TPM como “Maintenance” cria a idéia que se trata de uma ferramenta da área de Manutenção Teme que haverá uma sobrecarga de trabalho para os operadores em função da Manutenção Autônoma, aliviando a equipe de manutenção Pressa em replicar o TPM para todos os equipamentos Não costuma relacionar o custo de manutenção à disponibilidade do equipamento Não costuma relacionar custos da má manutenção com lucros cessante, acidentes e poluição. ???

30 30 O Papel da Operação com o TPM Registrar, calcular e analisar todas as perdas Operar corretamente o equipamento respeitando os procedimentos de operação e os limites do equipamento Manter o equipamento limpo, lubrificado e com parafusos e porcas devidamente apertados Inspecionar diária e periodicamente o equipamento para detecção precoce de anormalidades Relatar precisamente as falhas e os problemas Realizar pequenos reparos de acordo com os procedimentos e treinamentos desenvolvidos pela Manutenção Manter os registros de pequenos reparos Elaborar Lições de Um Ponto de Solução de Problemas e de Casos de Melhorias Dar apoio aos departamentos de projeto/engenharia/processo na definição de novos equipamentos.

31 31 Manutenção Planejada Aplicar engenharia de confiabilidade na gestão de equipamentos Levantamento da condição atual; Estabelecimento de uma organização de melhoria individual, restaurando as deteorações; Estabelecimento de um sistema de controle de informação; Estabelecimento de um sistema de manutenção programada; Estabelecimento de um sistema de manutenção preditiva; Mensuração dos resultados da manutenção. Pilares 8 Pilares

32 32 Confiabilidade Confiabilidade = e -t/MTBF x 100% Mortalidade Infantil Taxa de Falha ConstanteDesgaste Acelerado

33 33 Ranking ARanking BRanking C Segurança e Meio Ambiente Falha causaria sérios problemas de segurança e ambientais em áreas vizinhas Falha causaria alguns problemas de segurança e ambientais em áreas vizinhas Falha não causaria problemas de segurança ou ambientais em áreas vizinhas Qualidade e Lucro Falha causaria produtos defeituosos ou afetaria seriamente o lucro Falha causaria variação na qualidade ou afetaria moderadamente o lucro Falha não afetaria a qualidade ou o lucro Regime de Trabalho 24 horas/dia7 a 14 horas/diaIntermitente CustoFalha pararia a planta inteira Falha pararia apenas sistemas relevantes Há equipamentos reservas/ mais econômico esperar falhar e depois reparar Período de Manutenção Pára freqüentemente (cada seis meses ou mais) Pára ocasionalmente (aproximadamente um vez por ano) Dificilmente pára (menos que uma vez por ano) Manuteni- bilidade Tempo de reparo: 4 horas Custo: acima de US$ 1600 Tempo de reparo: 1 a 4 horas Custo: US$ Tempo de reparo: menos de 1 hora Custo: Menos de US$ 400 Critérios para Classificação de Equipamentos Item de Controle

34 34 O Papel da Manutenção com o TPM Dar suporte para a Manutenção Autônoma ( prover instruções para habilidades de inspeção e ajudar operadores prepararem padrões de inspeção; prover treinamento em técnicas de lubrificação, padronizar tipos de lubrificantes e ajudar operadores a formularem padrões de lubrificação; agir rapidamente nas anormalidades detectadas pelos operadores; dar assistência técnica nas atividades de melhoria ) Avaliar equipamento e entender condição atual (de forma científica) Restaurar deterioração e corrigir desgastes (Maior agilidade) Pesquisar e desenvolver novas tecnologias de manutenção Preparar/Revisar os procedimentos de manutenção Construir/Melhorar sistemas para manter registros de manutenção, dados manuseados e medições de resultados. Desenvolver e usar técnicas de análise de falhas e implementar medidas para prevenir recorrência de falhas graves Dar apoio aos departamentos de projeto/engenharia/processo na definição de novos equipamentos Controlar os sobressalentes, dispositivos, ferramentas e dados técnicos Definir/Revisar a Política de Manutenção (balanço corretiva X Preventiva X Preditiva) Auditar as atividades da Manutenção Autônoma Avaliar o sistema de Manutenção Planejada.

35 35 Educação e Treinamento Conscientizar e habilitar operadores e manutentores para o TPM Avaliar programa de treinamento atual e fixar política e estratégia de prioridade Projetar um programa de treinamento para melhorar habilidades da Operação e Manutenção Implementar o treinamento (Curriculum de treinamento; Planos e materiais para treinamento - 70% prática, 30% leitura; Salas de aula com 6 a 10 treinandos; treinamento) Projetar e desenvolver um programa de desenvolvimento de habilidades Promover um ambiente que encoraja auto-desenvolvimento Avaliar as atividades e planos para o futuro TPM Pilares 8 Pilares

36 36 Educação e Treinamento para TPM CaráterGerente de Operação Chefe de setor Líderes de Operação Manuten- tores Supervisores de Manutenção OperadoresNovos empregados Introdução ao TPM Introdução ao TPM Inspeção geral (treinamento no trabalho) Análise PM (treinamento no trabalho) Técnicas de manutenção (avançado) Técnicas de manutenção (básico) Seminário de TPM Gerenciamento de equipamentos Manutenção de equipamentos Mecatrônica (mecânica/microeletrônica) Grupos de aperfeiçoamento Participação em eventos de TPM Lições ponto-a- ponto (treinamen- to no trabalho) Obrigatório Estudos complementares Atividades voluntárias Técnicas de diagnóstico de equipamentos usando medidores de vibração Introdução ao TPM

37 37 Melhorias no Projeto Incorporar o conceito do “Custo do Ciclo de Vida” em novos equipamentos Etapa 1 - Investigar e analisar a situação atual Etapa 2 - Estabelecer um sistema de Melhorias no Projeto Etapa 3 - Iniciar o novo sistema e promover treinamento Etapa 4 - Aplicar o novo sistema definitivamente Pilares 8 Pilares

38 38 Custo do Ciclo de Vida (LCC) Preço do Equipamento Custo de Transporte Custo da Instalação Custos de Operações (Teste, Energia, Utilidades, Insumos) Custos de Manutenção (assistência técnica, oficina de manutenção, estrutura de manutenção, mão-de-obra especializada); Custos de treinamento Custos de estoque de sobressalentes Custos de ferramentas e equipamentos de teste Custos de reforma e alienação Custos com Aspectos Ambientais (poluição, radioatividade, descarte).

39 39 Melhorias no Projeto Etapa 1 - Investigar e analisar a situação atual 1.Desenhar o fluxograma de trabalho atual 2.Identificar problemas no fluxo 3.Esclarecer os mecanismos adotados para prevenir problemas no estágio de cotação do equipamento 4.Estabelecer quais problemas ocorrem na produção piloto, teste de operação, início de operação e quais ações corretivas foram tomadas 5.Identificar alguns atrasos que ocorrem durante a produção piloto, teste de operação e início de operação 6.Pesquisar quais as informações que estão sendo coletadas para o projeto de produto ou equipamento com altos níveis de utilidade, fabricabilidade, facilidade de garantia da qualidade, manutenibilidade, confiabilidade, segurança e competitividade

40 40 Melhorias no Projeto Etapa 2 - Estabelecer um sistema de Melhorias no Projeto 1.Analisar e projetar a estrutura básica requerida e definir seu escopo de aplicação 2.Analisar e estabelecer um sistema para acumular e usar as informações requeridas 3.Elaborar ou revisar os padrões e formulários necessários para operar o sistema

41 41 Melhorias no Projeto Etapa 3 - Iniciar o novo sistema e promover treinamento 1.Envolver as atividades passo-a-passo para cada fase e tópico 2.Ao mesmo tempo, treinar as pessoas nos padrões técnicos requeridos para implementar o novo sistema 3.Em cada passo, avaliar o novo sistema em termos de como as pessoas estão entendendo, como estão suas habilidades no uso da técnica, como está o retorno do uso no local de trabalho. 4.Usar os resultados desta avaliação para manter ou modificar o sistema e os vários padrões e documentos 5.Registrar os ganhos com o uso do sistema

42 42 Melhorias no Projeto Etapa 4 - Aplicar o novo sistema definitivamente 1.Aplicar o novo sistema em todas as áreas 2.Otimizar o custo do ciclo de vida e garantir o uso de informações no projeto de equipamentos e produtos 3.Identificar problemas que ocorrem em cada estágio. Pilares

43 43 Mais Informações sobre TPM  Manutenção da Qualidade  Segurança, Saúde e Meio Ambiente  Melhorias Administrativas  Como reduzir perdas por Parada Programada/defeito/falhas do equipamento  Etapas para a Quebra Zero  Como reduzir perdas por Ajustes  Como reduzir perdas por Setup  Como reduzir Falhas de Processo  Como reduzir perdas por Ociosidade e Pequenas Paradas  Como reduzir perdas por Baixo Desempenho  Como reduzir defeitos Crônicos do Produto  Como reduzir perdas de Materiais e Energia

44 44 Manutenção da Qualidade 1.Preparar uma matriz de Garantia da Qualidade 2.Preparar uma tabela de análise das condições das entradas (in- put) da produção 3.Planejar solução do problema 4.Avaliar seriedade dos problemas 5.Usar Análise P-M para bloquear as causas dos problemas 6.Simular impacto com as medidas propostas 7.Implementar Melhorias 8.Revisar as condições de entradas de produção 9.Consolidar e confirmar pontos de verificação 10.Preparar uma tabela de controle da qualidade de componentes e garantir a qualidade através de um rigoroso controle das condições. 8 Pilares

45 45 Segurança, Saúde e Meio Ambiente Contribuição dos demais pilares Rotinas de Segurança Atividades para aumentar a confiabilidade dos equipamentos Auditorias de segurança. 8 Pilares

46 46 Melhorias Administrativas Transformar escritórios em “Fábrica de Informações” Eliminar tudo que reduz a eficácia do sistema de produção Eliminar as perdas administrativas associadas com o trabalho, criando um sistema de alta produtividade, capaz de fornecer alta qualidade, pontualidade e informações confiáveis Desenvolvendo pessoas capazes de manter e melhorar continuamente, o novo e mais eficaz sistema. 8 Pilares

47 47 Como reduzir perdas por Parada Programada/defeito/falhas do equipamento Reduzir períodos de paradas Melhorar a eficiência da equipe de manutenção Reduzir períodos de paradas Melhorar a eficiência da equipe de manutenção Criar novas atitudes. Entender os dois tipos de quebras: perda da função e redução da função Melhorar o gerenciamento do equipamento atacando as quebras crônicas (melhorar a relação entre Manutenção e Operação e dimensionar as perdas) Expor defeitos ocultos (física e psicologicamente) Manter condições básicas do equipamento - limpeza, lubrificação e aperto de parafusos Cumprir as condições de operação Restaurar deterioração Corrigir projetos ineficazes Melhorar habilidades da Operação e Manutenção)

48 48 Como reduzir perdas por Ajustes Manter alta a qualidade dos produtos, custo baixo, prazo de entrega adequados Melhorar o produto principal Desenvolver e lançar novos produtos. Eliminar as operações ineficazes de ajustes Melhorar os ajustes inevitáveis Elaborar planos de produção baseados na demanda e no estoque.

49 49 Como reduzir perdas por Setup Revisar os procedimentos de Setup, principalmente melhorando a linguagem Converter setup interno em externo – Fazer pré-montagem, usar padrões e gabaritos, eliminar ajustes, usar gabaritos intermediários Encurtar tempo de setup interno - simplificar mecanismos de aperto, adotar operações paralelas, otimizar o número de trabalhadores e divisão de mão-de-obra

50 50 Como reduzir Falhas de Processo Atacar vazamentos devido à corrosão, folgas excessivas e trincas Atacar e prevenir entupimentos Atacar fontes de contaminação Prevenir geração de pó Prevenir erros operacionais Promover medidas contra falhas e danos no equipamento Promover medidas para defeitos do produto

51 51 Como reduzir perdas por Ociosidade e Pequenas Paradas Notificar as perdas Melhorar as ações corretivas Observar o fenômeno intensamente) Corrigir pequenos defeitos nos componentes e gabaritos Conduzir Análise P-M Determinar condições ótimas Eliminar projetos deficientes

52 52 Como reduzir perdas por Baixo Desempenho Melhorar layout das tubulações para facilitar limpeza Melhorar os métodos pelo qual os materiais são transformados Melhorar métodos de reciclagem ou equipamentos que retirem resíduos do sistema Eliminar ajustes intuitivos Prevenir entupimentos alterando-se a inclinação ou melhorando revestimentos internos Prevenir adesão introduzindo métodos de limpeza ou usar material com melhores propriedades anti-aderentes Verificar com Manual do Equipamento e/ou Fabricante a velocidade de projeto Verificar a diferença entre situação atual e a especificada Investigar problemas passados; princípios e teorias do processo; mecanismos Aplicar metodologias de Solução de Problemas

53 53 Como reduzir defeitos Crônicos do Produto Comparar produtos, processos, efeitos mudando partes Investigar novos métodos de medição Estudar a relação entre partes do equipamento e características da qualidade

54 54 Como reduzir perdas de Materiais e Energia Simplificar Processos Reduzir o estoque de sobressalentes Reduzir Hora-Extra Reduzir tempo de limpeza Implementar controles automáticos Reduzir freqüência de mudança de linha Reduzir perdas com logística Implementar tecnologia de informação Reduzir tempo com análises e ensaios

55 55 Causas de Fracassos  A implantação não está ocorrendo no sentido “Top-Down”  Basicamente é a área de Manutenção quem “carrega TPM nas costas”  Os problemas crônicos dos equipamentos não são tratados de forma científica  Há um sentimento de sobrecarga para os operadores  As condições do equipamento não facilitam a prática da Manutenção Autônoma  Não há uma política definida de Manutenção TPM

56 56 Causas de Fracassos (Continuação)  Há um preconceito de que TPM só se aplica em processos seriados  O plano de treinamento em TPM envolve somente os operadores, excluindo a Manutenção  O desempenho da Manutenção é medido apenas pelos custos e não pela disponibilidade  O papel da Manutenção se limita a manter a confiabilidade  Os novos equipamentos e sobressalentes ainda são comprados com base no preço de aquisição  Saturação de Programas Estratégicos  Os resultados têm que acontecer em curto prazo  Mais informações sobre TPM TPM

57 57 Papel da Alta Direção  Conhecer efetivamente a metodologia do TPM  Comunicar pessoalmente a decisão.  Reservar tempo em sua agenda para exercer a liderança do programa  Realizar reuniões quinzenal com o grupo de implantação para acompanhamento dos trabalhos, orientação e decisões dos itens pendentes;  Dedicar no mínimo 1 hora por semana de presença na área operacional, para: Conhecer melhor o estado dos equipamentos e as dificuldades que o pessoal enfrentará na mudança Conhecer melhor as pessoas e perceber o clima Fazer ser notada a disposição da direção em conduzir o programa Dar o exemplo à média gerencial quanto à forma de liderança desejada.

58 58 TPM X TQC O TPM é voltado para o desempenho do equipamento O TPM é mais eficaz para reduzir custos As ações do TPM são mais práticas Empresas que conquistaram o Prêmio TPM, levaram 5,15 anos para conquistar o Prêmio Deming Gestão departamental Percepção de dentro para fora Resolução dedutiva (do todo para o particular). O TQC é voltado para o desempenho do processo O TQC é mais eficaz para agregar valor As ações do TQC são mais mais filosóficas Empresas que conquistaram o Prêmio Deming, levaram 7,79 anos para conquistar o Prêmio TPM Gestão interdepartamental Percepção de fora para dentro Resolução indutiva (do particular para o todo

59 59 Benefícios do 5S Pilares do TPM Iniciativa e criatividade Zelo pelos equipamentos Melhoria das relações Padronização Prevenção de doenças Redução do desgaste físico e mental Economia de Materiais Autocontrole Melhorias Individuais Manutenção Autônoma Manutenção Planejada Educação e Treinamento Melhoria no Projeto Melhorias Administrativas Manutenção da Qualidade Segurança, Higiene e Meio Ambiente Relação entre 5S e TPM

60 60 Prêmio TPM Concedido pela JIPM ( Japan Institute of Plant Maintenance) Até 2001mais de 1271 plantas já conquistaram o Prêmio TPM de Excelência As plantas que recebem o Prêmio TPM de Excelência levam de 2,5 a 3 anos para obter os seguintes resultados: Aumento de Produtividade: 1,5 a 2 vezes Redução de Quebras/Falhas: 1/10 a 1/250 vezes Aumento da disponibilidade operacional: 1,5 a 2 vezes Redução de defeito no processo de produção: 1/10 Redução do número de reclamações: ¼ Redução do Custo de manutenção/conversão: 30 a 40% Redução de Inventário Geral: 50% Acidente com afastamento/poluição: Zero Aumento de sugestões/participação: 5 a 10 vezes.

61 61 Prêmio TPM de Excelência (Parte I) Domínio da Metodologia e Eliminação de Problemas, restaurando o equipamento e retornando-o à condição de novo. Definição de política e diretrizes Levantamento prévio das oportunidades existentes no ativo da empresa ainda não utilizada (Árvores de Perdas e de Ganhos) Fixação de metas com base em perdas identificadas Monitoramento da matriz de habilidades de 100% dos empregados Intensa atividade de melhoria (em todos os níveis; disseminação de informação e capacitação; integração dos indivíduos em times e auto- gestão dos problemas de suas respectivas áreas) Entendimento correto da metodologia TPM

62 62 Prêmio TPM de Excelência (Parte I) Eliminação dos problemas que emperram e limitam a capabilidade do processo de produção como um todo Expansão do potencial dos ativos trazendo-os à condição original As pessoas aprenderam a raciocinar e agir com base na análise de dados Retenção dos ensinamentos adquiridos na solução dos problemas e utilização como de material didático Extensão das melhorias para outros equipamentos e seu devido monitoramento Atingimento das metas PQCDSM estabelecidas 100% de equipamentos classe A com Etapa 4 cumprida; 70% de equipamentos classe B com etapa 3 cumprida; indicações de replicação horizontal nos equipamentos de classe C

63 63 Prêmio TPM de Continuidade e Consistência (Parte II) Disciplina e Auto-Gestão em todos os níveis, fortalecendo o aprendizado e mudando a cultura. Atendimento aos requisitos da Parte I Reconhecimento da planta ou empresa que, tendo aprendido a metodologia, incorporou-a na gestão do dia-a-dia A Prática de auto-gestão é realizada em todas as áreas e níveis Aumento da capabilidade do processo As habilidades de decisão em todos os níveis, utiliza este conjunto de conhecimentos para produzir produtos isentos de problemas de qualidade, reduzir os custos de produção e tornar a empresa mais competitiva.

64 64 Prêmio TPM Especial (Parte III) Velocidade na inovação de processos e de produtos, liderando a sua classe e superando expectativas. Atendimento aos requisitos das partes I e II Capacidade de inovar processos e produtos em qualidade e velocidade que supera as expectativas do cliente e se torna uma empresa líder em classe mundial.

65 65 Prêmio TPM Classe Mundial Empresa Globalmente Responsável Atende aos requisitos das partes I, II e III Reconhecimento de uma planta ou empresa que tem uma gestão e visão global que inclui o uso responsável dos recursos naturais e a melhor relação na: Satisfação da Comunidade Satisfação Social Satisfação dos Empregados Satisfação Global Até 2001 apenas a Volvo Car Europe (Bélgica) e a Ube Chemical (Japão) ganharam este prêmio.

66 66 Lembretes (sobre os fundamentos) TPM não é técnico - A base é a mudança de cultura OTPM muda a qualidade das Pessoas TPM permite que a inteligência seja estimulada para a melhoria contínua TPM é a própria Reengenharia na produção O TQC é muito útil para mudar a cabeça da classe executiva. O Pessoal de Fábrica se adapta mais ao TPM A maioria dos sistemas terminam no resultado. O TPM começa quando você alcança o resultado. Os equipamentos só melhorarão seu desempenho se as pessoas melhorarem Os programas de 5S e TPM não necessitam de uma fase anterior de mudança da cultura da organização, pois são em si o instrumento de mudança. Evitar o TPM que significa Total Paintment Maintenance Quanto mais prá baixo levarmos a nossa ferramenta de decisão, a solução é mais rápida, menos custosa e mais acertada. O homem quebrou o equipamento, não foi o equipamento que quebrou

67 67 Lembretes (sobre a motivação) Quando uma área mostrar-se resistente à implantação, devemos mostrá-la qual a importância econômica em implantá-lo. O nível do pessoal da área de compras deveria ser igual ao do pessoal da área de vendas Seqüência de pergunta:  Por que isto é um problema?  O que seria se não houvesse o problema?  O que aprendi por resolver o problema?  TPM quer saber “como” chegou lá” Sinalizar recordes Divulgar o “Antes” e o “Depois” do TPM Sempre que mostrarmos resultados, devemos mostrar também as metas Os operadores devem estar satisfeitos por poder mostra todas as informações Priorizar Lições de acordo com os benefícios e problemas mais freqüentes Quando se referir a Custo, Qualidade, Prazo e produtividade apresentar ganhos tangíveis Evitar sobrecarga de informações ou 2 lições de um ponto em uma só

68 68 Lembretes (sobre o dia-a-dia) Identificar as causas das grandes perdas significa procurar por um tesouro adormecido Para um fenômeno não existe apenas uma explicação As pequenas paradas são responsáveis por boa parte dos acidentes Tem que ser dado um “basta” aos “choko-teis” e por isso devemos tratá-los com máxima prioridade e seriedade. Desdobrar metas para cada classe de equipamento (A e B) Não fazer Manutenção Autônoma para o equipamento ficar bonito e sim para facilitarmos a visualização, manutenção, lubrificação, etc. Considerar o MTBF ano a ano, ao invés do acumulado, para que reflita melhor as melhorias implantadas naquele ano. As metas também podem ser anuais. Para resolver os problemas devemos utilizar a análise dos 5 porquês. Caso não resolva, tentar a análise PM.

69 69 Lembretes (sobre o dia-a-dia) Quando temos um problema devemos sempre pensar “como seria a condição ideal?”, ou seja, como seria se não tivéssemos o problema. A lógica é a seguinte: Você resolveu um problema. Você desenvolveu um conhecimento. Logo, você deve fazer uma replicação horizontal. O que você vai fazer com o resultado é muito mais importante do que o valor do resultado. Quando fazemos alguma melhoria, sempre achamos que estamos “crescendo”, quando muitas vezes estamos somente “voltando a condição inicial” Ninguém melhor que o próprio operador para fazer o primeiro diagnóstico de falha Apropriar adequadamente as perdas

70 70 Bibliografia Ribeiro, Haroldo. TPM/MPT – Report. São Paulo: EPSE, 2003 Ribeiro, Haroldo e Kardec, Alan. Gestão Estratégica da Manutenção e Manutenção Autônoma. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002 Ribeiro, Haroldo. Manutenção Autônoma – O Resgate do Chão de Fábrica (CD-Rom). São Paulo: Abraman, 2000 Nakajima, Seiichi. Introdução ao TPM. São Paulo: IM&C, 1989 Nakajima, Seiichi. TPM Developing Program. Portland: Productivity Press, 1989 Suzuki, Tokutaro. New Direction for TPM. Portland: Productivity Press, 1992 Suzuki, Tokutaro. TPM in Process Industries. Portland, Productivity Press, 1994 Shirose, Kunio. P-M Analysis. Portland: Productivity Press, 1995

71 71 Haroldo Ribeiro Site: Telefax: 0xx


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