Rocio Soledad Gutierrez Curo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA) Maio 2011 Introdução a Soft Systems Methodology Métodos de Estruturação de Problemas.

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1 Rocio Soledad Gutierrez Curo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA) Maio 2011 Introdução a Soft Systems Methodology Métodos de Estruturação de Problemas

2 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 2 Estado de Arte - Checkland Métodos de Estruturação de Problemas

3 3 Estado de Arte - Checkland Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

4 4 Estado de Arte - Checkland Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

5 5 Estado de Arte - Checkland Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

6 6 Estado de Arte - Checkland Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

7 7 Estado de Arte - Checkland Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

8 8 Estado de Arte - Checkland Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

9 Soft Systems Methodology - Checkland 9 A metodologia de Sistemas Flexíveis ou Soft Systems Methodology (SSM) foi desenvolvida por Peter Checkland. Checkland trabalhou na indústria durante vários anos usando métodos de PO Hard, e foi aí que percebeu que estes eram inadequadas para problemas complexos com componente social grande. Foi assim que nos anos 60, começou pesquisar sobre os métodos de PO Soft na Universidade de Lancaster. Assim, a SSM foi criada em base a pesquisas de um grande número de projetos na indústria. A aplicação e seu refinamento concluíram-se anos depois.

10 Soft Systems Methodology - Checkland 10 Processo estreitamente ligado ao pensamento sistêmico. Foi proposta como um sistema de aprendizagem e intervenção na realidade. A metodologia trata de situações humanas onde as pessoas procuram tomar ações que lhes fazem sentido, de acordo com algum propósito declarado. Propõe a idéia de modelar os sistemas de atividade humana como conjuntos de atividades conectadas.

11 Soft Systems Methodology - Checkland 11 Pessoas que melhorariam a situação problemática História Situação Problemática do Mundo real Situação Modelos Sistemas relevantes Atividades Resultados A situação como uma cultura Análise da Intervenção Análise do “Sistema Social” Análise do “Sistema Político” Corrente de análise cultural Diferenças entre modelos e o mundo real Ação para melhorar a situação Mudanças sistemicamente desejáveis e culturalmente factíveis Corrente de análise baseada na lógica

12 12 Situação problema considerada problemática. Situação problema expressada Definições raízes Modelos conceptuais dos sistemas Comparação dos modelos com o mundo real Câmbios: Sistemicamente desejáveis e culturalmente factíveis Ação para Melhorar a situação problemática Mundo Real Pensamento sistêmico sobre o mundo real 1 2 3 4 5 6 7 Soft Systems Methodology - Checkland

13 13 Este processo é um processo iterativo, onde às vezes se requerem várias iterações dos sete passos para conseguir bons resultados. O processo é bastante adequado para tratar de forma explícita os aspectos subjetivos, onde a aprendizagem é ditada como a perspectiva da atividade de apóio à decisão. Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011

14 Reconfiguração da SSM - Georgiou 14 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

15 Reconfiguração da SSM - Georgiou 15 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

16 Reconfiguração da SSM - Georgiou 16 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas De...... A Traduzido de Georgiou (2011)

17 Reconfiguração da SSM - Georgiou 17 O prof. Ion Georgiou reconfigurou as 7 etapas em três fases: Produção de conhecimento. Definição do problema. Planejamento sistêmico. Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

18 18 Reconfiguração da SSM- Ion Georgiou Traduzido de Georgiou (2011)

19 Fase 1 – Produção de conhecimento 19 Produzir qualquer conhecimento contextual é possível dada uma situação problemática. Para gerar conhecimento, Checkland sugere usar os Rich Pictures ou Desenhos Ricos. Estes Desenhos Ricos são uma expressão resumida de uma situação problemática, os quais têm que ser graficamente atraentes, claras e compreensivas nos assuntos. Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

20 Fase 1 – Produção de conhecimento 20 Georgiou apresenta uma análise denominada “Análise 123” para gerar informação significante nesta primeira fase. Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

21 Fase 1 – Produção de conhecimento Análise 1 21 Identificação dos agentes envolvidos na situação problemática. Estes elementos envolvidos não são só pessoas físicas (Quem), senão também entidades abstratas (Que) que estão constituídas por pessoas físicas. Por exemplo: Quem: a equipe de trabalho, administradores, chefes de certa área, e todo aquele envolvido na situação problemática. Que: intuições específicas públicas ou privadas, o Governo, universidades e toda aquela entidade envolvida na situação problemática. Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

22 Fase 1 – Produção de conhecimento Análise 2 22 Identificação das dinâmicas socioculturais do contexto da situação problemática. Alguns de estes aspectos poderiam ser explícitos. Por exemplo: a organização tem una tendência pelo controle hierárquico evidenciado por sua estrutura Outros poderiam ser implícitos. Por exemplo: a cultura culpável que se impregna na cultura organizacional e no contexto do problema. Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

23 Fase 1 – Produção de conhecimento Análise 2 23 Por exemplo, em uma organização poderiam existir algumas ou todas destas dinâmicas socioculturais: Burocracia Hierarquia organizacional Desorganização Metas orientadas Cultura ameaçante Cultura dependente Manejo de dados Cultura da otimização, etc. Métodos de Estruturação de Problemas

24 Fase 1 – Produção de conhecimento Análise 3 24 Identificação das dinâmicas de poder do contexto da situação problemática. Identifica-se esta dinâmica de poder para cada agente identificado na análise 1, descrevendo qual é o seu role frente à situação problemática. Por exemplo: Gerente Geral: Tem o poder de forçar as mudanças internas, o poder para impor ou para influenciar na situação. O Governo: Tem o poder de forçar as mudanças do tipo econômico, social ou político. Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

25 Fase 1 – Produção de conhecimento Análise 3 25 Algumas perguntas de utilidade para reconhecer as dinâmicas de poder são as seguintes: Quem ou que tem o poder? Como é manifestado esse poder? O que tipo de poder: autocrático, autoritário, hierárquico, controle, … tem? Quem ou o que tem menos ou não tem poder? Quem ou o que pode influenciar e como? Quem ou o que tem o poder direto o indireto? Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

26 Fase 1 – Produção de conhecimento Análise 123 26 Dada uma situação problemática devemos saber quem e o que está envolvido (Análise 1). Estar envolvido implica ter algum poder de envolvimento, que é descrito e talvez possa ser medível por meio de uma escala (Análise 3). Assim, existe uma inter-relação entre a análise 1 e 3, onde todos os agentes da análise 1 deve ter descrito sua dinâmica de poder, na análise 3. Ademais, todos estes estão envolvidos dentro de um contexto que pode ser caracterizado (Análise 2). Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

27 27 Reconfiguração da SSM- Ion Georgiou Traduzido de Georgiou (2011)

28 Fase 2 – Definição do Problema 28 Esta é uma fase mais técnica e complicada. O objetivo é prover uma descrição rigorosa, tanto quanto seja possível, de qual é o problemático na situação. Definir um problema tão especificamente como seja possível significa resolvê-lo parcialmente. Definir um problema especificamente requer particulares ferramentas conceituais. Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

29 Fase 2 – Definição do Problema 29 Esta fase está dividida em três análises inter-relacionadas: Identificação das transformações. Contextualizar cada transformação. Resumir cada contextualização em forma de atividades de planejamento. Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

30 Fase 2 – Definição do problema Análise 1: Transformações 30 Uma situação problemática implica um estado não desejável que precisa ser transformado em um estado desejável. SSM sugere que dever-se-ia focar na identificação das transformações evidentemente requeridos na situação problemática. Para identificar estas transformações, propõe-se quatro regras: Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

31 Fase 2 – Definição do problema Análise 1: Transformações 31 1. Considerar só uma entrada e uma saída. 2. A entrada tem que estar presente na saída mas mudada. 3. Uma entrada intangível ou abstrata tem que resultar em uma saída intangível ou abstrata. 4. Uma entrada tangível ou concreta tem que resultar em uma saída tangível ou concreta. Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

32 Fase 2 – Definição do problema Análise 1: Transformações 32 O conjunto de transformações identificadas define o problema, porque se os estados desejáveis são alcançados, a situação é aliviada de seus aspectos problemáticos. As entradas e saídas têm que responder às perguntas, respectivamente: Qual é o problema a ser resolvido? Qual poderia ser uma solução a este problema? Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

33 Fase 2 – Definição do problema Análise 1: Transformações 33 Exemplo de transformações: Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

34 Fase 2 – Definição do problema Análise 1: Transformações 34 Uma forma de poder eleger uma quantidade de transformações a ser consideradas nos demais cálculos é por meio de um mapa SODA, onde se consideram todas as transformações identificadas. As transformações selecionadas serão aquelas que se encontrem no nível inferior, pois serão as causas primárias da situação problemática; ou aquelas que tenham um maior Implosion Grade, ou seja, a que tenha mais setas entrando a ele.

35 Fase 2 – Definição do Problema 35 Tails -> Causas primárias Método SODA -> > Implosion Grade

36 Fase 2 – Definição do problema Análise 2: Contextualização 36 A contextualização de cada transformação está dada pela mnemotécnica CATWOE. É importante ressaltar que as definições dos termos de CATWOE estão enfocados só ao contexto de SSM, sem relação de como estes podem ser entendidos em outros contextos. Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

37 Fase 2 – Definição do problema Análise 2: Contextualização 37 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas ustomers ctors ransformation eltanschauung wners nvironment

38 Fase 2 – Definição do problema Análise 2: Contextualização 38 Os agentes identificados na análise 1 da fase 1 ajudarão identificar os C, A e O. O CATWOE indica que a realização de uma transformação (T) não pode ser planejada antes de que seja entendido quem está envolvido e como (C, A y O), porque esta T deve ser feita (W) e as restrições a ser tomadas em conta para T (E). A relevância do Weltanschaunng é o central no CATWOE. W é uma palavra em alemão traduzido em inglês como world-view. Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

39 Fase 2 – Definição do problema Análise 2: Contextualização 39 TermoPerguntas a ser respondidas Informado por CCustomer (s)Quem se beneficiará o perderá de T? Análises 1 y 3 AActor (s)Quem fará esta T ou fará acontecer? Análises 1 y 3 T Transformation Qual é T? Regras de T W Weltanschauung Qual é a razão ou perspectiva que justifica fazer T? Análise 2 OOwner (s)Quem pode parar ou mudar T? Análises 1 y 3 EEnvironmentQuais restrições existem ao redor de T? Análise 2

40 Fase 2 – Definição do problema Análise 2: Contextualização 40 Em resumo, o que CATWOE disse é: Diga-me qual é sua transformação, quem está envolvido e como, o porque esta transformação deveria ser feita, provendo informações de restrições imediatas que deverão ser tomados em conta para analisar e planejar sobre esta transformação. Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

41 Fase 2 – Definição do problema Análise 2: Contextualização 41 ustomers: Demanda urgente, clientes de negócios ctors: Pessoal / equipe ransformation: Lapso de tempo inaceitável para tratar a demanda urgente -> lapso de tempo aceitável eltanschauung: Um lapso de tempo aceitável deve fazer crescer a qualidade do serviço de maneira que os efeitos prejudiciais para os clientes sejam reduzidos, e as expectativas da organização e dos clientes sejam resolvidas. wners: Organização, clientes nvironment: Roles de pessoal e itens do mercado, não coordenação para a provisão do serviço, capacidade, estratégia operacional

42 Fase 2 – Definição do problema Análise 2: Contextualização 42 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas W1W1 W2W2 W3W3 T CATWOE 1 CATWOE 2 CATWOE 3 Result 1 Result 2 Result 3

43 Fase 2 – Definição do problema Análise 3: Declarações do planejamento 43 O passo final da fase 2 é integrar todos os elementos listados no CATWOE. A forma de integrar estes elementos está aberto a uma amplia gama de interpretações. Para minimizar esta amplia gama de interpretações, para cada T, SSM requere uma afirmação integral simples dos elementos do CATWOE, esta afirmação é denominada definição raiz. Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

44 Fase 2 – Definição do problema Análise 3: Declarações do planejamento 44 Definição raiz: Um sistema operado pelo pessoal que define e mantêm um lapso de tempo aceitável para a demanda urgente, de acordo às expectativas organizacionais e dos clientes, e dos roles do pessoal, com o propósito de assegurar a qualidade do serviço que não afete prejudicialmente os negócios dos clientes, em um ambiente onde não existe coordenação para a provisão do serviço, e onde a capacidade e estratégia operacional tem um rol importante.

45 45 Reconfiguração do SSM- Ion Georgiou Traduzido de Georgiou (2011)

46 Fase 3 – Planejamento Sistêmico 46 Todas as análises anteriores foram baseados no que pode ser congregado na situação. No entanto, esta última fase concerne a um planejamento sistêmico para o futuro. Envolvendo assim o conhecimento obtido nas duas fases anteriores para o planejamento sistêmico a curto prazo mas com benefícios de mediano ao longe prazo Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

47 Fase 3 – Planejamento Sistêmico 47 O processo do planejamento sistêmico para cada transformação: Listar as atividades requeridas para realizar a transformação. Relacionar as atividades conceitualmente. Estipular critérios de controle (denominado como um modelo conceitual ou sistema de atividade humana (HAS)) Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

48 Fase 3 – Planejamento Sistêmico 48 As relações devem realizar-se considerando as atividades iguais entre uma transformação e outra, integrando-as e formando uma atividade só. Observa-se então uma apreciação holística de múltiples transformações e atividades. Desde a dependência inter-transformativa explícita, só neste nível é quando um plano pode ser apreciado como verdadeiramente sistêmico. Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

49 Fase 3 – Planejamento Sistêmico 49 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

50 Fase 3 – Planejamento Sistêmico 50 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

51 Fase 3 – Planejamento Sistêmico 51 Desta maneira, cria-se relações entre as transformações, gerando assim um sistema mais amplo denominado super- sistema. Este super-sistema é o plano de ação, que deve ser controlado. O SSM propõe cinco critérios de controle. Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

52 Fase 3 – Planejamento Sistêmico 52 Para o controle se realizam cinco tipos de perguntas, cujas respostas provem una linha base para o progresso de monitoreo dos HAS. Cada critério de controle se foca em um tema em particular da transformação: o seu processo e sua saída, os recursos que estão sendo usados, como contribui o afeta esta transformação, à estratégia global que forma parte, se esta transformação está de acordo com as responsabilidades sociais da organização e se esta transformação está sendo assumida de acordo com as sensibilidades socioculturais. Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

53 Fase 3 – Planejamento Sistêmico 53 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Critério de controle PerguntasFoco EficáciaOs recursos executam seu trabalho?Processos e saídas EficiênciaSão os mínimos recursos usados?Uso de recursos EfetividadeT contribui no atendimento das expectativas e metas dos owners? Estratégias ÉticaT é algo moral para fazer?Responsabilidade social, ética ElegânciaT é esteticamente agradável?Sensibilidade sociocultural

54 Fase 3 – Planejamento Sistêmico 54 Métodos de Estruturação de Problemas

55 Fase 3 – Planejamento Sistêmico 55 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

56 Fase 3 – Planejamento Sistêmico 56 Em resumo, as guias técnicas para o desenho do planejamento sistêmico são: 1. Para cada CATWOE e seu correspondente definição raiz, identificar as atividades que operacionalizarão a transformação respectiva. 2. Considerar as inter-relações entre as atividades para identificar as precedentes e sucessoras. 3. Desenhar um diagrama de rede das atividades. Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas

57 Fase 3 – Planejamento Sistêmico 57 Em resumo, as guias técnicas para o desenho do planejamento sistêmico são: 4. Encerrar o diagrama de redes colocando um limite ao redor deste, para criar o HAS. 5. Identificar os critérios de controle, qual progresso será medido para assegurar que as atividades logrem seu resultado desejado. 6. Colocar os critérios de controle como um subsistema de monitoreo unido ao HAS. Métodos de Estruturação de Problemas

58 Obrigada pela atenção rocio@ita.br 58