Processo de Iniciação e Escopo do Projeto

Apresentação em tema: "Processo de Iniciação e Escopo do Projeto"— Transcrição da apresentação:

1 Processo de Iniciação e Escopo do Projeto
GRP- Gestão de Projetos Processo de Iniciação e Escopo do Projeto Prof. régis Kovacs Scalice

2 Objetivos da Aula Entender o conceito e importância da definição do escopo do projeto; Conhecer o Processo de Iniciação Conhecer uma forma de definir o escopo do projeto

3 Escopo do Produto x Escopo do Projeto
Nunca devemos confundir o escopo do produto com o escopo do projeto !!!! Escopo do Produto: é composto pela especificação técnica que descreve o conjunto de funcionalidades e o desempenho desejado para o produto; Escopo do Projeto: define o conjunto de trabalhos que serão executados para construir e entregar o produto; Fonte: MARTINS (2002)

4 Sumário Revisão Conceitos Importantes Processo de Iniciação
Processos de Gestão do Escopo Iniciação Planejamento Definição Verificação Controle de Mudanças do Escopo

5 Revisão de Conceitos Importantes

6 Áreas de conhecimento Integração de Projeto Planejamento
Controle de Mudança Integrado Escopo do Projeto Planejamento Definição Verificação Controle de Mudança Tempo do Projeto Definição, Sequenciamento, estimação e controle de atividades Custo do Projeto Planejamento de Recursos, Estimativas e controle de custo Qualidade do Projeto Planejamento, garantia e controle da qualidade Recursos Humanos do Projeto Planejar, adqürir e desenvolver times de proejto Comunicações do Projeto Planejar comunicação e distribuição de informações Reportar desempenho Riscos do Projeto Planejar e gerenciar Monitorar e controlar Aquisições do Projeto Planejar aquisições; Planejar solicitações;

7 “Processos” de Gerenciamento de Projeto
Processo de Iniciação Processo de Planejamento Processo de Controle Processo de Execução Process de Encerramento PMI(2000)

8 Mapa Conhecimento X Processos
Iniciação Planejamento Execu-ção Controle Fechamento Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto

9 Sumário Revisão Conceitos Importantes Processo de Iniciação
Processos de Gestão do Escopo Iniciação Planejamento Definição Verificação Controle de Mudanças do Escopo

10 Processo de Iniciação

11 Definição de Escopo Escopo Escopo do Produto Escopo do Projeto
Alvo, propósito, intento, intuito, objetivo. Escopo do Produto São os aspectos e funções que caracterizam um produto ou serviço. Escopo do Projeto É o trabalho que deve ser executado com a finalidade de fornecer um produto de acordo com os aspectos e as funções especificados.

12 Visão Geral Gerência de Escopo do Projeto 1 Iniciação 2 Planejamento
3 Definição 4 Verificação 5 Controle de Mudanças

13 Iniciação É o processo de reconhecimento formal que um novo projeto existe ou que deve continuar na próxima fase. Geralmente acontece após a avaliação de requisitos, estudo de viabilidade, plano preliminar ou equivalente.

14 Estrutura - Iniciação Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Descrição do produto Plano estratégico Critérios para seleção do projeto Informações históricas Métodos de seleção do projeto Avaliação especializada Project charter Gerente do projeto identificado e designado Restrições Premissas

15 Entradas para a Iniciação
Descrição do Produto: documenta as características do produto ou serviço que o projeto está incumbido de criar. Plano estratégico: todos os projetos devem ser apoio para os objetivos estratégicos das organizações. Critérios para seleção do projeto: são, tipicamente, definidos em termos dos méritos do produto do projeto e podem cobrir uma ampla faixa de possíveis preocupações gerenciais. (retorno financeiro, fatia de mercado, etc). Informações históricas: resultados de projetos anteriores, desempenho de projetos passados.

16 Ferramentas e técnicas para a iniciação
Métodos de seleção do projeto: envolvem a medição do seu valor ou da sua atratividade para o dono do projeto. Métodos de mensuração de benefícios: abordagens comparativas, modelos de pontuação, contribuição para os benefícios ou modelos econômicos. Métodos de otimização restrita: usando modelos matemáticos usando algoritmos de programação linear, não-linear, dinâmicos, integral e multi-objetivos. Avaliação especializada: uma avaliação especializada pode ser requerida para avaliar as entradas deste processo. Outros setores dentro da própria organização Consultores Clientes

17 Saídas da Iniciação Project charter: é um documento que autoriza formalmente o projeto ele deve contemplar diretamente ou através de referencias a outros documentos: As necessidades do negócio A descrição do produto Gerente de projeto identificado e designado: O gerente de projeto deve ser identificado o mais rápido possível. Restrições: são fatores que limitarão as opções da equipe de gerência, tais como: orçamento, prazo. Premissas: Premissas afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e são parte da elaboração progressiva do projeto. As premissas geralmente envolvem certo grau de risco.

18 Objetivos do Processo de Iniciação
obter o comprometimento da Organização para a próxima fase/início do projeto obter a autorização formal para o início do projeto Processo de Iniciação Planejamento Execução Controle Process de Encerramento Fase de Projeto Fase de Implementação

19 Processos de Gestão do Escopo

20 Estrutura – Planejamento do Escopo
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Descrição do produto Project charter Restrições Premissas Analise do produto Analise de custo / beneficio Identificação das alternativas Avaliação especializada Declaração do escopo Detalhes de suporte Plano de gerenciamento do escopo

21 Processo de Iniciação Iniciação Planejamento Execu-ção Controle Fechamento Descrição documentada de um projeto quanto ao seu objetivo, resultados esperados e características relevantes de seu conteúdo Escopo Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Portanto, o processo de iniciação envolve apenas 1(uma) área...o Escopo do Projeto.

22 Planejamento do Escopo
O planejamento do escopo é o processo de elaborar e documentar progressivamente o trabalho do projeto (escopo do projeto) produzindo o produto do projeto.

23 Mapa Conhecimento X Processos
Iniciação Planejamento Execu-ção Controle Fechamento Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto

24 Processo de Gestão do Escopo
“São os processos requeridos para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para completar o projeto com sucesso.” (PMBOK, 2008, p.51)

25 Estrutura – Planejamento do Escopo
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Descrição do produto Project charter Restrições Premissas Analise do produto Analise de custo / beneficio Identificação das alternativas Avaliação especializada Declaração do escopo Detalhes de suporte Plano de gerenciamento do escopo

26 Entradas para o Planejamento do Escopo
Descrição do produto Project charter Restrições Premissas: suposições são fatores que, para os propósitos do planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos. Premissas afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e são parte da elaboração progressiva do projeto. As premissas geralmente envolvem certo grau de risco.

27 Ferramentas e Técnicas para o Planejamento do Escopo
Analise do produto: envolve desenvolver um melhor entendimento do produto do projeto. Isso inclui técnicas como a análise de decomposição do produto, engenharia de sistemas, engenharia de valor, analise de funções. Analise de custo / benefício: envolve estimar os custos tangíveis e intangíveis das várias alternativas de projeto usando medidas financeira como retorno de investimento ou período de reembolso para avaliar as alternativas. Identificação de alternativas: são técnicas para identificar os vários caminhos possíveis que o projeto pode tomar (“brainstorming” e “lateral thinking”). Avaliação especializada

28 Saídas do Planejamento do Escopo
Declaração do escopo: fornecerá a documentação que servirá de base para a tomada de decisões futuras no projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum entre as partes envolvidas. Detalhes de suporte: incluem a documentação de todas as premissas e restrições identificadas. Plano de gerenciamento do escopo: este documento descreve como o escopo do projeto deverá ser gerenciado e como mudanças de escopo serão integradas ao projeto, incluindo uma avaliação da estabilidade esperada do escopo do projeto; também deve descrever como as mudanças de escopo serão identificadas e classificadas.

29 Estrutura do documento de declaração do escopo
Justificativa do projeto Produto do projeto Subprodutos do projeto Objetivos do projeto

30 Detalhamento do escopo
Subdivide o subprodutos do projeto (declaração de escopo) em componentes menores e mais fáceis de gerenciar obtendo condições de: Melhorar a precisão das estimativas; Definir um “baseline” das estimativas de custo, tempo e recursos; Facilitar a atribuição de responsabilidades.

31 Estrutura – Detalhamento do Escopo
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Declaração do escopo Restrições Premissas Informações históricas Modelos de estrutura analítica do projeto (WBS templates) Decomposição Estrutura analítica do projeto (WBS) Atualizações na declaração do escopo

32 Entradas para o detalhamento do escopo
Declaração do escopo Restrições Premissas Outras saídas de planejamento Informações históricas

33 Ferramentas e Técnicas para o detalhamento do escopo
Modelos de estrutura analítica do projeto (EAT / WBS - work breakdown structure templates) Decomposição

34 Verificação do Escopo É o processo onde as partes envolvidas (cliente, usuário, patrocinador) formalizam a aceitação do escopo do projeto. Nesta etapa é recomendável uma revisão dos produtos e resultados do trabalho para garantir que tudo foi completado de forma correta e satisfatória.

35 Estrutura – Verificação do Escopo
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Resultados do trabalho Documentação do Produto Estrutura analítica do projeto Declaração do escopo Plano do projeto Inspeção Aceitação formal

36 Entradas para a Verificação do Escopo
Resultados do trabalho: quais subprodutos foram total ou parcialmente completados (são as saídas do plano do projeto). Documentação do produto: ter disponível para revisão uma documentação dos produtos do projeto. Estrutura Analítica do Projeto: a EAP auxilia no desenvolvimento do escopo, devendo ser utilizada na verificação do trabalho do projeto. Declaração do escopo: define alguns detalhes do escopo e deve ser verificada. Plano do projeto: documento aprovado formalmente, usado para gerenciar e controlar a execução do projeto.

37 Ferramentas e técnicas para a Verificação do Escopo
Inspeção: podem ser chamadas de revisão, revisão de produto, auditoria e ensaio. Inclui as atividades: medição, exames e testes que determinam se os resultados estão de acordo com os requisitos.

38 Saídas da Verificação do Escopo
Aceitação formal: documentar e distribuir a aceitação formal do produto ou subproduto pelo cliente ou patrocinador. Esta aceitação pode ser condicional, principalmente se estiver no fim de uma fase.

39 Controle de Mudanças do Escopo
Influenciar os fatores que criam mudanças no escopo para garantir que as mudanças sejam discutidas e combinadas; Determinar que uma mudança no escopo ocorreu; Gerenciar as mudanças efetivas quando ocorrerem.

40 Estrutura – Controle de Mudanças do Escopo
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Estrutura analítica do projeto Relatórios de desempenho Requisições de mudança Plano de gerenciamento do escopo Sistema de controle de mudanças do escopo Medição do desempenho Planejamento adicionai Mudanças do escopo Ações corretivas Lições aprendidas Baseline ajustado

41 Entradas para o Controle de Mudanças do Escopo
Estrutura analítica do projeto: define o baseline do escopo do projeto. Relatórios de desempenho: fornecem informações do desempenho do escopo como subprodutos intermediários que foram completados ou não; também visam alertar sobre questões que possam causar problemas no futuro. Requisitos de mudança: mudanças que possam provocar a expansão do escopo ou sua redução, tais como um evento externo, erro ou omissão no detalhamento do escopo do projeto, mudança no valor agregado, implementação de um plano de contingência. Plano de gerenciamento do escopo

42 Ferramentas e Técnicas para o Controle de Mudanças do Escopo
Sistema de controle de mudanças do escopo: descreve os procedimentos através dos quais o escopo do projeto pode ser mudado. Podem ser manuais, sistemas de monitoramento e níveis de aprovação necessários para autorização das mudanças. Medição de desempenho: estas técnicas ajudam avaliar a magnitude de quaisquer variações que ocorram. Servem para determinar o que está causando a variação e decidir se medidas corretivas serão necessárias. Planejamento adicional: dependendo do andamento do projeto, algumas mudanças no escopo podem ser necessárias ou fazer uma análise de abordagens alternativas.

43 Saídas do Controle de Mudanças do Escopo
Mudanças do escopo: qualquer modificação no escopo que possa exigir ajustes no custo, no prazo, na qualidade ou em outros objetivos do projeto. Ações corretivas: qualquer ação que busque, a partir da previsão do desempenho futuro do projeto, manter o seu curso compatível com o plano do projeto. Lições aprendidas: as causas das variações, as razões por trás das ações corretivas tomadas, tudo deve ser incorporado a um banco de dados histórico para se ter uma referência do projeto em andamento ou para futuros projetos da organização. Baseline ajustado: dependendo da natureza da mudança, o baseline correspondente (custo, prazo, etc.) pode ser revisado e re-emitido com o objetivo de refletir a alteração aprovada e criar um novo baseline para futuras mudanças.

44 Processos de Gestão do Escopo
Iniciação Planejamento Execu-ção Controle Fechamento 5.1 Iniciação Iniciação Escopo do Projeto 5.4 Verificação do Escopo 5.5 Controle de Mudanças do Escopo Controle 5.2 Planejamento do Escopo 5.3 Definição do Escopo Planejamento

45 Sumário Revisão Conceitos Importantes Processo de Iniciação
Processos de Gestão do Escopo Iniciação Planejamento Definição Verificação Controle de Mudanças do Escopo

46 Iniciação do Escopo

47 5.1 - Iniciação da gestão de escopo
GRP- Gestão de Projetos Iniciação da gestão de escopo Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas 1.Descrição do Produto 2.Plano Estratégico 3.Critéiros para Seleção de Projeto 4.Informações Históricas 1 Método de Seleção de Projetos 2. Avaliação Especializada (Externa) 1. Project Charter (Minuta do Projeto) 2. Gerente do Projeto Identificado 3. Restrições 4. Premissas Prof. régis Kovacs Scalice

48 Project Charter (Minuta do projeto)
é um anúncio único que autoriza formalmente o projeto. Ele deve incluir: As necessidades do negócio que o projeto está incubido de tratar Descrição do produto(s) do projeto deve ser emitido por um gerente externo ao projeto, e em um nível adequado às necessidades do projeto. É IMPORTANTE, mas não necessariamente COMPLEXO, podendo assumir a forma de um memorando, uma carta, e cada vez mais comum, um . Deve ser enviado a todos que possam estar associados ao projeto, atingindo uma audiência o mais ampla quanto possível de maneira prática.

49 Gerente de Projeto Designado
Em geral, o gerente de projeto, deve ser identificado e designado tão cedo quanto seja possível. O gerente de projeto deve ser sempre designado antes do detalhamento do planejamento e preferencialmente com antecedência ao início da execução do projeto.

50 Sumário Revisão Conceitos Importantes Processo de Iniciação
Processos de Gestão do Escopo Iniciação Planejamento Definição Verificação Controle de Mudanças do Escopo

51 Planejamento do Escopo

52 5.2 - Planejamento do Escopo
GRP- Gestão de Projetos 5.2 - Planejamento do Escopo Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas 1.Descrição do Produto 2.Project Charter 3. Restrições 4. Premissas 1 Análise do Produto 2.Análise de Custo Benefício 3. Identificação de Alternativas 4. Avaliação Especializada 1. Declaração do Escopo 2. Detalhes de Suporte 3. Plano de Gerenciament o do Escopo Prof. régis Kovacs Scalice

53 Declaração do Escopo (Scope Statement)
é uma descrição narrativa do trabalho requerido para o projeto. Ele lista os objetivos, restrições e critérios de sucesso do projeto, definindo assim “As regras do jogo” Deve garantir que as expectativas de todos os interessados no projeto estejam documentadas; fornece uma base documental para tomada de decisões futuras do projeto e para confirmar e desenvolver um entendimento comum do escopo do projeto entre os stakeholders.

54 Conteúdo Mínimo da Declaração do Escopo
1) Justificativa do Projeto 3) Produtos do Projeto 3) Deliverables (Subprodutos do Projeto) 4) Objetivos 5) Estimativas de Custo e cronograma 6) Stakeholders

55 Conteúdo Mínimo segundo VERZUH(2000)
Declaração de propósitos Declaração de escopo Resultados Estimativas de custos e prazos Objetivos Participantes Cadeia de Comando

56 Declaração de Escopo x Relacionamentos Comerciais
GRP- Gestão de Projetos Declaração de Escopo x Relacionamentos Comerciais O escopo deve ser acrescido dos instrumentos legais nos projetos que envolvem contratação, tais como: Cláusulas de propriedade intelectual Termos e condições gerais Clausulas de confidencialidade e não divulgação Responsabilidade das partes, multas , penalidades Qualificação das partes Limitações de responsabilidade Foro Prof. régis Kovacs Scalice

57 Exemplos de Problemas com a definição do Escopo

58 Problemas na declaração do Escopo: definição precisa de objetivos
O escopo afirma que sua empresa irá conduzir um mínimo de quinze testes até determinar as propriedades de uma nova substância. Para ter uma margem de segurança, sua empresa faz um orçamento prevendo a execução de 20 testes. Ao final do décimo quinto teste, o cliente afirma que os resultados não são conclusivos e que uma nova bateria de quinze testes deve ser executada. O estouro de orçamento é de $40,000. Fonte: FINOCHIO, J. (2002)

59 Problemas na declaração do Escopo: precisão terminológica
A Marinha concede a sua empresa um contrato onde a declaração do escopo afirma que o protótipo deve ser testado na “Água" Sua empresa executa o teste do protótipo em uma piscina. Infelizmente, a definição de água da Marinha é o Oceano Atlântico. Custa a sua empresa $1 milhão para transportar todos seus engenheiros e equipamentos de testes ao Oceano Atlântico. Fonte: FINOCHIO, J. (2002)

60 Problemas na Declaração do Escopo: limitações no conhecimento sobre o assunto
Sua empresa ganha um contrato cujo Escopo afirma que as mercadorias devem ser transportadas pelo país usando containers “arejados” Sua equipe seleciona um container que é aberto na parte superior, assim o ar pode circular. Durante o transporte o trem passa por uma área de chuvas torrenciais , e as mercadorias são estragadas. O cliente afirma que queria containers “arejados” por baixo. Uma disputa judicial está atualmente decidindo quem deve ser culpado pela má interpretação da palavra “arejado”. Fonte: FINOCHIO, J. (2002)

61 Causas Comuns de Problemas na Declaração do Escopo
Misturar tarefas, especificações, aprovações, e instruções especiais Uso de linguagem imprecisa (“Aproximadamente," “cerca de”, “etc...”) Falta de padrão, estrutura e ordem cronológica. Falta de padronização no tamanho das tarefas Falta de padronização em como descrever detalhes do trabalho a ser realizado Falha na solicitação de revisão por terceiros Fonte: FINOCHIO, J. (2002)

62 Checklists para preparação da Declaração de Escopo
O documento é detalhado o suficiente para permitir que uma terceira pessoa faça a tabulação de esforço necessário ? Está claro o que cada parte envolvida no projeto é obrigada a fazer e quando ? O critério para identificar se os resultados atenderam às expectativas (para cada parte envolvida) é claro ? Quando é necessário referenciar outros documentos , esta referência está bem descrita? As instruções estão claramente diferenciadas de informações gerais? Fonte: FINOCHIO, J. (2002)

63 Processos de Gestão do Escopo
Iniciação Planejamento Execu-ção Controle Fechamento 5.1 Iniciação Iniciação Escopo do Projeto 5.4 Verificação do Escopo 5.5 Controle de Mudanças do Escopo Controle 5.2 Planejamento do Escopo 5.3 Definição do Escopo Planejamento

64 Definição do Escopo Detalhamento do escopo

65 Desdobramento e Priorizaçào das atividades de Projeto
Destalhamento do Escopo do projeto

66 Modelos De Estrutura Analítica Do Projeto (“work breakdown structure templates”)
Uma estrutura analítica de projeto – EAP, pode ser usada como modelo em um novo projeto, visto que a maioria dos projetos de um mesma empresa serão semelhantes em vários aspectos.

67 Estrutura Analítica do Trabalho (EAT / WBS- Work breakdown Structure)
Ferramentas Utilizada para detalhamento do escopo do Projeto Estrutura Analítica do Trabalho (EAT / WBS- Work breakdown Structure) Deve ser iniciada pela definição do escopo do projeto de modo que a decomposição do projeto é uma compilação de etapas e fase que precisarão ser completadas para atingir o final do projeto Deve ter relação Pai e Filho

68 Saídas do detalhamento do escopo
Estrutura analítica do projeto É uma agrupamento de componentes de projeto (orientado para a elaboração de subprodutos – deliverable – oriented) que organiza e define o escopo total do projeto, o trabalho que não está na EAP está fora do escopo do projeto. Atualizações na declaração do escopo.

69 5.3 - Definição (Detalhamento) do Escopo
GRP- Gestão de Projetos 5.3 - Definição (Detalhamento) do Escopo Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas 1. Declaração do Escopo 2. Restrições 3. Premissas 4. Saídas de outros planejamentos 5. Informações Históricas 1 Modelo de Estrutura Analítica de Projeto (EAP) 2.Decomposição 1. Estrutura analítica de projeto / Working Breakdown Structure (EAP / WBS) 2. Atualizações na Declaração do Escopo Prof. régis Kovacs Scalice

70 Estrutura Analítica do Trabalho (EAT / WBS)
É um agrupamento dos componentes do projeto, de maneira orientada aos deliverables (subprodutos ou Entregas), que define o escopo completo do projeto” (PMI, 2000, p.59) Defini EAT como sendo uma forma de apresentação adequada do projeto, pois é uma maneira didática e rigorosa de demonstrar todo esforço para a realização do projeto.

71 Definições da EAT Deliverable (Entregas): “qualquer resultado mensurável, tangível e verificável ou item que deve ser produzido para completar um projeto ou parte de um projeto”(PMI 2000) Pacote de Trabalho: uma atividade ou conjunto de atividades que será executada por um profissional ou um grupo (MARTINS, 2002)

72 Estrutura Analítica do Trabalho (EAT / WBS)
Projeto Produto Produto Atividade Atividade Atividade Atividade

73 Esta abordagem da estrutura de decomposição sugere a aplicação do processo de “cima para baixo” (Top Down) A vantagem deste processo está na definição da solução e, na seqüência. Desdobra-se em solução nas etapas necessárias à implementação Exemplo: quando decidir comprar um carro, terá de decidir que tipo de carro: utilitário, esportivo ou outros. E qual você tem condições financeiras de comprar? De qual cor? Esse processo de raciocínio começa com uma abordagem ampla e depois vai se estreitando em detalhes

74 Esta abordagem da estrutura de decomposição sugere a aplicação do processo de “cima para baixo” (Top Down) Escopo do Projeto Fase / Etapas Atividade de Projeto

75 Estrutura Analítica do Trabalho (EAT / WBS)
O princípio do método deve iniciar certificando-se de que os recursos disponíveis estejam ao seu alcance, como: quadro branco, canetas, notinha, adesivo e o controle de reunião. O objetivo do grupo é identificar quais as primeiras atividades que precisam ser completadas para atingir a meta do projeto, dando inicio a decomposição pelo nível mais alto. Normalmente os níveis mais altos são as fases do projeto.

76 Operacionalização do processo
Identificação das fases do projeto e anotação no quadro, por ordem, das fases. Dentro da primeira fase, identificar qual trabalho precisa ser completado para atingir a primeira fase. Depois de concluir a fase 1, ir para a fase 2 e repetir o processo sucessivamente até que todas as fase tenham sido dividas em unidades de trabalho

77 Como criar um EAT /WBS Passo 1: Identifique os produtos finais do projeto Passo 2: Defina os principais deliverables do produto. Passo 3: Decomponha os deliverables principais em um nível de detalhe apropriado para o gerenciamento e o controle integrado. Passo 4: Revise e refine o WBS até que os stakeholders concordem que o planejamento do projeto pode ser completado com sucesso e que a execução e o controle irão obter os resultados desejados. Fonte: FINOCHIO, J. (2002)

78 Estrutura Analítica do Trabalho (EAT / WBS)
deve representar o trabalho como atividades cujos resultados sejam tangíveis ou mensuráveis e relacionados a ”deliverables” ; aplicação: construção de um software ou um sistema de defesa militar ...

79 Objetivos da Estrutura Analítica do Trabalho
Fornece detalhes do escopo do projeto Dá origem ao cronograma que permitirá monitorar o progresso Mostra o detalhamento do custo de equipamento, mão-de-obra e materiais Auxilia na montagem da equipe e distribuição do trabalho O EAT/WBS possui dois objetivos: Assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário. Assegurar que o projeto não inclui trabalho além do necessário.

80 Decomposição A decomposição envolve subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores, mais manejáveis, até que os subprodutos estejam definidos em detalhe suficiente para suportar o desenvolvimento das atividades do projeto.

81 Exemplo de Estrutura Analítica do Projeto (EAP) para itens de material de defesa
SISTEMA DE AERONAVE GERÊNCIA DE PROJETOS TREINAMENTO DADOS VEÍCULO EQUIPAMENTO DE SUPORTE FACILIDADES TESTE E AVALIAÇÃO Gerência de Engenharia de Sistemas Equipamentos Ordens Técnicas Airframe Nível Organizacional Construção Simulador Atividades de Suporte a GP Facilitadores Dados de Engenharia Motor Nível Intermediário Manutenção Teste Operacional Serviços Dados de Gerência Comunicação Nível Almoxarifado Teste de desenvolvimento Navegação Teste

82 Exemplo de estrutura analítica de projeto
Usina para Tratamento de água Projeto Projeto Desenhos civis Headworks Desenhos arquitetônicos Bacia de aeração Desenhos estruturais Estação de Extração de dejetos Desenhos mecânicos Unidades de Tratamento de ar Desenhos HVAC Unidades de sedimentos Desenhos instrumentização Desenhos Elétricos Desenhos hidráulicos

83 Exemplo de uma estrutura analítica de projeto organizada por fase
PRODUÇÃO DE SOFTWARE VERSÃO 6.0 GERÊNCIA DE PROJETOS REQUISITOS DO PRODUTO DETALHES DO PROJETO CONSTRUÇÃO INTEGRAÇÃO E TESTE Planejamento Software Software Software Software Reuniões Documentação Do usuário Documentação do usuário Documentação do usuário Documentação do usuário Administração Materiais do Programa de Treinamento Materiais do Programa de Treinamento Materiais do Programa de Treinamento Materiais do Programa de Treinamento

84 .... Exemplo de EAT/WBS Pacotes de Trabalho Sistema de Pagamentos
Requisitos Identificados Especificação Técnica Código Banco de Dados Criado Deliverable (entregas) Criar Tabelas Pacotes de Trabalho Criar Stored Procedures Fonte: Adaptado de MARTINS (2002)

85 Sistema de Pagamentos Exemplo de EAT/WBS Requisitos Identificados A EAT define o ESCOPO DO PROJETO, portanto, não se atém unicamente ao produto principal do projeto Especificação Técnica Sistema Implementado Manual do Usuário Treinamento Implantação Gerência do Projeto Fonte: Adaptado de MARTINS (2002)

86 Propriedades dos Elementos da WBS
Gerenciáveis: autoridade e responsabilidade especifica pode ser atribuída Independente ou com um mínimo de conexões e dependências de outros elementos Integrável: para que o todo possa ser vislumbrado Mensurável: para que o progresso possa ser acompanhado Fonte: FINOCHIO, J. (2002)

87 Desenvolva uma visão .... Pense no projeto como um TODO (pense em deliverables de alto nível.) Pense nos deliverables. (O que deve ser fornecido/O que é requerido?) Pense com o FIM em mente. (Como um determinado componente contribuíra para o deliverable final?) Pense na produção dos deliverables. (Quais métodos? Quais processos? Quais requerimentos de qualidade? Você formulou uma visão do produto final em sua mente ? Quais são as partes constituintes ? Como as peças se encaixam ? Fonte: FINOCHIO, J. (2002)

88 Dicas para a preparação da EST / WBS
Cada elemento da EAT/WBS deve ser claramente definido e significar um resultado único Cada elemento de um nível superior da EAT/WBS deve significar o resultado da agregação dos resultados de todos os níveis inferiores Cada elemento-filho deve se relacionar com um único elemento-pai Todos os deliverables do projeto devem estar incluídos na EAT/WBS

89 Dicas para a preparação da WBS
O número de sub-itens em um determinado nível deve ser planejado de maneira tal que: O número de atividades destinadas a um deliverable não seja tão grande que torne impossível o gerenciamento O número de atividades destinadas a um deliverable não pode ser tão pequena que gere mais deliverables no projeto do que o gerente seja capaz de controlar

90 WBS – Work Breakdown Struture
Dicionário da EAT/WBS: Deve conter um descrição mais detalhada de cada componente e informações adicionais como custos, prazos, pessoal, etc... Outras estruturas “breakdown” : Ex. BOM (Bill of Materials);

91 Entregar o documento de Declaração do Escopo com a EAT
Exercício 2 Iniciar o desenvolvimento da EAT para o projeto que será realizado na disciplina Entregar o documento de Declaração do Escopo com a EAT

92 Verificação do Escopo

93 5.4 - Verificação do Escopo
É o processo de obter a aceitação formal do escopo do projeto pelas partes envolvidas (colaboradores, clientes, patrocinador,...). (PMBOK, 2000, p. 61) Passa pela revisão dos deliverables e resultados do trabalho e a aceitação do projeto

94 5.4 - Verificação do Escopo
GRP- Gestão de Projetos 5.4 - Verificação do Escopo Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas 1. Resultados do Trabalho 3. Documentação do Produto 4. Estrutura Analítica do Produto 4. Declaração do Escopo 5.Plano do Projeto 1 Inspeção 1. Aceitação Formal Prof. régis Kovacs Scalice

95 Controle de Mudanças do Escopo

96 5.5. Controle de Mudança do Escopo
É o processo que consiste em: garantir que as mudanças sejam discutidas e combinadas; determinar que uma mudança ocorreu; gerenciar as mudanças efetivas; (PMBOK, 2000, p. 62)

97 5.5 - Controle de Mudanças do Escopo
GRP- Gestão de Projetos 5.5 - Controle de Mudanças do Escopo Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas 1. Estrutura analítica de projeto 3. Restrições 2. Relatórios de desempenho 3. Requisições de mudança 4. Plano de gerenciamento do Escopo 1 Sistema de controle de mudanças 2.Medição de desempenho 3. Planejamento adicional 1. Mudanças do escopo; 2. Ações corretivas; 3. Lições Aprendidas 4. Baseline ajustado Prof. régis Kovacs Scalice

98 Referências Bibliográficas
PMI. Project management body of knowledge. VALERIANO, D.L. Gerenciamento estratégico e adminitração por projetos. São Paulo: Makron Books, 2001.

99 Exemplo de Escopo e EAT/WBS Projeto “Pirâmide de Quéops”
GRP- Gestão de Projetos Exemplo de Escopo e EAT/WBS Projeto “Pirâmide de Quéops” Prof. régis Kovacs Scalice

100 Um Pouco de História Construção de Pirâmides: Primeira pirâmide:
entre a III dinastia e a XII dinastias, durante um milênio (2630 e 1640 a.c) Primeira pirâmide: faraó Djoser pirâmide de degraus de Sacará2

101 Por que as pirâmides foram construídas?
Os egípcios pregavam a imortalidade da alma e do corpo As pirâmides egípcias: servem de sepultura são o centro de um complicado e pomposo cerimonial religioso. servem de tumba para preservar os despojos dos faraós, demonstrando, na sua grandeza, a própria grandeza dos mesmos. Eles acreditavam que a sobrevivência após a morte dependia da preservação do corpo físico, por isso outro fato que marca a história do Egito é a mumificação dos corpos.

102 A Pirâmide de Quéops

103 A grande Pirâmide de QUEOPS

104 Projeto Pirâmide Queóps
A Pirâmide de Queóps: Se destaca por sua grandiosidade É a morada post-morten do faraó Quéops, soberano da IV dinastia Localiza-se na margem ocidental do rio Nilo, a 8km do Cairo, capital do Egito. Única das sete maravilhas do mundo antigo ainda em pé Durante 4000 anos foi a construção mais alta do mundo (147 metros de altura)

105 Declaração do Escopo

106 Conteúdo Mínimo da Declaração de Escopo
1) Justificativa do Projeto 3) Produtos do Projeto 3) Deliverables (Subprodutos do Projeto) 4) Objetivos 5) Estimativas de Custo e cronograma

107 Projeto Pirâmide Queóps – Declaração do Escopo
Justificativa do Projeto : Imortalizar o faraó e seus seguidores. Produtos do Projeto : Construção de um complexo piramidal formado por uma pirâmide principal, três pirâmides secundárias, dois templos para os sacerdotes, várias mastabas para os dignitários e um barco para navegação no além-túmulo. Subprodutos do Projeto : Pirâmide do faraó, pirâmides das rainhas, mastabas dos dignitários, templos da pirâmide e do Nilo e barco do faraó. Objetivos do Projeto : Construir a pirâmide principal com altura superior a 102 metros durante do reinado do faraó.

108 Estrutura Analítica do Trabalho EAT / WBS

109 Projeto Pirâmide Queóps (EAT)