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Gerência de Tempo Gerenciando o Progresso e Garantindo o Sucesso dos Projetos Rui Wagner Ribeiro Sedor, MSc, PMP.

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1 Gerência de Tempo Gerenciando o Progresso e Garantindo o Sucesso dos Projetos Rui Wagner Ribeiro Sedor, MSc, PMP

2 Índice 1.Objetivo deste Módulo 2.Contexto atual dos Projetos 3.Estruturação de Projetos 4.Gerência do Tempo 5.Fases de um Projeto 6.Marcos do Projeto (Milestones) 7.Definição das Atividades 8.Seqüenciamento das Atividades 9.Redes 10.Gráficos de Projetos 11.Desenvolvimento do Cronograma 12.Conclusão

3 Desenvolver uma compreensão da importância do desenho e acompanhamento integrado do progresso do projeto levando em conta os seus aspectos relevantes. 1.Objetivo deste Módulo

4 A duração dos projetos necessita ser cada vez menor, obrigando uma maior produtividade e um gerenciamento mais efetivo dos fatores relevantes. 2.Contexto Atual dos Projetos

5 A tolerância a desvios tem baixado substancialmente e muitas vezes multas ou penalizações são estabelecidas. Tipicamente em caso de desvios significativos a imagem da empresa e da equipe do projeto é comprometida severamente prejudicando negócios futuros. 2.Contexto Atual dos Projetos

6 Muitos projetos são desenvolvidos em paralelo fazendo com que seja difícil definir prioridades entre os mesmos. 2.Contexto Atual dos Projetos

7 As pressões para que um projeto inicie rapidamente em função dos prazos reduzidos diminui o tempo de planejamento. 2.Contexto Atual dos Projetos

8 Colaboradores estratégicos para os projetos estão muitas vezes sobre- alocados. 2.Contexto Atual dos Projetos

9 Especialização demasiada gerando a falta de uma visão integrada sobre o trabalho a ser desenvolvido. 2.Contexto Atual dos Projetos

10 Complexidade técnica crescente nos projetos, fazendo que os mesmos tenham um número cada vez maior de atividades das mais diversas especialidades que necessitam ser integradas. 2.Contexto Atual dos Projetos

11 Este contexto, conseqüentemente, faz com que os gerentes de projetos tenham que identificar e avaliar as variáveis relevantes para definição de um cronograma que compatibilize... Integrando estes fatores...

12 necessidades técnicas custo disponibilidade de recursos prazos solicitados maneira integrada

13 Ou, de outra forma: Necessidade de uma VISÃO SISTÊMICA integrando e harmonizando integrando e harmonizando os aspectos relevantes a SUA REALIDADE

14 Por Estruturação de um Projeto entende-se a integração do projeto como um todo (sistema) pela junção de partes (elementos) levando em conta a inter-relação entre os mesmos (estrutura) 3.Estruturação de Projetos

15 Estrutura de Construção (Plano de Estruturação do Projeto) Estrutura de Seqüenciamento Existem dois tipos principais de Estruturas de projetos: WBS Redes e Gráficos 3.Estruturação de Projetos

16 Gerência do Tempo é a junção de todas as atividades de planejamento e acompanhamento para assegurar a realização do projeto dentro das metas de tempo estipuladas. 4.Gerência do Tempo

17 Os objetivos da Gerência do Tempo incluem 4.Gerência do Tempo PlanejamentoControle e integrados

18 4.Gerência do Tempo Objetivos do Planejamento: datas-chaves (marcos ou milestones), necessidades de recursos e pessoas identificação e incorporação das etapas adequadas (fases), seqüenciamento das atividades definição das atividades

19 4.Gerência do Tempo Objetivos do Planejamento: cronograma limites máximo de atraso tolerado inter-relacionamento entre subprojetos / fases / pacotes de trabalho limitações internas e externas metodologia de monitoração e controle

20 4.Gerência do Tempo Objetivos do Controle: Acompanhamento do projeto segundo a Metodologia de monitoração e controle definidos

21 É um tempo determinado da duração do projeto que é racionalmente separado dos demais períodos, possuindo: 5.Fases de um Projeto

22 restrição de tempo incluem um número determinado de atividades levam a um resultado específico visam alcançar objetivos pré-definidos 5.Fases de um Projeto

23 Exemplos de Fases Pré-avaliação do projeto Especificação dos módulos Desenvolvimento dos módulos Integração Testes de integração em laboratório Teste de campo Finalização do Projeto 5.Fases de um Projeto

24 Cada final de fase é realizado uma avaliação dos resultados obtidos de uma maneira integrada, verificando se os mesmos foram alcançados e de que forma. 5.Fases de um Projeto Características das Fases

25 Em função dos resultados de uma fase a mesma pode ser aceita, recusada ou aceita com restrições. 5.Fases de um Projeto Características das Fases

26 Em decorrência, as fases subseqüentes são replanejadas a luz dos resultados, (em caso de necessidade). 5.Fases de um Projeto Características das Fases

27 Tipicamente uma fase é aprovada pelo patrocinador do projeto e / ou pelo cliente, fazendo uma aceitação formal. 5.Fases de um Projeto Características das Fases

28 São eventos significativos de um projeto, normalmente indicando mudança de fase, envolvendo a decisão sobre a mesma. Na prática, muitas vezes as fases do projetos se sobrepõem. 6.Marcos do Projeto (Milestones)

29 A definição das atividades envolve identificar e documentar as atividades específicas que devem ser realizadas com a finalidade de alcançar os objetivos das fases do projeto. 7.Definição das Atividades

30 Deve ser levado em conta as diversas entregas (e sub-entregas) identificadas na WBS (Work Breakdown Structure). 7.Definição das Atividades

31 Lista de Atividades. O produto da definição de atividades é uma Lista de Atividades. 7.Definição das Atividades

32 relações de dependência Envolve identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades. 8.Seqüenciamento das Atividades

33 As atividades devem ser seqüenciadas corretamente possibilitando o desenvolvimento de um cronograma realista e viável. 8.Seqüenciamento das Atividades

34 Diagrama de Rede O produto do seqüenciamento das atividades é o Diagrama de Rede 8.Seqüenciamento das Atividades

35 O uso de redes permite uma visão clara das interdependências entre os eventos e as atividades. Gera uma visão gráfica de todo o programa ou projeto em análise. 9.Redes

36 Permite a obtenção de informações gerenciais: interdependências duração do projeto impacto do início postergado de tarefas impacto do início antecipado de tarefas 9.Redes

37 Permite a obtenção de informações gerenciais: ajustes entre o uso de recursos e os prazos exercícios o que aconteceria se... custo da antecipação de cronograma (crash program) avaliação do impacto no cronograma de mudanças na duração de tarefas 9.Redes

38 É composta de eventos e atividades: Eventos : ponto inicial ou final de um grupo de atividades. Atividades : trabalho necessário para proceder de um ponto (ou evento) a outro. 9.Redes

39 Tipos de redes: PERT (Program Evaluation and Review Technique) ADM (Arrow Diagram Method) também denominada CPM (Critic Path Method) PDM (Precedence Diagram Method) CDM (Conditional Diagramming Method) 9.Redes

40 Redes PERT 9.Redes

41 A figura abaixo mostra uma típica nomenclatura para o diagrama PERT: O circulo representa os eventos Os números nos círculos representam eventos específicos O número sobre as flechas representam o tempo para sair de um evento para outro 67 Testes finalizados Relatórios dos testes 3 semanas 9.Redes

42 Exemplo de Rede PERT: 9.Redes

43 A rede PERT usa três estimativas para determinar a duração de cada atividade (duração mais provável, duração otimista e duração pessimista). 9.Redes Características da Rede PERT:

44 A Rede PERT é probabilística e utiliza uma distribuição Beta para determinar o tempo de cada atividade e uma distribuição Normal para determinar a duração total. 9.Redes Características da Rede PERT:

45 A rede PERT é indicada para projetos onde na determinação da duração das atividades exista um certo risco. Exemplo: projetos de pesquisa e desenvolvimento 9.Redes Características da Rede PERT:

46 A rede PERT é usada para projetos onde é difícil determinar o percentual de conclusão de uma tarefa até que a mesma esteja completa. 9.Redes Características da Rede PERT:

47 Redes CPM 9.Redes

48 Usa a mesma representação gráfica da rede PERT Redes

49 A rede CPM usa apenas uma estimativa para determinar a duração de cada atividade. Características da Rede CPM: 9.Redes

50 A Rede CPM é determinística em sua natureza. Características da Rede CPM: 9.Redes

51 A rede CPM é indicada para projetos onde exista um grande grau de certeza na determinação da duração das atividades. Exemplo: projetos de construção civil. Características da Rede COM: 9.Redes

52 A rede CPM é usada para projetos onde é possível determinar com um certo grau de precisão o percentual de conclusão das tarefas antes que estejam completas. Características da Rede CPM: 9.Redes

53 OtimistaPessimista Mais provável PERT (Média ponderada) Distribuição Beta Beta CPM Representação Gráfica das Estimativas PERT / CPM: 9.Redes

54 Duração média de uma atividade para redes PERT: Otimista + 4 Mais Provável + Pessimista 6 Duração = Cálculos em Redes PERT:

55 Duração Média do Projeto 9.Redes Duração Média Soma das médias de cada atividade do caminho critico = Cálculos em Redes PERT:

56 Desvio Padrão para cada atividade 9.Redes Cálculos em Redes PERT: Desvio Padrão para cada atividade = Pessimista - Otimista 6

57 Variância para cada atividade 9.Redes Cálculos em Redes PERT: Variância = Pessimista - Otimista 6 2

58 Variância do projeto 9.Redes Cálculos em Redes PERT: Variância do projeto = Somatória das variâncias de todas as atividades do caminho crítico

59 Desvio Padrão do projeto 9.Redes Cálculos em Redes PERT: Desvio Padrão do projeto = Raiz quadrada da Variância do projeto

60 Duração do Projeto 9.Redes Duração Soma das durações de cada atividade do caminho critico = Cálculos em Redes CPM:

61 Duração de uma atividade para rede CPM: 9.Redes Duração = Mais provável Cálculos em Redes CPM:

62 Redes CDM 9.Redes

63 É similar a rede PERT. Permite, porém, a representação de loops, alternativas e múltiplos resultados do projeto. O tipo mais representativo de Rede CDM é a rede GERT (Graphical Evaluation and Review Technique). 9.Redes

64 Redes de Precedência (PDM) 9.Redes

65 Usa os nós para representar as atividades e as flechas para as dependências. É também chamado de AON (Activity on node - Atividade nos Nós). Muito usado pelos pacotes de software. Usa retângulos para identificar os nós (atividades). 9.Redes

66 A rede PDM inclui 4 tipos de relações de dependências e precedências: Fim a começo : a atividade B só deve iniciar após o término da atividade A. Fim a fim : o fim da atividade B só pode ocorrer após o término da atividade A. 9.Redes

67 A rede PDM inclui 4 tipos de relações de dependências e precedências: Início a início : o início da atividade B só pode iniciar após o início da atividade A. Início a fim : o fim da atividade B só pode ocorrer após o início da atividade A. 9.Redes

68 Exemplo de rede PDM: Início A B C D E 9.Redes

69 Muitas vezes associado com os diagramas de precedência usa-se os conceitos de adiantamento (lead) e atraso (lag). 9.Redes

70 Adiantamento (Lead): modificação da relação lógica de dependência que permite uma aceleração do início da tarefa sucessora. 9.Redes

71 Atraso (Lag): modificação da relação lógica de dependência que traz um atraso ao início da tarefa sucessora. 9.Redes

72 Exemplos: 9.Redes A B Adiantamento = 3 dias A Atraso = 6 dias Atraso = 9 dias B BA

73 a) Dependências: Existem 3 tipos de dependências: Conceitos adicionais de redes 9.Redes

74 Dependências mandatórias (Mandatory dependencies): São inerentes ao trabalho que deve ser realizado. Também denominadas de lógica dura (hard logic). Exemplo: as paredes de uma casa devem ser construídas antes do acabamento 9.Redes

75 Dependências arbitradas (Discretionary dependencies) São aquelas definidas pela equipe de projeto. Devem ser devidamente documentadas pois são opções limitantes às opções de desenvolvimento do cronograma. São também denominadas de lógica preferida, preferencial ou fina. 9.Redes

76 Dependências externas (External dependencies) Envolvem o relacionamento entre as atividades do projeto e as fora dele. Estão além do controle do gerente de projeto. Exemplos: espera pela entrega de um equipamento necessário. 9.Redes

77 2. Tarefas fantasmas: Nas redes PERT, CPM e GERT é algumas vezes impossível desenhar dependências sem criar tarefas fantasmas (dummy). Estas tarefas não consomem recursos nem tampouco consomem tempo. Elas são representadas apenas para completar a lógica de dependências. Estas tarefas são representadas por linhas tracejadas. 9.Redes

78 Dummy Exemplo: 9.Redes

79 c) Caminho crítico: É definido como a série de atividades que determina a duração do projeto. É o caminho mais longo do projeto. 9.Redes

80 Exemplo: Caminho crítico = 9 dias

81 d) Folgas: Assim como existe um caminho através da rede que é o mais longo, existem outros que podem ser de igual duração ou menor. Por conseqüência devem existir tarefas que podem ser completadas antes do tempo em que elas são realmente necessárias. 9.Redes

82 A diferença de tempo entre a data de término estipulada e a data requerida pelo caminho crítico é chamado de folga (em inglês: float ouslack time). 9.Redes

83 e) Definições complementares: Início mais cedo (em inglês: early start date): é o momento mais cedo que uma atividade pode iniciar. 9.Redes

84 Início mais tarde (em inglês: latest start date) é o momento mais tarde que uma atividade pode iniciar sem atrasar o término do projeto. 9.Redes

85 Folga livre (em inglês: free float): é a quantidade de tempo que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar o início mais cedo de nenhuma atividade na sua seqüência. 9.Redes

86 No diagrama abaixo: Caminho crítico: = 9 dias Caminho = 6 dias Folga das atividades B, F e I 3 dias Folga livre das atividades B, F = 0 Folga livre da atividade I = 3 dias 1 2 A=3 B=1 C=2 I=4 G= D=2 E=2 F=1 H=1 9.Redes

87 a) Gráfico de barras ou de Gantt São mais usados para mostrar o progresso de um projeto. Podem incluir lista das atividades, duração das atividades, datas do cronograma, e o progresso alcançado até o momento. 10.Gráficos de Projetos

88 a) Gráfico de barras ou de Gantt Cada barra mostra uma atividade. Fáceis de entender e de alterar. Originalmente não mostra a interdependência entre as atividades nem o grau de incerteza existente na duração de uma atividade. 10.Gráficos de Projetos

89 Exemplo: Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4 Jan.Fev.Mar.Abr.Mai.Jun. TEMPO 10.Gráficos de Projetos

90 b) Gráfico de marcos (Milestone charts) Semelhante ao gráfico de barras porém mostrando apenas o início ou o término dos principais resultados (entregas) programados. Data da última atualização 10.Gráficos de Projetos

91 Todos os pontos relevantes são consolidados de forma a determinar as datas de início e término das atividades e das fases 11.Desenvolvimento do Cronograma

92 Exemplo Gráfico de Cronograma (Project)

93 Se você perguntar as gerentes de projetos mais experientes o que faz um projeto ser bem sucedido, as respostas mais freqüentes são: –Prazos Realistas –Levar em consideração todos os pontos relevantes 12.Conclusão

94 Finalmente, um cronograma realista leva em consideração todos os objetivos do projeto de forma integrada. Um cronograma pode ser correto para a equipe de projeto, mas se não levar em conta os demais aspectos relevantes e o ponto de vista do cliente, precisa ser reavaliado. 12.Conclusão

95 Muito obrigado pela atenção! Rui Wagner R. Sedor, MSc, PMP


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