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DEZ ANOS DE EVOLUÇÃO DE ASPILS: EXPERIÊNCIAS E DESAFIOS DE POLÍTICA – O CASO DE CONFECÇÕES DE CAMPINA GRANDE Paulo Fernando de M. B. Cavalcanti Filho -

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Apresentação em tema: "DEZ ANOS DE EVOLUÇÃO DE ASPILS: EXPERIÊNCIAS E DESAFIOS DE POLÍTICA – O CASO DE CONFECÇÕES DE CAMPINA GRANDE Paulo Fernando de M. B. Cavalcanti Filho -"— Transcrição da apresentação:

1 DEZ ANOS DE EVOLUÇÃO DE ASPILS: EXPERIÊNCIAS E DESAFIOS DE POLÍTICA – O CASO DE CONFECÇÕES DE CAMPINA GRANDE Paulo Fernando de M. B. Cavalcanti Filho - UFPB Tabira Souza Andrade - UFPB Márcia de Lima Pereira - UFCG Águida Cristina Santos Almeida - UFCG

2 PERFIL DO APL NA FASE RECENTE E A COMPARAÇÃO COM 2002

3 IDENTIFICAÇÃO, PRODUÇÃO, MERCADOS E EMPREGOS

4 TAMANHO DAS EMPRESAS E PESSOAL OCUPADO (2002 e 2009). ANO MICROPEQUENATOTAL Nº de Entrevistas Pessoal ocupado Nº de Entrevistas Pessoal ocupado EntrevistasOcupados (75,8%)2818 (24,2%) (66,7%) (33,3%) RELAÇÕES DE TRABALHO DENTRO DAS EMPRESAS TIPOS MICROPEQUENA Sócio Proprietário12,8% 19,7% 3,3% 5,4% Contratos Formais61,9% 62,4% 84,5% 91,3% Estagiário2,8% 0,0% 0,8% Serviço Temporário2,5% 7,7% 1,4%2,1% Terceirizados12,5% 0,0% 9,9%0,0% Familiares sem contrato formal 7,5%10,3%0,9%0,4% Total100%

5 ESTRUTURA DO CAPITAL DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS FONTE DE RECURSOS MICROPEQUENA Dos sócios 100,0%89,6%78,6%83,5% Empréstimos de parentes e amigos 0,0% Empréstimos de instituições financeiras gerais 0,0%5,9%2,9%10,3% Empréstimos de instituições de apoio as MPEs 0,0%0,2%7,1%0,0% Adiantamento de materiais por fornecedores 0,0% 11,4%6,3% Adiantamento de recursos por clientes 0,0%4,0%0,0% Outra0,0%0,3%0,0%

6 DESTINO DAS VENDAS DA PRODUÇÃO

7 PRINCIPAIS DIFICULDADES DAS EMPRESAS (ALTA/ MÉDIA IMPORTÂNCIA) PORTE MPEs Contratar empregados qualificados; Custo ou falta de Capital de Giro; Produzir com qualidade; Vender a produção; Custo ou falta de capital de giro; Contratar empregados qualificados; Custo ou falta de capital para aquis. de máquinas e equipamentos; FATORES DETERMINANTES DA CAPACIDADE COMPETITIVA DAS EMPRESAS (ALTA/ MÉDIA IMPORTÂNCIA) PORTE MPEs Qualidade do produto e da mão de obra; Capacidade de atendimento (prazo); Estratégias de comercialização; Nível tecnológico dos equipamentos; Qualidade do Produto e da mão de obra; Capacidade de introd. Novos produtos/processo; Desenho e estilo dos produtos; Estratégias de comercialização;

8 INOVAÇÃO, APRENDIZADO, COOPERAÇÃO

9 FREQUÊNCIA COM A QUAL DESENVOLVEU ATIVIDADES INOVATIVAS % não desenvolveu. 11% realizou ocasionalmente. 24% realizou rotineiramente. 70% não desenvolveu. 14,8% realizou ocasionalmente. 14,2% realizou rotineiramente.

10 PRINCIPAIS TIPOS DE INOVAÇÃO Produto novo para a empresa (55%) Produto novo para o mercado nacional (27%) Inovações no desenho de produtos (79%) Processo tecnológico para a empresa (52%) Processo tecnológico para o setor de atuação (21%) Técnicas avançadas de gestão (45%) Mudanças na estrutura organizacional (36%) Mudanças nas práticas de marketing e comercialização (47%) Produto novo para a empresa (66%) Produto novo para o mercado nacional (9,5%) Inovações no desenho de produtos (19%) Processo tecnológico para a empresa (52%) Processo tecnológico para o setor de atuação (19%) Técnicas avançadas de gestão (19%) Mudanças na estrutura organizacional (48%) Mudanças nas práticas de marketing e comercialização (33%)

11 IMPACTOS DAS INOVAÇÕES (ITENS MAIS RELEVANTES EM ALTA/MÉDIA IMPORTÂNCIA) Preservar a participação no mercado (84%) Ampliação da gama e da qualidade dos produtos (81%) (produtividade 65%) Expansão no mercado interno da empresa (71%) Preservar a participação no mercado (71,5%) Expansão no mercado interno da empresa (52,4%) Melhoria na produtividade, ampliação da gama de produtos e melhoria na qualidade dos produtos (43%)

12 PRINCIPAIS ATIVIDADES INOVATIVAS DESENVOLVIDAS (ROTINEIRA E OCASIONALMENTE) Aquisição de máquinas e equipamentos que implicaram em significativas mudanças tecnológicas (54%) Programas de gestão da qualidade ou de modernização organizacional (51%) P&D interno (52,4%) (36%). Aquisição de outras tecnologias (47,7%) (39%).

13 FONTES DE INFORMAÇÃO PARA O APRENDIZADO (ALTA IMPORTÂNCIA) INTERNAS Área de produção (70%) Área de vendas e marketing (58%) Departamento de P&D (27%) EXTERNAS Clientes (64%) Outras empresas do setor (58%) UNIVERSIDADES E INST. DE PESQUISA Centros de capacitação (27%) Universidades (21%) OUTRAS FONTES DE INFORMAÇÃO Informações baseadas na internet (61%) Feiras, exibições e lojas (45%) Obs.: Predominância da informalidade. INTERNAS Área de produção Área de vendas e marketing Departamento de P&D (28,6%) EXTERNAS Clientes (58%) Concorrentes Fornecedores Obs.: Predominância da informalidade.

14 PERCENTUAL DAS MPE´S QUE COOPERAM MPE´S que cooperam (30%)MPE´S que cooperam (33%) PRINCIPAIS FORMAS DE COOPERAÇÃO (ALTA IMPORTÂNCIA) Venda conjunta de produtos (50%) Participação conjunta em feiras (40%) Reinvidicações (71,4%) (10%) Desenvolvimento de novos produtos e processos (57,1%) (20%) Design e estilo de produtos (57,1%) (30%)

15 PRINCIPAIS RESULTADOS DA COOPERAÇÃO (ALTA IMPORTÂNCIA) Novas oportunidades de negócio (50%) Melhoria: na qualidade de produtos, na capacitação de recursos humanos e nas condições de comercialização (40%) Novas oportunidades de negócios (85,7%) Desenvolvimento de novos produtos (75,4%) (30%)

16 ESTRUTURA, GOVERNANÇA E VANTAGENS ASSOCIADAS AO AMBIENTE LOCAL

17 Fonte: Pesquisa Direta VANTAGENS ASSOCIADAS AO AMBIENTE LOCAL - MPEs Infra-estrutura física (51,5%) Proximidade com clientes e consumidores Proximidade com clientes e consumidores (42,4%) Infra-estrutura física Disponibilidade de serviços técnicos especializados (36,4%) Disponibilidade de serviços técnicos especializados

18 Perfil do APL de Confecções PRINCIPAIS TRANSAÇÕES COMERCIAS LOCAIS 2009: as vendas de produtos e aquisição de serviços foram os itens mais destacados e mais importantes, tanto para as micro (48% e 32%) como para as pequenas empresas (37,5% e 25%). 2002: as microempresas definiam a aquisição de componentes, peças e insumos no local como uma vantagem. Já as pequenas empresas identificavam a venda de produtos e aquisição de serviços.

19 Perfil do APL de Confecções RELAÇÕES DE SUBCONTRATAÇÃO 2009: quase metade das empresas desenvolve relações de subcontratação, sobretudo, as microempresas (73%). Enquanto as micro atuam mais como subcontratadas, as pequenas destacam-se como subcontratantes. 2002: cerca de 43% das empresas do APL realizavam relações de subcontratação, com maior incidência de subcontratantes, em especial, as pequenas empresas.

20 Perfil do APL de Confecções AVALIAÇÃO DO AMBIENTE INSTITUCIONAL -Da mesma forma que constatado na pesquisa anterior, a maioria das empresas desconhece Políticas e Programas de apoio ao arranjo, com exceção do SEBRAE-PB; -Porém, mesmo que continue sendo a instituição de maior visibilidade, mais da metade das empresas (60,6%) não participa dos programas oferecidos pela entidade; -Instituição avaliada positivamente por 75% dos empresários. Ressalta-se também: CT Moda/SENAI, COOPNATURAL.

21 Perfil do APL de Confecções IMPORTÂNCIA DE POLÍTICAS FUTURAS -Capacitação tanto técnica (83,3%), como gerencial (75,9%). Continuidade das ações do CT Moda/SENAI e SEBRAE; -Soma-se as informações produtivas e tecnológicas (72,4%), a ecoeficiência (72,4%), a disponibilidade de crédito (70%) e os incentivos fiscais (86,2%). Representam as principais demandas das empresas locais.

22 INSTITUIÇÕES E SUAS POLÍTICAS (NO APL E PARA O APL) – 2009/2002

23 Evolução da Infra-estrutura Institucional SEBRAE-PB -Suas ações ocorrem no âmbito da estratégia do algodão agroecológico naturalmente colorido; - Assim como na pesquisa anterior, identificou-se a existência de projetos formulados para o APL: Algodão Naturalmente Colorido Confecções; -Participa em parceria com outras entidades da promoção do Roteiro da Moda;

24 Evolução da Infra-estrutura Institucional SEBRAE-PB -O Roteiro da Moda integra um projeto maior do SEBRAE voltado ao turismo; -Trata-se da mais recente estratégia competitiva do APL com o objetivo de criar um canal de distribuição voltado às vendas no atacado;

25 Evolução da Infra-estrutura Institucional SEBRAE-PB -Estímulo à capacitação, como por exemplo, de técnicos em certificação orgânica; -Produção do algodão agroecológico: resgate da cultura do algodão em Campina Grande/Paraíba e agregação de valor.

26 Evolução da Infra-estrutura Institucional SEBRAE-PB (Principais Parceiros): - EMBRAPA: pesquisa e assistência; - EMATER: assistência técnica aos plantadores de algodão; - SENAI CT Moda: capacitação da mão de obra local na área tecnológica; - IEL: capacitação na área de gerenciamento;

27 Evolução da Infra-estrutura Institucional SEBRAE-PB (Principais Parceiros): - FIEP: apoio econômico e financeiro; - CINEP: contrapartida financeira para capacitação; - COOPNATURAL: fomento à articulação de toda cadeia produtiva e apoio financeiro.

28 Evolução da Infra-estrutura Institucional CT MODA (SENAI) - O Centro de Tecnologia da Moda substituiu o LABVEST (Laboratório do Vestuário); -Cursos de qualificação profissional (capacitação da mão de obra para área de produção); -Dar suporte técnico (e apoio tecnológico, consultorias) às empresas na elaboração de modelagens e melhoria da eficiência produtiva das MPEs.

29 Evolução da Infra-estrutura Institucional SINDVEST (PATRONAL) -Atuação junto ao CT Moda, solicitando cursos de qualificação para os empresários que fazem parte do sindicato (capacitação tecnológica); -Estímulo ao treinamento da mão de obra local (treinamento específico conforme o produto ofertado pela empresa); - Lançamento de caderno de tendências da moda.

30 Evolução da Infra-estrutura Institucional COOPNATURAL -Antigo consórcio do algodão colorido Natural Fashion; -Envolve empresários confeccionistas, lojas de varejo, parcerias na comercialização (participação em feiras internacionais) das confecções e produtores do algodão naturalmente colorido; -Seu diferencial consiste na atuação em toda a cadeia produtiva, desde o plantio até a venda do produto.

31 Evolução da Infra-estrutura Institucional SINDVEST (TRABALHADORES) -Organização de convenções coletivas, realização de eventos anuais; -Oferta de cursos de legislação trabalhista, de diligência sindical e de negociação coletiva; -Melhoria da qualificação da mão de obra (SENAI): cursos de determinados tipos de corte, de costura, entre outros.

32 Evolução da Infra-estrutura Institucional EMBRAPA -Pesquisas relacionadas ao desenvolvimento de variedades do algodão naturalmente colorido; -Informações tecnológicas da produção; -Atua em interação com as unidades empresariais (avanço na relação: diferentes cores do algodão); -Cursos de extensão, por exemplo, da cultura do algodão (produtores e estudantes).

33 Evolução da Infra-estrutura Institucional CINEP (Governo Estadual) -Atualmente, busca-se a retomada das ações exercidas e pretendidas; -Planejava, em 2003, financiar a aquisição e restauração de galpões e outras edificações desapropriadas pelo governo municipal para a construção de um Pólo Têxtil e de Confecções.

34 Evolução da Infra-estrutura Institucional AMDE (Prefeitura Municipal) e CEAPE -Banco do Povo/concessão de microcrédito): linhas de crédito social, com taxa de juros diferenciada; -Indivíduos de baixa renda envolvidos na comercialização de confecções (inclusive, sacoleiras que compram nos APLs pernambucanos – vazamento de liquidez), micro e pequenos empreendedores em geral (costureiras de lingerie).

35 Evolução da Infra-estrutura Institucional BNB e CEF -Assim como na pesquisa anterior, verificou-se a inexistência de linhas de crédito ou programas específicos para o APL; -As linhas oferecidas são de natureza horizontal, ou seja, aplicam-se a MPEs em geral, não atendendo às necessidades específicas do APL de confecções.

36 PROBLEMÁTICA DO APL E PROPOSIÇÃO DE POLÍTICAS

37 PROBLEMÁTICA Falta de apoio institucional. Com destaque para o Governo Estadual (ausência absoluta de qualquer incentivo fiscal ou qualquer outra política). Concorrentes agressivos e competitivos. Com destaque para os APLs de Caruaru, Santa Cruz e Toritama (APLs de Pernambuco). Elevado custo de insumos.

38 Ausência de articulação: Entre os empresários. Entre os empresários e as instituições. Em consequência da hipótese anterior, nota-se completa ausência de uma visão comum de futuro Os empresários que permanecem no APL vão aleatoriamente buscando formas de sobreviverem. Na ausência de apoio, articulação e visão comum de futuro se acaba culpando a todos os males o APL pernambucano.

39 PROPOSIÇÃO DE POLÍTICAS A proposição de políticas se dividirá em duas seções: Políticas para o APL em geral. Políticas voltadas à expansão dos negócios com o algodão agroecológico naturalmente colorido.

40 POLÍTICAS PARA O APL EM GERAL REDUÇÃO DO CUSTO DE PRODUÇÃO: Incentivos fiscais aos confeccionistas (ex.: o Governo do Estado dar o crédito de ICMS aos clientes dos empresários creditados ao Supersimples). Incentivos fiscais aos seus fornecedores (locais), a fim de reduzir o custo dos insumos.

41 Adequação da capacitação de mão-de-obra (criando meios para os alunos dos cursos profissionalizantes se engajarem nas empresas à medida em que são capacitados): Mão-de-obra direta. Média gerência. COMERCIALIZAÇÃO Construção de pólo fabril, com estrutura para loja de fábrica, para as indústrias de confecções e calçados.

42 Apoio na promoção de eventos (rodada de negócios, feiras, caravanas). OUTRAS POLÍTICAS DE APOIO: Formar caravanas de confeccionistas para visitarem feiras de tecnologia. Apoio na elaboração de projetos a fim de buscar financiamento (por exemplo, junto ao BNB).

43 POLÍTICAS PARA O ALGODÃO COLORIDO Neste caso deveria ser uma estratégia do Governo Estadual em parceria com as demais instituições. As ações seriam sistêmicas (implementadas em conjunto). COMO DEVE SER FEITO: Deve se dar por meio da criação de novas cooperativas e associações (ou seja, simplesmente expandindo o atual modelo – o da COOPNATURAL).

44 OS EFEITOS DA EXPANSÃO: Ampliação da escala: Na produção de peças do vestuário com algodão agroecológico naturalmente colorido. Na produção do algodão agroecológico naturalmente colorido. Envolvimento de um número ainda maior de artesãos paraibanos. Intensificar a pesquisa em torno do algodão colorido, a fim de melhorar a qualidade do tecido, a resistência do fio e ampliar o número de cores. Criar novos canais de comercialização (internos e externos).

45 VANTAGENS DA ESCOLHA: Criar dinamismo local (geração e apropriação de renda e excedente), minimizando os vazamentos, visto que: A produção do algodão seria feita por agricultores locais (espalhados por todo o Estado). A construção das coleções também seria feita localmente (pelo CT Moda). A confecção das peças (adornadas pelo artesanato local) também seria feita pela mão-de-obra local. A expansão da escala poderia atrair indústrias de fiação e tecelagem. Isto ocorrendo, toda a cadeia produtiva para a produção estaria localizada no arranjo.

46 Pode-se acrescentar ainda que o Governo do Estado poderia construir uma agressiva, ousada e, possivelmente bem sucedida propaganda a partir da estratégia do algodão agroecológico naturalmente colorido, em âmbito nacional e internacionalmente: COM O ALGODÃO COLORIDO E AGROECOLÓGICO A PARAÍBA PROMOVE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL


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