DEZ ANOS DE EVOLUÇÃO DE ASPILS: EXPERIÊNCIAS E DESAFIOS DE POLÍTICA – O CASO DE CONFECÇÕES DE CAMPINA GRANDE Paulo Fernando de M. B. Cavalcanti Filho -

Apresentação em tema: "DEZ ANOS DE EVOLUÇÃO DE ASPILS: EXPERIÊNCIAS E DESAFIOS DE POLÍTICA – O CASO DE CONFECÇÕES DE CAMPINA GRANDE Paulo Fernando de M. B. Cavalcanti Filho -"— Transcrição da apresentação:

1 DEZ ANOS DE EVOLUÇÃO DE ASPILS: EXPERIÊNCIAS E DESAFIOS DE POLÍTICA – O CASO DE CONFECÇÕES DE CAMPINA GRANDE Paulo Fernando de M. B. Cavalcanti Filho - UFPB Tabira Souza Andrade - UFPB Márcia de Lima Pereira - UFCG Águida Cristina Santos Almeida - UFCG

2 PERFIL DO APL NA FASE RECENTE E A COMPARAÇÃO COM 2002

3 IDENTIFICAÇÃO, PRODUÇÃO, MERCADOS E EMPREGOS

4 TAMANHO DAS EMPRESAS E PESSOAL OCUPADO (2002 e 2009).
ANO MICRO PEQUENA TOTAL Nº de Entrevistas Pessoal ocupado Entrevistas Ocupados 2009 25 (75,8%) 281 8 (24,2%) 426 33 707 2002 14 (66,7%) 110 7 (33,3%) 236 21 346 RELAÇÕES DE TRABALHO DENTRO DAS EMPRESAS TIPOS MICRO PEQUENA 2009 2002 Sócio Proprietário 12,8% 19,7% 3,3% 5,4% Contratos Formais 61,9% 62,4% 84,5% 91,3% Estagiário 2,8% 0,0% 0,8% Serviço Temporário 2,5% 7,7% 1,4% 2,1% Terceirizados 12,5% 9,9% Familiares sem contrato formal 7,5% 10,3% 0,9% 0,4% Total 100%

5 ESTRUTURA DO CAPITAL DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
FONTE DE RECURSOS MICRO PEQUENA 2002 2009 Dos sócios 100,0% 89,6% 78,6% 83,5% Empréstimos de parentes e amigos 0,0% Empréstimos de instituições financeiras gerais 5,9% 2,9% 10,3% Empréstimos de instituições de apoio as MPEs 0,2% 7,1% Adiantamento de materiais por fornecedores 11,4% 6,3% Adiantamento de recursos por clientes 4,0% Outra 0,3%

6 DESTINO DAS VENDAS DA PRODUÇÃO

7 PRINCIPAIS DIFICULDADES DAS EMPRESAS (ALTA/ MÉDIA IMPORTÂNCIA)
PORTE 2009 2002 MPEs Contratar empregados qualificados; Custo ou falta de Capital de Giro; Produzir com qualidade; Vender a produção; Custo ou falta de capital de giro; Custo ou falta de capital para aquis. de máquinas e equipamentos; FATORES DETERMINANTES DA CAPACIDADE COMPETITIVA DAS EMPRESAS (ALTA/ MÉDIA IMPORTÂNCIA) PORTE 2009 2002 MPEs Qualidade do produto e da mão de obra;  Capacidade de atendimento (prazo);  Estratégias de comercialização;  Nível tecnológico dos equipamentos; Qualidade do Produto e da mão de obra;  Capacidade de introd. Novos produtos/processo;  Desenho e estilo dos produtos;  Estratégias de comercialização;

8 INOVAÇÃO, APRENDIZADO, COOPERAÇÃO

9 FREQUÊNCIA COM A QUAL DESENVOLVEU ATIVIDADES INOVATIVAS
2009 2002 64% não desenvolveu. 11% realizou ocasionalmente. 24% realizou rotineiramente. 70% não desenvolveu. 14,8% realizou ocasionalmente. 14,2% realizou rotineiramente.

10 PRINCIPAIS TIPOS DE INOVAÇÃO
2009 2002 Produto novo para a empresa (55%) Produto novo para o mercado nacional (27%) Inovações no desenho de produtos (79%) Processo tecnológico para a empresa (52%) Processo tecnológico para o setor de atuação (21%) Técnicas avançadas de gestão (45%) Mudanças na estrutura organizacional (36%) Mudanças nas práticas de marketing e comercialização (47%) Produto novo para a empresa (66%) Produto novo para o mercado nacional (9,5%) Inovações no desenho de produtos (19%) Processo tecnológico para o setor de atuação (19%) Técnicas avançadas de gestão (19%) Mudanças na estrutura organizacional (48%) Mudanças nas práticas de marketing e comercialização (33%)

11 IMPACTOS DAS INOVAÇÕES (ITENS MAIS RELEVANTES EM ALTA/MÉDIA IMPORTÂNCIA)
2009 2002 Preservar a participação no mercado (84%) Ampliação da gama e da qualidade dos produtos (81%) (produtividade 65%) Expansão no mercado interno da empresa (71%) Preservar a participação no mercado (71,5%) Expansão no mercado interno da empresa (52,4%) Melhoria na produtividade, ampliação da gama de produtos e melhoria na qualidade dos produtos (43%)

12 PRINCIPAIS ATIVIDADES INOVATIVAS DESENVOLVIDAS (ROTINEIRA E OCASIONALMENTE)
2009 2002 Aquisição de máquinas e equipamentos que implicaram em significativas mudanças tecnológicas (54%) Programas de gestão da qualidade ou de modernização organizacional (51%) P&D interno (52,4%) (36%). Aquisição de outras tecnologias (47,7%) (39%).

13 FONTES DE INFORMAÇÃO PARA O APRENDIZADO (ALTA IMPORTÂNCIA)
2009 2002 INTERNAS Área de produção (70%) Área de vendas e marketing (58%) Departamento de P&D (27%) EXTERNAS Clientes (64%) Outras empresas do setor (58%) UNIVERSIDADES E INST. DE PESQUISA Centros de capacitação (27%) Universidades (21%) OUTRAS FONTES DE INFORMAÇÃO Informações baseadas na internet (61%) Feiras, exibições e lojas (45%) Obs.: Predominância da informalidade. Área de produção Área de vendas e marketing Departamento de P&D (28,6%) Clientes (58%) Concorrentes Fornecedores

14 PERCENTUAL DAS MPE´S QUE COOPERAM 2009 2002 MPE´S que cooperam (30%)
PRINCIPAIS FORMAS DE COOPERAÇÃO (ALTA IMPORTÂNCIA) 2009 2002 Venda conjunta de produtos (50%) Participação conjunta em feiras (40%) Reinvidicações (71,4%) (10%) Desenvolvimento de novos produtos e processos (57,1%) (20%) Design e estilo de produtos (57,1%) (30%)

15 PRINCIPAIS RESULTADOS DA COOPERAÇÃO (ALTA IMPORTÂNCIA)
2009 2002 Novas oportunidades de negócio (50%) Melhoria: na qualidade de produtos, na capacitação de recursos humanos e nas condições de comercialização (40%) Novas oportunidades de negócios (85,7%) Desenvolvimento de novos produtos (75,4%) (30%)

16 ESTRUTURA, GOVERNANÇA E VANTAGENS ASSOCIADAS AO AMBIENTE LOCAL

17 VANTAGENS ASSOCIADAS AO AMBIENTE LOCAL - MPEs
Fonte: Pesquisa Direta VANTAGENS ASSOCIADAS AO AMBIENTE LOCAL - MPEs 2009 2002 Infra-estrutura física (51,5%) Proximidade com clientes e consumidores Proximidade com clientes e consumidores (42,4%) Infra-estrutura física Disponibilidade de serviços técnicos especializados (36,4%) Disponibilidade de serviços técnicos especializados

18 Perfil do APL de Confecções
PRINCIPAIS TRANSAÇÕES COMERCIAS LOCAIS 2009: as vendas de produtos e aquisição de serviços foram os itens mais destacados e mais importantes, tanto para as micro (48% e 32%) como para as pequenas empresas (37,5% e 25%). 2002: as microempresas definiam a aquisição de componentes, peças e insumos no local como uma vantagem. Já as pequenas empresas identificavam a venda de produtos e aquisição de serviços.

19 Perfil do APL de Confecções
RELAÇÕES DE SUBCONTRATAÇÃO 2009: quase metade das empresas desenvolve relações de subcontratação, sobretudo, as microempresas (73%). Enquanto as micro atuam mais como subcontratadas, as pequenas destacam-se como subcontratantes. 2002: cerca de 43% das empresas do APL realizavam relações de subcontratação, com maior incidência de subcontratantes, em especial, as pequenas empresas.

20 Perfil do APL de Confecções
AVALIAÇÃO DO AMBIENTE INSTITUCIONAL Da mesma forma que constatado na pesquisa anterior, a maioria das empresas desconhece Políticas e Programas de apoio ao arranjo, com exceção do SEBRAE-PB; Porém, mesmo que continue sendo a instituição de maior visibilidade, mais da metade das empresas (60,6%) não participa dos programas oferecidos pela entidade; Instituição avaliada positivamente por 75% dos empresários. Ressalta-se também: CT Moda/SENAI, COOPNATURAL.

21 Perfil do APL de Confecções
IMPORTÂNCIA DE POLÍTICAS FUTURAS Capacitação tanto técnica (83,3%), como gerencial (75,9%). Continuidade das ações do CT Moda/SENAI e SEBRAE; Soma-se as informações produtivas e tecnológicas (72,4%), a ecoeficiência (72,4%), a disponibilidade de crédito (70%) e os incentivos fiscais (86,2%). Representam as principais demandas das empresas locais.

22 INSTITUIÇÕES E SUAS POLÍTICAS (NO APL E PARA O APL) – 2009/2002

23 Evolução da Infra-estrutura Institucional
SEBRAE-PB Suas ações ocorrem no âmbito da estratégia do algodão agroecológico naturalmente colorido; Assim como na pesquisa anterior, identificou-se a existência de projetos formulados para o APL: Algodão Naturalmente Colorido Confecções; Participa em parceria com outras entidades da promoção do Roteiro da Moda;

24 Evolução da Infra-estrutura Institucional
SEBRAE-PB O Roteiro da Moda integra um projeto maior do SEBRAE voltado ao turismo; Trata-se da mais recente estratégia competitiva do APL com o objetivo de criar um canal de distribuição voltado às vendas no atacado;

25 Evolução da Infra-estrutura Institucional
SEBRAE-PB Estímulo à capacitação, como por exemplo, de técnicos em certificação orgânica; Produção do algodão agroecológico: resgate da cultura do algodão em Campina Grande/Paraíba e agregação de valor.

26 Evolução da Infra-estrutura Institucional
SEBRAE-PB (Principais Parceiros): - EMBRAPA: pesquisa e assistência; - EMATER: assistência técnica aos plantadores de algodão; - SENAI CT Moda: capacitação da mão de obra local na área tecnológica; - IEL: capacitação na área de gerenciamento;

27 Evolução da Infra-estrutura Institucional
SEBRAE-PB (Principais Parceiros): - FIEP: apoio econômico e financeiro; - CINEP: contrapartida financeira para capacitação; - COOPNATURAL: fomento à articulação de toda cadeia produtiva e apoio financeiro.

28 Evolução da Infra-estrutura Institucional
CT MODA (SENAI) - O Centro de Tecnologia da Moda substituiu o LABVEST (Laboratório do Vestuário); Cursos de qualificação profissional (capacitação da mão de obra para área de produção); Dar suporte técnico (e apoio tecnológico, consultorias) às empresas na elaboração de modelagens e melhoria da eficiência produtiva das MPEs.

29 Evolução da Infra-estrutura Institucional
SINDVEST (PATRONAL) Atuação junto ao CT Moda, solicitando cursos de qualificação para os empresários que fazem parte do sindicato (capacitação tecnológica); Estímulo ao treinamento da mão de obra local (treinamento específico conforme o produto ofertado pela empresa); - Lançamento de caderno de tendências da moda.

30 Evolução da Infra-estrutura Institucional
COOPNATURAL Antigo consórcio do algodão colorido Natural Fashion; Envolve empresários confeccionistas, lojas de varejo, parcerias na comercialização (participação em feiras internacionais) das confecções e produtores do algodão naturalmente colorido; Seu diferencial consiste na atuação em toda a cadeia produtiva, desde o plantio até a venda do produto.

31 Evolução da Infra-estrutura Institucional
SINDVEST (TRABALHADORES) Organização de convenções coletivas, realização de eventos anuais; Oferta de cursos de legislação trabalhista, de diligência sindical e de negociação coletiva; Melhoria da qualificação da mão de obra (SENAI): cursos de determinados tipos de corte, de costura, entre outros.

32 Evolução da Infra-estrutura Institucional
EMBRAPA Pesquisas relacionadas ao desenvolvimento de variedades do algodão naturalmente colorido; Informações tecnológicas da produção; Atua em interação com as unidades empresariais (avanço na relação: diferentes cores do algodão); Cursos de extensão, por exemplo, da cultura do algodão (produtores e estudantes).

33 Evolução da Infra-estrutura Institucional
CINEP (Governo Estadual) Atualmente, busca-se a retomada das ações exercidas e pretendidas; Planejava, em 2003, financiar a aquisição e restauração de galpões e outras edificações desapropriadas pelo governo municipal para a construção de um Pólo Têxtil e de Confecções.

34 Evolução da Infra-estrutura Institucional
AMDE (Prefeitura Municipal) e CEAPE Banco do Povo/concessão de microcrédito): linhas de crédito social, com taxa de juros diferenciada; Indivíduos de baixa renda envolvidos na comercialização de confecções (inclusive, sacoleiras que compram nos APLs pernambucanos – ‘vazamento de liquidez’), micro e pequenos empreendedores em geral (costureiras de lingerie).

35 Evolução da Infra-estrutura Institucional
BNB e CEF Assim como na pesquisa anterior, verificou-se a inexistência de linhas de crédito ou programas específicos para o APL; As linhas oferecidas são de “natureza horizontal”, ou seja, aplicam-se a MPE’s em geral, não atendendo às necessidades específicas do APL de confecções.

36 PROBLEMÁTICA DO APL E PROPOSIÇÃO DE POLÍTICAS

37 PROBLEMÁTICA Falta de apoio institucional.
Com destaque para o Governo Estadual (ausência absoluta de qualquer incentivo fiscal ou qualquer outra política). Concorrentes agressivos e competitivos. Com destaque para os APLs de Caruaru, Santa Cruz e Toritama (APLs de Pernambuco). Elevado custo de insumos.

38 Ausência de articulação:
Entre os empresários. Entre os empresários e as instituições. Em consequência da hipótese anterior, nota-se completa ausência de uma visão comum de futuro Os empresários que permanecem no APL vão aleatoriamente buscando formas de “sobreviverem”. Na ausência de apoio, articulação e visão comum de futuro se acaba “culpando” a todos os males “o APL pernambucano”.

39 PROPOSIÇÃO DE POLÍTICAS
A proposição de políticas se dividirá em duas seções: Políticas para o APL em geral. Políticas voltadas à expansão dos negócios com o algodão agroecológico naturalmente colorido.

40 POLÍTICAS PARA O APL EM GERAL
REDUÇÃO DO CUSTO DE PRODUÇÃO: Incentivos fiscais aos confeccionistas (ex.: o Governo do Estado dar o crédito de ICMS aos clientes dos empresários creditados ao Supersimples). Incentivos fiscais aos seus fornecedores (locais), a fim de reduzir o custo dos insumos.

41 Adequação da capacitação de mão-de-obra (criando meios para os alunos dos cursos profissionalizantes se engajarem nas empresas à medida em que são capacitados): Mão-de-obra direta. Média gerência. COMERCIALIZAÇÃO Construção de pólo fabril, com estrutura para loja de fábrica, para as indústrias de confecções e calçados.

42 Apoio na promoção de eventos (rodada de negócios, feiras, caravanas).
OUTRAS POLÍTICAS DE APOIO: Formar caravanas de confeccionistas para visitarem feiras de tecnologia. Apoio na elaboração de projetos a fim de buscar financiamento (por exemplo, junto ao BNB).

43 POLÍTICAS PARA O ALGODÃO COLORIDO
Neste caso deveria ser uma estratégia do Governo Estadual em parceria com as demais instituições. As ações seriam sistêmicas (implementadas em conjunto). COMO DEVE SER FEITO: Deve se dar por meio da criação de novas cooperativas e associações (ou seja, simplesmente expandindo o atual modelo – o da COOPNATURAL).

44 OS EFEITOS DA EXPANSÃO: Ampliação da escala:
Na produção de peças do vestuário com algodão agroecológico naturalmente colorido. Na produção do algodão agroecológico naturalmente colorido. Envolvimento de um número ainda maior de artesãos paraibanos. Intensificar a pesquisa em torno do algodão colorido, a fim de melhorar a qualidade do tecido, a resistência do fio e ampliar o número de cores. Criar novos canais de comercialização (internos e externos).

45 VANTAGENS DA ESCOLHA: Criar dinamismo local (geração e apropriação de renda e excedente), minimizando os vazamentos, visto que: A produção do algodão seria feita por agricultores locais (espalhados por todo o Estado). A construção das coleções também seria feita localmente (pelo CT Moda). A confecção das peças (adornadas pelo artesanato local) também seria feita pela mão-de-obra local. A expansão da escala poderia atrair indústrias de fiação e tecelagem. Isto ocorrendo, toda a cadeia produtiva para a produção estaria localizada no arranjo.

46 Pode-se acrescentar ainda que o Governo do Estado poderia construir uma agressiva, ousada e, possivelmente bem sucedida propaganda a partir da estratégia do algodão agroecológico naturalmente colorido, em âmbito nacional e internacionalmente: “COM O ALGODÃO COLORIDO E AGROECOLÓGICO A PARAÍBA PROMOVE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL”