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UMA ESTRATÉGIA PARA A EXCELÊNCIA DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS.

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Apresentação em tema: "UMA ESTRATÉGIA PARA A EXCELÊNCIA DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS."— Transcrição da apresentação:

1 UMA ESTRATÉGIA PARA A EXCELÊNCIA DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS

2 Visão Clássica de Desempenho artigos perdidos no correio por hora 7 T7 Ter água não potável na torneira quase15 minutos por dia erros cirúrgicos por semana pousos curtos ou longos na maioria dos aeroportos diariamente prescrições erradas de receitas por ano 7 F7 Falta de eletricidade por quase 7 horas todo mês Significado prático de que 99% é bom 3 Capabilidade93.32%Padrão Histórico 4 Capabilidade99.38%Padrão Recente 6 Capabilidade %Visão da Indústria * * * * Rendimento assumindo-se variação de 1,5 s

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4 O que é Seis Sigma? É uma letra do alfabeto grego ( ) l Sigma é a medida da variação, ou espalhamento dentro de um processo l O valor de sigma é uma medida que indica quão bem um processo está desempenhando. l Six Sigma é uma metodologia para prover melhorias de processo, com foco na eliminação de defeitos. l Na filosofia Seis Sigma, sigma é uma linguagem comum que indica a freqüência com que os defeitos ocorrem em um processo. Seis Sigma é uma filosofia e uma metodologia com foco na redução de defeitos

5 Medida de Desempenho do Processo Uma boa maneira de visualizar : ò É o número de vezes que o desvio padrão se encaixará entre a média e o limite de especificação. É uma medida de variação de processo relativa aos requisitos. Por que usar ? Por ser uma notação tradicionalmente aceita para medida de desempenho de processo. Os valores de são fáceis de serem colocados em perspectiva. Valores de, são usados como medida comum de desempenho de um processo e pode ser calculado para todo tipo de dados.

6 O Novo Equilíbrio Custo das Falhas Internas e Externas Custos da Prevençao e da Avaliação Velha Crença 4 Custos Falhas Internas e Externas Nova Crença Custos Qualidade Velha Crença Alta Qualidade = Custo Alto Nova Crença Alta Qualidade = Custo Baixo é uma medida de quanta variação existe em um processo Custos da Prevençao e da Avaliação

7 Metas de Seis Sigma ,537 66,807 6, PPM Capabilidade do Processo Defeitos por milhão de Oportunidades * considerando-se variação de 1.5 Focar em requer conhecimento e entendimento do processo e pensamento voltado para mudanças Processo Sigma %de Mudança PPM De 1 a 2 De 3 a 4 De 4 a 5 De 5 a 6 % de MudançaPPM

8 DEFEITO Alguma variação de um produto, serviço ou processo que adiciona custo ou não permite que reuna as es- pecificações do cliente, independente se é detectado ou não. Os exemplos de defeitos são os mais variados, mas existem definições comuns: Variação de um produto ou serviço: quando o produto tem um pro- blema e não é detectado, causando insatisfação no cliente. Erro no produto ou processo: quando há um erro no processo, que resultará na insatisfação do cliente, ou existe uma não conformidade em relação a especificação do cliente Alguma não conformidade: quando nós temos de parar o processo para ajustes. Ex: espessura do filme for a de especificação, um pedi- do incompleto para o cliente, reparo de um equipamento não comple- tado devido falta de partes, conta errada, refazer um relatório...

9 Como nós medimos defeitos? 1. Defina-os 2. Conte-os Para medir os defeitos, você deve: Definir o que constitui um defeito em seu processo. Esta é a razão pela qual você precisa saber que definição de defeito você quer usar. Contar os defeitos que você identificou

10 Defeitos Observados versus Defeitos Não Detetados Estes termos são usados frequentemente: Defeitos observados…aqueles descobertos durante a operação, antes que o que o cliente o perceba Defeitos não detectados…aqueles que não são capturados e que atingem os clientes. Inspeção não é 100% efetiva. Se defeitos existem, alguns irão atingir os clientes. Se uma melhoria acontece, o número de defeitos observados reduz, e ao mesmo tempo os defeitos que atingem os clientes. Para a questão de defeitos contados, nós tipicamente estamos falando apenas sobre defeitos observados. Pergunte por quê? Nós não sabemos qual porcentagem de defeitos não detectados têm sido reportada. Não temos como ter um número preciso.

11 Pontos Chaves para Redução de Defeitos Seis Sigma provê uma metodologia e ferramentas que podem ser utilizadas para identificar e reduzir defeitos Seis Sigma provê uma metodologia e ferramentas que podem ser utilizadas para identificar e reduzir defeitos Capabilidade Processo Simplificação Prevenção do Erro Reduzir a Variação de Processo Processos a Prova de Erros Eliminar o Desnecessário e o Confuso (Kaizen) (Poka Yoke) (6 )

12 A Chave está na Redução da Variação dos Processos l Entenda as Causas l Controle os Fatores Críticos Missão Criar um Processo Robusto que tenha um Mínimo Potencial de Criar Defeitos Missão Criar um Processo Robusto que tenha um Mínimo Potencial de Criar Defeitos Alta Variação + Centralização Pobre = Alto Número de Defeitos Baixa Variação + Centralização = Baixo Número de Defeitos

13 Metodologia Seis Sigma Método das 4 Etapas para Melhoria dos Processos Caracterização dos Processos 1) Meça Identifique o Escopo do Projeto/Meta Defina os Elementos Chave do Processo Estabeleça a Capabilidade dos Processos Valide o Sistema de Medição 2) Avalie Faça um Benchmark de Processos Análise de Dados Determine Fatores Críticos Otimização dos Processos 3) Melhoria Desenvolva um Plano de Melhoria Entenda e Otimize Elementos Vitais do Processo Reduza a Variação de Defeitos Verifique o Impacto 4) Controle Implemente um Plano de Controle Contínuo Aplique para Produtos e Processos Similares Documente & Padronize Meça Avalie Melhore Controle

14 Estratégia Y = Variável Dependente Defeito, Saída x = Variável IndependenteCausa Potencial x* = Variável Independente Causa Crítica Defina o Problema / Caracterize o Defeito Y = f ( x 1 *, x 2, x 3, x 4 *, x 5... X n ) Utilize os Dados para Distinguir os Poucos Vitaisdos Muitos Triviais Utilize os Dados para Distinguir os Poucos Vitaisdos Muitos Triviais Parâmetros De Processo Materiais Métodos Mão de Obra Meio Ambiente Saída Máquina Medidas

15 Estratégia por Fase Fase Meça (Qual) Avalie (Onde, Quando, Porque) Melhore (Como) Controle (Sustente, Influencie) Etapa Qual é a Frequência do Defeito? Defina o defeito Defina o desempenho padrão Valide o sistema de medição Estabeleça uma métrica de capabilidade Onde, quando e porque os Defeitos ocorrem? Identifique as fontes de variação Determine os parâmetros críticos de processo Como podemos melhorar os processos? Separe as causas potenciais Descubra os relacionamentos Estabeleça limites de tolerância para o processo A melhoria foi eficaz? Restabeleça a medida de capabilidade Como podemos manter as melhorias? Implemente um mecanismo de controle de processo Destaque os aprendizados com o projeto Padronize e Documente Foco Y X Vital X X Vital X Y, Vital X Caracterização do Processo Otimização dos Processos

16 Encontre a Causa Raiz

17 Foi percebido que o Monumento a Abraham Lincoln estava se deteriorando mais rápido que qualquer outro monumento de Washington nos Estados Unidos. Por quê? Porque é limpo com mais freqüência que outros monumentos. Por quê? Porque tem mais dejetos de pássaros que outros monumentos. Por quê? Porque tem mais pássaros em volta deste monumento do que dos outros. Por quê? Porque tem mais insetos, comida preferida dos pássaros, em torno deste monumento. Por quê? Porque a lâmpada que ilumina este monumento é diferente das outras e atrai mais insetos.

18 Ferramentas do Seis Sigma & Módulos ò Ferramentas Fundamentais da Qualidade Análise de Pareto Mapeamento de Processo Brainstorming Diagrama de Causa e Efeito ò Caracterização de Processo Defeituosos Defeitos Dados de Variáveis ò Análise de Capabilidade ò Avaliação do Sistema de Medição ò Design of Experiments ò Controle Estatístico do Processo (CEP) ò Teste de Hipóteses t Teste Análise de Variância (ANOVA) Homogeneidade da Variância (HOV) Chi Quadrado (c 2 ) ò Regressão Linear ò Análise do Efeito e Modo de Falhas (FMEA) ò Análise de Curto e Longo Prazo ò Amostragem

19 Meça Defina o Problema Defina o Problema Entenda o Processo Entenda o Processo Colete os Dados Colete os Dados Desempenho do Processo Desempenho do Processo Capabilidade do Processo - Cp/Cpk - Cartas de Controle Entenda o Problema (Controle ou Capabilidade) l Tipos de Dados - Defeituosos - Defeitos - Repetitivos l Avaliação do Sistema de Medição l Defina o Processo -Mapeamento do Processo l Desempenho Histórico l Brainstorming das Causas Potenciais de Defeito l Definição do Defeito l Metas do Projeto Entenda o Processo e seus Impactos Potenciais Entenda o Processo e seus Impactos Potenciais

20 Defina o Problema 4 O que você quer melhorar? 4 Qual é o seu Y? Reduza as Reclamações (int./ext.) Reduza O Custo Reduza Os Defeitos A Definição do Problema precisa ser baseada em fatos quantitativos e suportada por dados analíticos A Definição do Problema precisa ser baseada em fatos quantitativos e suportada por dados analíticos Quais são as Metas?

21 Entenda o Processo Para entender onde você quer estar, você precisa saber como chegar lá Para entender onde você quer estar, você precisa saber como chegar lá Mapeie o processo Meça o Processo Identifique as variáveis - x Entenda o Problema - Y = função de variáveis -x Y=f(x) Entenda o Problema - Y = função de variáveis -x Y=f(x)

22 Identifique os Fatores - x VeículoMotoristaEstrada C filtro. C combustível C regulagem C experiência C conhecimento P manutenção preventiva do veículo P treinamento no veículo P novas rotas R buracos R pavimentação Dados do Mapa De Processo: Dados do Mapa De Processo: Fatores (x) R (ruídos) Fatores que são incontroláveis, custo alto para controlar ou o desejo de não controlar. P (procedimento padrão de operação): Procedimentos de senso comum que descrevem como o processo corre e identifica certos parâmetros para serem monitorados e mantidos. Tipicamente não são parâmetros que fariam sentido testar (ex: manutenção prev, re-treinamento). C (fatores controláveis de processo): fatores que podem ser manipulados para ver o seu efeito nos parâmetros do produto. R (ruídos) Fatores que são incontroláveis, custo alto para controlar ou o desejo de não controlar. P (procedimento padrão de operação): Procedimentos de senso comum que descrevem como o processo corre e identifica certos parâmetros para serem monitorados e mantidos. Tipicamente não são parâmetros que fariam sentido testar (ex: manutenção prev, re-treinamento). C (fatores controláveis de processo): fatores que podem ser manipulados para ver o seu efeito nos parâmetros do produto. Como ? 4 Brainstorming 4 Entrevista 4 Experiência Como ? 4B4Brainstorming 4E4Entrevista 4E4Experiência Um veículo foi concebido para rodar 14 quilômetros com 1 litro de combustível. Atualmente este veículo está fazendo apenas 10 quilômetros com um litro de combustível.

23 Coleta de Dados O que você precisa saber? Desempenho do Processo Satisfação do Cliente Sistema de Medição uDuDefeitos uRuRetrabalho uDuDescarte uRuRendimento uZuZ (Cp/Cpk) uRuReclamações uDuDevoluções uSuServiço uDuDesempenho uRuRepetibilidade uRuReproducibilidade uRuRedução de tempo uCuCusto uAuAcuracidade uAuAdequacidade O que você quer saber?

24 Capabilidade de Processo L.I.C.L.S.C. L.I.C.L.S.C. L.I.C.L.S.C. A metodologia Seis Sigma usa dados para caracterizar e direcionar melhorias de processos, focalizando na centralização dos que estão descentralizados, e ou reduzindo as variações. Fora da especificação Baixa Variação Alto Potencial de Defeitos Na especificação Alta Variação Alto Potencial de Defeitos Na especificação Baixa Variação Baixo Potencial de Defeitos l Redução da variação e centralização do processo criam processos com menos tendência a defeitos l O conceito de redução de defeitos aplica-se para TODOS os processos (não apenas para manufatura) l Redução da variação e centralização do processo criam processos com menos tendência a defeitos l O conceito de redução de defeitos aplica-se para TODOS os processos (não apenas para manufatura)

25 A Natureza do Problema Tempo 1 Tempo 2 Tempo 3 Tempo 4 L.I.C. L.S.C. Estimativa da Capabilidade de Curto Prazo Estimativa da Capabilidade de Longo Prazo O entendimento da capabilidade de curto e longo prazo, adiciona valor significativo para entender a Natureza do Problema

26 A Meta intervalo curto prazo PPM Controle Capabilidade ,537 66,807 6, cp PPM Meta 6 Crie um processo robusto ( cp > 6 ) e provenha um controle de processo de longo prazo ( i < 1.5 ) lp = cp - i lp 1350 PPM PPM Ambas, capabilidade fundamental do processo e o controle de processo de longo prazo são necessários para criar e manter processos robustos. Ao longo do tempo, um processo típico variará e tenderá a aproximadamente 1.5 ( i = 1.5s)

27 Elementos Chave do Processo Centralização Variação Requisitos A capabilidade do processo está baseada em 3 elementos. A melhoria dos processos é direcionada pela focalização nestes 3 elementos As capabilidades de processo e os requisitos de processo são compatíveis? O processo está em controle? O processo está centralizado de maneira a minimizar o potencial para gerar defeitos?

28 Avalie Análise dos Dados lDlDetalhe os dados coletados lElElimine os fatores não críticos lElEstabeleça os fatores críticos potenciais lAlAplique ferramentas estatísticas para verificar os fatores críticos Identifique os Fatores Críticos l Como o processo está desempenhando? l Quais são os elementos vitais do processo? l Cl Como o processo está desempenhando? l Quais são os elementos vitais do processo? Revise o Processo Atual lClCapacite o Processo lRlRevise as Metas do Projeto

29 O que é Capacidade? Definição: Capacidade é a melhor capabilidade de processo que pode ser alcançada sem investimento significativo. Tradução: Usando basicamente os equipamentos e tecnologias existentes hoje no processo, qual é o desempenho esperado para um processo em controle? Alguns Pensamentos sobre Capacidade: Capacidade nunca é estática – sempre há oportunidades de incremento de melhorias nos processos. A chave para entender capacidade é saber bastante sobre o processo, para reconhecer onde está a verdadeira oportunidade!

30 Estabelecendo a Capacidade lClCapabilidade de processo de curto prazo - É o melhor desempenho para o processo atual. lMlMelhores Práticas - Padrões Industriais, Recomendações de Revistas Especializadas, Expectativas de Classe Mundial lBlBenchmarking de Processos - Processos mais Competitivos, Processos Internos, Negócios Alternativos Capacidade está baseada na definição de quão realmente bons processos se desempenham e na revisão dos processos existentes. C 2 8

31 Desempenho do Benchmarking Quando você sabe o que procura, tente o Benchmarking! Quando você sabe o que procura, tente o Benchmarking! Seu Produto/Processo/Serviço Outros Produtos/Processos/Serviços ? Identifique as Diferenças l Use Dados para determinar oportunidades de melhoria l Fontes diretas/indiretas lUlUse Dados para determinar oportunidades de melhoria lFlFontes diretas/indiretas

32 Revise as Metas do Projeto Desempenho Atual do Processo Capacidade do Processo Desempenho do Processo (s) Meta do projeto muito passiva Meta do Projeto muito agressiva Tempo Meta realista do projeto Assegure-se de que as Metas do Projeto são Realísticas e Atingíveis

33 Análise de Dados Elimine os Muitos Triviais Elimine os Muitos Triviais l Avaliação Qualitativa l Especialista Técnico l Métodos Gráficos l Projetando Design of Experiments lAlAvaliação Qualitativa lElEspecialista Técnico lMlMétodos Gráficos lPlProjetando Design of Experiments Identifique os Poucos Vitais Identifique os Poucos Vitais l Análise de Pareto l Teste de Hipóteses l Regressão l Design of Experiments lAlAnálise de Pareto lTlTeste de Hipóteses lRlRegressão lDlDesign of Experiments Quantifique as Oportunidades Quantifique as Oportunidades l % Redução da Variação l Custo/ Benefício l%l% Redução da Variação lClCusto/ Benefício Nossa Meta: Identificar os Fatores Chave (xs)

34 Análise Estatística Máquina Nova F r e q u e n c ia F r e q ü ê n cia lOlO fator é realmente importante? lNlNós entendemos o impacto do fator? lNlNossa melhoria teve um impacto? lQlQual é o verdadeiro impacto?? Teste de Hipóteses Análise de Regressão Compare a média das amostras e variâncias Identifique Relacionamentos Estabeleça Limites Use a estatística para validar ações e melhorias Máquina 6 meses

35 Entendendo Variação & Tamanho de Amostra Ajude a determinar se as diferenças observadas são: Estatísticamente significativas ou Sujeitas à mudança (variação normal / variação de amostragem)

36 Estabeleça Fatores Críticos Mapeie o Processo (+15 fatores) Análise dos Gráficos (10-15 fatores) FMEA 8-10 Regressão 5-8 DOE / Teste de Hipóteses 2-5 Poucos Vitais Corte & Avalie em todos os sentidos Muitos Triviais

37 Melhore Desenvolva Plano de Melhoria Desenvolva Plano de Melhoria Otimize os Fatores Chave Otimize os Fatores Chave Reduza as Variações e os Defeitos Reduza as Variações e os Defeitos Verifique o Impacto Verifique o Impacto lMlMetas lBlBenefícios lPlPrazos lRlRecursos lRlResponsibilidades lDlDOE lLlLimites de Processo lIlImplemente Melhorias lClControle Xs Vitais lClCapabilidade das Análises lRlRegressão lTlTeste de Hipótese lRlRevisão das Metas do Projeto Implemente & Valide as Melhorias Implemente & Valide as Melhorias

38 Desenvolva um Plano Objetivos (o quê) Tática (como) Tática p/ as Metas (quanto/quando) Metas Financeiras (Impacto geral Documente & Rastreie: 4 Matriz 4 Gant 4 Formulários 4 Outros Documente & Rastreie: 4 Matriz 4 Gant 4 Formulários 4 Outros Recursos (quem) Fatores Críticos (onde)

39 Foco no Esforço & Impacto Impacto (Custo + baixo, Redução da Variação, etc) Esforço (Tempo, Recursos, Investimento,etc) Foco no Alto Impacto, Oportunidades de Melhoria com Baixo Esforço Baixo Alto Baixo

40 Reduza Defeitos e Variabilidade Identifique as Melhorias Controláveis Mistake Proofing Controle Estatístico de Processos 4Cartas de Controle 4Limites de Controle 4Poka-Yoke 4Sistema Indicadores Visuais 4Gerenciamento Visual 4Puxar o Sistema Foque o Controle nos Xs Vitais

41 Otimize os Fatores Planeje um Experimento Interprete os Resultados l Efeitos Principais l Interações l Significância Otimize Modelo Preditivo Use Design of Experiments para entender e otimizar os ajustes de processo A B Baixo Alto Baixo Alto C Baixo Alto Y = A + Bx 1 + Cx 2 + D x 1 x l Reduza Variabilidade l Reduza Defeitos

42 Fatores de Controle de Processo X Y 86.0 % Y = X 95% PI Entradas do Processo (X) Saídas do Processo (Y) LSC LIC Limites do Processo LSC LIC Limite de Especificação LIC f Depois Antes = 1.5 = 3 Reduza a Variabilidade para ganhar desempenho de processo e amplie os limites do processo Reduza defeitos através do foco nos dados de entrada do controle de processo (Xs) não nos dados de saída (Y) Variabilidade do Processo LSC LIC LSC Antes Depois Regressão

43 Verifique as Melhorias Use ferramentas estatísticas para validar as melhorias de processo Antes Depois Comparison of Distributions AntesDepois Nós realizamos realmente uma melhoria? Temos dados suficientes para afirmar? Qual o verdadeiro impacto? Nós realizamos realmente uma melhoria? Temos dados suficientes para afirmar? Qual o verdadeiro impacto? Desempenho do Processo Verifique Usando Ferramentas Estatísticas

44 Controle Implemente um Plano de Controle Implemente um Plano de Controle Alavanque os Outros Processos Alavanque os Outros Processos Documente & Padronize Documente & Padronize lClCEP lFlFMEA lClCapabilidade de Processo lPlPlano de Atualização de Dados lPlProcessos Similares lPlProdutos Parecidos lPlProcedimentos & Instruções de Trabalho lAlAtualização dos Sistemas 4 Assegure-se de que existem controles implantados para manter as melhorias 4 Procure por Oportunidades de Alavancamento 4 A4 Assegure-se de que existem controles implantados para manter as melhorias 4 Procure por Oportunidades de Alavancamento

45 Módulo de Falhas & Análise de Efeitos Plano de Controle de Processo ligado ao potenciais falhas de processo/produto Resultado das Ações Ações Consideradas Resp Data da Implant. Ações Recomendadas Causa(s) e Mecanismo(s) Potencial (is) da Falhaa Controles do Processo Atual Requisitos da Função Processo Modo de Falha Potencial Efeito(s) Potencial(is) da Falha Rank Range Severity Severidade Occurrence Ocorrência Detection Deteção Transparente Remoto Certeza Endangerment Certeza Remoto Worst Pior Best Melhor A análise de risco do FMEA considera Severidade, Ocorrência e Deteção NPR = Severidade (SEV) x Ocorrência (OC) x Deteção (DET) FMEA minimiza os riscos de falhas de Produto/Processo pela ligação de cada falha potencial com um potencial modo de falha/causa e avaliando os riscos associados (NPR) Classificação Severidade Ocorrência Detecção NPR Severidade Ocorrência DetecçãoDetecção Detecção NPR

46 Controle de Processo Antes Depois Desenvolva mecanismos efetivos para manter as melhorias de controle de processo Aplique controles para os dados de entrada do processo - Xs (não necessariamente nos dados de saída - Y) CEP Outros Exemplos de Mecanismos de Controle: l Dispositivos Siga/Pare para as entradas de processo l Dispositivos a Prova de Erros l Técnicas de Poka Yoke l Luzes Indicadoras de Equipamentos l Etc.

47 Plano de Controle Atualize o plano de controle de processo para manter as melhorias Agora nós Entendemos a Definição de Problema / Defeito Y = f ( x 1 *, x 2, x 3, x 4 *, x 5, X 6 ) Processo (Parâmetros) X4*X4* Saída (Y) X3X3 X2X2 X6X6 X5X5 X1*X1* Fatores Vitais incluídos no Plano de Controle de Processo Fatores Vitais incluídos no Plano de Controle de Processo

48 Rebenchmark o Desempenho do Processo Desempenho Prévio do Processo Nova Expectativa do Processo Plano de Controle Controles Adequados colocados para Manter as Melhorias de Processo

49 Alavancamento lEntenda as Diretrizes 4Melhorias aplicadas a partes/problemas específicos lAplique o aprendizado 4Ao longo de famílias de produtos 4Processos similares 4Tecnologias similares

50 Resumo do Seis SigmaMeça Caracterize os Processos Entenda o Processo Avalie Melhore e Verifique o Processo Melhore Mantenha o Novo Processo Controle Mapa para Excelência de Desempenho de Processo Mapa para Excelência de Desempenho de Processo Método das 4 Etapas para Melhoria dos Processos

51 6 SIGMA = % Uma receita médica prescrita errada em 25 anos Três recém-nascidos caidos do berço nas maternidades em 100 anos Água não potável distribuida durante 1 segundo a cada 16 anos Serviços telefônicos ou transmissão de TV não disponíveis por apro- ximadamente 6 segundos a cada 100 anos Uma única cirurgia incorreta a cada 20 anos 35 artigos perdidos no correio por ano

52 CEDENIR GRANDI


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