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Gerenciamento de Projetos PMI/PMBoK 4ª Edição Parte 3: Gerenciamento do Escopo.

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Apresentação em tema: "Gerenciamento de Projetos PMI/PMBoK 4ª Edição Parte 3: Gerenciamento do Escopo."— Transcrição da apresentação:

1 Gerenciamento de Projetos PMI/PMBoK 4ª Edição Parte 3: Gerenciamento do Escopo

2 Robson Assis Paniago Formação: Graduado em Administração de Empresas na Universidade São Marcos – SP (1985) Especialista em Marketing na ESPM-SP (1989) Mestrado em Administração na PUC-SP (1993) Doutor em Ciências Empresariais na UMSA – Argentina (2006) Experiência Profissional: Atualmente Diretor da ANEFAC – Campinas, sócio-diretor da Consultee e da CEC – Clínica de Estética e Pilates de Capivari Profunda experiência em organizações e na área acadêmica.

3 Conceitos: recapitulando...

4 Projeto Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Temporário: Início e Final Definidos Progressivo: Desenvolve-se em etapas Exclusivo: Cria entregas exclusivas

5 Perguntas Premiadas Quais as diferenças entre Projeto e Trabalho Operacional? Cite exemplos de Projeto e Trabalho Operacional

6 Projeto X Trabalho Operacional Ambos são realizados por pessoas, planejados, executados e controlados Projetos são temporários e exclusivos,com a finalidade de atingir seus objetivos Operações são contínuas e repetitivas, com a finalidade de manter o negócio. Normalmente seguem procedimentos já existentes na organização.

7 Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Gerenciar um projeto inclui: Identificar os requisitos Atender às expectativas das partes interessadas Balancear as restrições conflitantes de escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e riscos

8 Gerente de Projetos (GP ou PM) O Gerente de Projetos é a pessoa designada pela organização para alcançar os objetivos de um projeto Responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto Perfil de empreendedor Tem deveres e responsabilidades Não é o dono do projeto Facilitador e integrador

9 Gerente de Projetos

10 Partes Interessadas São os indivíduos e as organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser positivamente ou negativamente afetados pela execução do projeto ou pela sua conclusão. Podem também exercer influência sobre o projeto e seus resultados.

11 Partes Interessadas Patrocinador Gerência Superior GP Cliente Usuários PMOEquipe Organização executora Associações Mídia Usuários Família Fornecedores Governo

12 Processo Processo é o conjunto de ações e atividades inter- relacionadas para se obter um produto, resultado ou serviço pré-especificado O Gerenciamento de Projetos é realizado através de processos, utilizando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Processo de Gerenciamento de Projetos

13 Grupos de Processos de GP

14 Limites do Projeto

15 Áreas de Conhecimento Escopo Custo Tempo Qualidade Comunicação Recursos Humanos Riscos Aquisições Integração

16 Áreas de Conhecimento X Grupos de Processos

17 Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar a execução do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanças Encerrar o projeto ou fase Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a EAP Verificar o escopo Controlar o escopo Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos da atividade Estimar as durações da atividade Desenvolver o cronograma Controlar o cronograma Estimar os custos Determinar o orçamento Controlar os custos Planejar a qualidade Realizar a garantia da qualidade Realizar o controle da qualidade Desenvolver o plano de recursos humanos Mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto Identificar as partes interessadas Planejar as comunicações Distribuir informações Encerrar as aquisições Reportar o desempenho Gerenciar as expectativas das partes interessadas Planejar o gerenciamento dos riscos Identificar os riscos Realizar a análise qualitativa dos riscos Realizar a análise quantitativa dos riscos Planejar as respostas a riscos Monitorar e controlar os riscos Planejar as aquisições Realizar aquisições Administrar aquisições PROCESSOS DE PLANEJAMENTO PROCESSOS DE INICIAÇÃO PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO PROCESSOS DE EXECUÇÃO

18 Gerenciamento do Escopo do Projeto Escopo Custo Tempo Qualidade Comunicação Recursos Humanos Riscos Aquisições Integração

19 Gerenciamento do Escopo do Projeto

20 O gerenciamento do escopo do projeto é o processo de definir qual trabalho é necessário e garantir que todo esse trabalho, e apenas esse trabalho, seja executado. Gerenciamento do Escopo do Projeto

21 Escopo do Produto x Escopo do Projeto Escopo do Produto (Requisitos) As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado. Escopo do Projeto O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.

22 Plano de Gerenciamento do Escopo Parte do Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP), criado no processo Desenvolver o PGP (Gerenciamento da Integração) Fornece diretrizes de como o escopo será definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado

23 Processos do Gerenciamento de Escopo Áreas de Conhecimento Grupos de Processo de Gerenciamento de Projeto Inicia- ção PlanejamentoExecu- ção Monitora- mento e Controle Encerra- mento Gerenciamento de Escopo Coletar requisitos Verificar escopo Definir o escopo Controlar escopo Criar a EAP

24 Ciclo no Gerenciamento do Projeto Planejar o trabalho Executar o trabalho Controlar o trabalho

25 Processos do Gerenciamento do Escopo Planejamento Planejar o trabalho Executar o trabalho Controlar o trabalho Coletar requisitos Definir o escopo Criar a EAP

26 Coletar os Requisitos Processo de definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto e do produto necessárias para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas. Entradas Termo de abertura do projeto Registro das partes interessadas Ferramentas e Técnicas Entrevistas Dinâmicas de grupo Oficinas Técnicas de criatividade em grupo Técnicas de tomada de decisão em grupo Questionários e pesquisas Observações Protótipos Saídas Documentação dos requisitos Plano de gerencia- mento dos requisitos Matriz de rastreabi- lidade de requisitos

27 Requisitos

28 Requisitos são as funcionalidades do produto e do projeto, solicitadas pelas partes interessadas Necessidades e expectativas quantificadas e documentadas A coleta de requisitos é importante para definir e gerenciar as expectativas do cliente Requisitos de projeto: negócios, gerenciamento de projeto, entregas de produto: funcionais e não-funcionais

29 Requisitos - Exemplo

30 Entradas do Processo Termo de Abertura do Projeto Registro das Partes Interessadas Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Identificar as Partes Interessadas Coletar os Requisitos Termo de Abertura do Projeto Registro das Partes Interessadas

31 Termo de Abertura do Projeto TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Título e Descrição do Projeto: (o que é o projeto) Gerente do Projeto e autoridade: Necessidade Empresarial: Principais produtos do projeto: Justificativa para realização: Recursos pré-designados: Partes Interessadas: Descrição do produto/entregas: Premissas e Restrições: Gerente do Projeto e autoridade: Aprovado por: ___________________ Cargo: Diretor Executivo

32 Registro das Partes Interessadas Informações de identificação (nome, localização, papel, contato) Informações de avaliação (requisitos essenciais, principais expectativas, influência no projeto) Classificação (interna/externa, apoiadora/neutra/resistente)

33 Ferramentas e T é cnicas Entrevistas Dinâmicas de grupo Oficinas Técnicas de criatividade em grupo Técnicas de tomada de decisão em grupo Questionários e pesquisas Observações Protótipos

34 T é cnicas de Criatividade em Grupo Brainstorming Técnica de grupo nominal Técnica Delphi Mapas mentais Diagramas de afinidade

35 T é cnicas de Tomada de Decisão em Grupo Unanimidade Maioria Pluralidade Ditadura

36 Sa í das do Processo Documentação dos requisitos Plano de gerenciamento dos requisitos Matriz de rastreabilidade de requisitos

37 Documenta ç ão dos Requisitos Descreve como os requisitos atendem às necessidades de negócio Os requisitos devem ser não-ambíguos, mensuráveis, completos, consistentes e aceitáveis Lista de requisitos categorizados por parte interessada e prioridade

38 Exemplo de Documento de Requisitos – Novo Telefone M ó vel IdentificaçãoDescriçãoParte interessadaPrioridade R1O telefone móvel deve utilizar a plataforma Android Alta gerênciaAlta R2A bateria deve durar mais de 120 horas Gerente de marketing Média R3Deve suportar sincronização com Gmail Gerente de marketing Alta R4Deve suportar sincronização com MS Exchange Gerente de marketing Média R5Sincronização com outros servidores de Gerente de marketing Baixa R6Utilizar o ambiente integrado desenvolvimento Time do projetoMédia

39 Plano de Gerenciamento dos Requisitos Documenta como os requisitos serão analisados, documentados e gerenciados Componentes do plano: Como as atividades dos requisitos serão planejadas, relatadas e rastreadas Atividades de gerenciamento de configuração Processo de priorização dos requisitos Métricas do produto Estrutura de rastreabilidade

40 Matriz de Rastreabilidade Rastreia os requisitos desde sua origem durante todo o ciclo de vida do projeto Utilizado no gerenciamento de mudanças

41 Perguntas Premiadas Por quê o registro das partes interessadas é importante para a coleta dos requisitos? Quem deve estar envolvido nas atividades de coleta dos requisitos? Para que serve a matriz de rastreabilidade?

42 Exerc í cio em grupo Estudo de caso: Sistema de Automação de Biblioteca Dividir o grupo em clientes e time do projeto (incluindo o GP) Coletar os requisitos, documentando-os da melhor maneira possível (identificação, descrição, origem, prioridade)

43 Definir o Escopo Processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto Define o que está e o que não está incluído no projeto e suas entregas Baseia-se nas entregas principais, premissas e restrições documentadas na iniciação do projeto Entradas Termo de abertura do projeto Documentação dos requisitos Ativos de processos organizacionais Ferramentas e Técnicas Opinião especializada Análise do produto Identificação de alternativas Oficinas Saídas Declaração do escopo do projeto Atualizações dos documentos do projeto

44 Entradas do Processo Termo de Abertura do Projeto Documentação dos Requisitos Ativos de processos organizacionais Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Coletar os Requisitos Definir o Escopo Termo de Abertura do Projeto Documentação dos Requisitos

45 Ativos de Processos Organizacionais Políticas, procedimentos e modelos para a declaração do escopo de um projeto Arquivos de projetos anteriores Lições aprendidas

46 Ferramentas e T é cnicas Opinião especializada Análise do produto Decomposição do produto Análise de sistemas Análise de requisitos Engenharia de sistemas Análise de valor Identificação de alternativas Oficinas

47 Sa í das do Processo Declaração do escopo do projeto Atualizações dos documentos do projeto Registro das partes interessadas Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos

48 Declara ç ão do Escopo do Projeto Define o trabalho que será executado e o que será excluído Inclui: Descrição do escopo do produto Critérios de aceitação do produto Entregas do projeto Exclusões do projeto Restrições do projeto Premissas do projeto

49 Criar a EAP Processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. Entradas Declaração do escopo do projeto Documentação dos requisitos Ativos de processos organizacionais Ferramentas e Técnicas Decomposição Saídas EAP Dicionário da EAP Linha de base do escopo Atualizações dos documentos do projeto

50 Definição de EAP Estrutura Analítica do Projeto, também conhecida como WBS (Work Breakdown Structure) Decomposição hierárquica do trabalho a ser realizado, orientada às entregas do projeto Decomposição deve ser feita até o nível de pacotes de trabalho, mais facilmente gerenciáveis (custo e tempo) Serve como base para a elaboração do cronograma A EAP é uma ferramenta para entendimento e visualização de todo o trabalho do projeto e das entregas do projeto, para as partes interessadas

51 Decomposição da EAP Projeto Fases ou Áreas Agrupamentos ou Produtos Pacotes de Trabalho Recomenda-se decompor até no máximo em 5 níveis Tamanho do pacote de trabalho: 8 a 80 horas

52 Exemplo de EAP

53 Benefícios da EAP Subdivide o projeto em partes menores, mais fáceis de gerenciar Melhora a precisão das estimativas de custo e tempo Facilita a comunicação Previne a omissão de entregas Diminui os riscos de gerenciamento Ajuda no comprometimento dos envolvidos no projeto Ajuda no gerenciamento de mudanças

54 Dicionário da EAP Contém descrições mais detalhadas de cada componente da EAP, inclusive dos pacotes de trabalho Para cada pacote de trabalho, pode incluir: identificador, conta de controle relacionada (para custos), descrição do trabalho, recursos necessários, estimativa de custos, marcos do cronograma, etc

55 Linha de base (baseline) do escopo O PGP contém uma série de linhas de base, em relação às quais o desempenho pode ser medido A linha de base do escopo inclui: Declaração do escopo do projeto EAP Dicionário da EAP A linha de base do escopo é monitorada, verificada e controlada durante todo o projeto

56 Processos do Gerenciamento do Escopo Monitoramento e Controle Planejar o trabalho Executar o trabalho Controlar o trabalho Verificar o escopo Controlar o escopo

57 Perguntas Premiadas Pra quê serve a EAP? Quem utiliza a EAP, e como?

58 Exerc í cio em grupo Estudo de caso: Sistema de Automação de Biblioteca Decompor o trabalho em componentes menores até os pacotes de trabalho, utilizando o documento de requisitos previamente criado Criar a EAP

59 Verificar o Escopo Processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto. Revisão das entregas com o cliente ou patrocinador para conseguir a aceitação formal das mesmas. Deve ser realizada ao término de cada fase do projeto. Entradas Plano de gerenciamento do projeto Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Entregas validadas Ferramentas e Técnicas Inspeção Saídas Entregas aceitas Solicitações de mudança Atualizações dos documentos do projeto

60 Entradas do Processo Plano de Gerenciamento do Projeto Documentação dos Requisitos Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos Entregas Validadas Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Coletar os Requisitos Verificar o Escopo Linha de base do escopo Requisitos Matriz de Rastreabilidade Realizar o Controle da Qualidade Entregas Validadas

61 Pergunta Premiada O que é a linha base do escopo, do que é composta, e para quê serve?

62 Verifica ç ão do Escopo X Controle de Qualidade Verificar o Escopo do Projeto – Trata da aceitação das entregas (feito junto ao cliente, ele assina) Realizar o Controle da Qualidade – Trata do atendimento aos requisitos da qualidade especificados para a entrega (feito pela equipe, ela atesta)

63 Ferramentas e T é cnicas Inspeção Medição, exame e verificação para determinar se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e aos critérios de aceitação Também chamada revisão, revisão de produto, auditoria ou ensaio Documentos de Requisitos Entregas Inspeção Aceitação

64 Sa í das do Processo Entregas aceitas A aceitação formal é encaminhada ao processo Encerrar a fase ou projeto (Encerramento) Solicitações de mudança Entregas rejeitadas podem exigir uma solicitação de mudança visando o reparo de defeitos (processo Controle Integrado de Mudanças) Atualizações dos documentos do projeto

65 Perguntas Premiadas Deve-se entregar mais do que o cliente pediu (gold plating)? O que acontece se o cliente não aprovar a entrega, mas está conforme os documentos de requisitos?

66 Controlar o Escopo Processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. Entradas Plano de gerenciamento do projeto Informações sobre o desempenho do trabalho Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Ativos de processos organizacionais Ferramentas e Técnicas Análise da variação Saídas Medição do desempenho do trabalho Atualizações de ativos de processos organizacionais Solicitações de mudança Atualizações do PGP Atualizações dos documentos do projeto

67 Controlar o Escopo Para controlar um projeto, é necessário se concentrar em controlar o escopo, bem como identificar o impacto das mudanças no escopo em outras áreas (processo Controle Integrado de Mudanças). Monitorar o que está sendo executado através das Informações sobre o Desempenho do Trabalho, compará- las com o que é esperado no PGP por suas linhas de base, e controlar o projeto analisando e processando as variações encontradas e agindo sobre elas. Todos os componentes da restrição tripla (escopo, tempo, custo, qualidade, risco) têm um processo de controle para verificar se a linha de base está sendo seguida.

68 Processos de Controle O que foi Planejado (Linha de Base) O que foi Realizado (Info de Desempenho) Comparação Correção (Solicitação de Mudança)

69 Entradas do Processo Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP) Informações sobre o Desempenho do Trabalho Documentação dos Requisitos Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos Ativos de Processos Organizacionais Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Coletar os Requisitos Controlar o Escopo PGP Requisitos Matriz de Rastreabilidade Orientar e gerenciar a execução do projeto Informações sobre o Desempenho do Trabalho

70 Entradas do Processo Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP) Linha de Base do Escopo Planos de gerenciamento (escopo, requisitos, mudanças, configuração) Informações sobre o desempenho do trabalho Informações sobre o progresso do projeto, tais como quais entregas foram concluídas Ativos de processos organizacionais Políticas, procedimentos e diretrizes sobre controle Métodos de monitoramento

71 Ferramentas e T é cnicas Análise da Variação Medições do desempenho do projeto Determinação da causa da variação, e decisão de ações corretivas Documentos de Escopo Informações sobre Desempenho Análise da Variação Medição de Desempenho Solicitação de Mudança

72 Sa í das do Processo Medição do desempenho do trabalho Desempenho técnico planejado x realizado Documentada e enviada às partes interessadas Atualizações de ativos de processos organizacionais Causa das variações Ação corretiva escolhida e suas razões Outras lições aprendidas Solicitações de mudança

73 Medi ç ão de Desempenho - Exemplo

74 Perguntas Premiadas Qual documento contém a descrição detalhada dos pacotes de trabalho? Quando a verificação do escopo é realizada? Para que serve o controle do escopo do projeto?

75 Bibliografia PMBoK 4ª Edição Mulcahy, Rita - Preparatório para Exame PMP

76 Dúvidas ?

77 Próximas palestras 08/04/ Gerenciamento de Tempo – William Vicente Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar a duração das atividades Estimar os recursos das atividades Desenvolver o o cronograma Controlar o cronograma. 11/05/ Gerenciamento de Custos - Loiberto Ararigboia Estimar os custos Estimar o orçamento Controlar os custos Concluir dentro do orçamento aprovado; Planejar os recursos

78 Próximas palestras (cont.) 08/06/ Gerenciamento da Qualidade - Fernando Iria Planejar a qualidade Realizar a garantia de qualidade Realizar o controle da qualidade - Satisfazer às necessidades para as quais foi empreendido o projeto; Planejar a qualidade 11/08/ Gerenciamento de Recursos Humanos – Luís Rogério Desenvolver o plano de RH Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto Mobilizar a equipe do projeto - Utilizar de maneira mais eficaz o pessoal envolvido no projeto;

79 Próximas palestras (cont.) 09/09/ Gerenciamento de Comunicações – Ana Elisa Lobo Identificar as partes interessadas Planejar as comunicações Distribuir informações Gerenciar as expectativas das partes interessadas Reportar o desempenho 14/10/ Gerenciamento de Riscos - Rafael Malagó Planejar os riscos Identificar os riscos Planejar as respostas aos riscos Realizar a análise qualitativa e quantitativa dos riscos Monitorar e controlar riscos Identificar 09/11/ Gerenciamento de Aquisições - Cibele Coscione Planejar as aquisições Realizar as aquisições Administrar as aquisições Encerrar as aquisições Encerrar o Projeto Gerenciar as aquisições de bens e serviços de terceiros;

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