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Comércio Eletrônico I © Profa. Francilene Procópio Garcia, 2001

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Apresentação em tema: "Comércio Eletrônico I © Profa. Francilene Procópio Garcia, 2001"— Transcrição da apresentação:

1 Comércio Eletrônico I © Profa. Francilene Procópio Garcia, 2001
Departamento de Sistemas e Computação DSC/CCT/UFPb

2 Nossos objetivos Avaliar o comércio eletrônico (e-Comm) e descrever as suas várias categorias e benefícios para as organizações e consumidores; Descrever e avaliar o e-Comm nas suas duas dimensões: quem é atingido? o que se faz? (I-Market, Vendor management, Customer Care e Extended Supply Chain); e, Apresentar formas de integração entre as estratégias de negócios e tecnológicas. Uma vez reconhecendo que as empresas ganham vantagem competitiva através do comércio eletrônico (temas abordados durante outras disciplinas do curso) - um caminho sem volta, vamos procurar montar as peças do quebra-cabeça, reconhecendo e analisando as formas alternativas de se implantar e-Comm e os benefícios para as organizações e consumidores.

3 Comércio Eletrônico I Capítulo 1: E-Comm: Fundamentos
Capítulo 2: E-Comm: Imperativos Capítulo 3: E-Comm: Vivendo sua terceira onda Capítulo 4: E-Comm: I-Market Capítulo 5: E-Comm: Customer Care Capítulo 6: E-Comm: Vendor Management Capítulo 7: E-Comm: Extended Supply Chain Management Capítulo 8: Impactos do E-Comm: Negócios e Tecnológicas Links Interessantes (arquivo PFD) Cada capítulo deverá ser apresentado em um período - totalizando 32 horas.

4 Avaliação do Módulo Cada aluno será avaliado através da aplicação dos conceitos a serem apresentados ao seu Business Plan Algumas questões (ver notas) deverão facilitar a sua reflexão – no decorrer do curso vamos comentá-las em sala Haverá uma apresentação de 15 minutos para cada equipe, no último dia de aula Como fazer uso dos conhecimentos deste módulo para melhorias no seu Business Plan? Considerando o foco de seu negócio, enumere vantagens e desvantagens que o mercado virtual poderá trazer. Indique como as diferentes categorias de e-Comm se aderem ao seu plano. É possível a existência do seu negócio fora do mercado virtual? Quais são os principais componentes do seu negócio virtual (produtos digitais, compradores, vendedores, empresas de infraestrutura, intermediários, serviços de suporte, criadores de conteúdo, etc)? Qual a arquitetura mais indicada para o seu negócio? Quais tecnologias e aplicações de e-Comm são chaves para o sucesso de seu negócio? O seu negócio de e-Comm é considerado puro ou parcial? Em ambos os casos, quem são os principais concorrentes e quais as suas vantagens competitivas diante deles? A empresa encontra-se preparada para implantar e manter as aplicações de e-Comm? Qual é o esquema de desenvolvimento que está sendo planejado? Os custos são conhecidos? Quais são os principais riscos ao sucesso do seu negócio? Os conhecimento trazidos neste módulo causaram mudanças (a) Radicais; (b) Significativas; (c) Pequenos ajustes; (d) Nenhuma na sua estratégia de negócio? Justifique.

5 E-Comm: Fundamentos Capítulo 1

6 Intel Corp. e Happy Puppy
Intel Corporation Venda de produtos business-to-business (B2B) Serviço ao cliente Interação com fornecedores Happy Puppy Venda de jogos Canal de marketing para outros jogos Business-to-consumers (B2C) O Caso INTEL Problema: O maior produtor de chips do mundo, vende seus produtos a milhares de fabricantes de PCs. Alguns desses fabricantes fazem uso de outros chips da concorrência. A Intel criou catálogos customizados e passou a enviá-los aos potenciais clientes juntamente com dados sobre a disponibilidade do produto. Até abril de 1998, tudo era feito através de papel, tornando o processo lento, caro e muitas vezes fora de prazos. Solução: A Intel criou um sistema de e-Comm para atendimento aos seus clientes - uma extranet self-service. O serviço focado na venda e suporte ao cliente possui uma larga variedade de produtos. Em 1998, já atingia centenas de PMEs no mundo todo, através de ordens de compra realizadas via browsers. Resultados: A Intel divulgou em 1999 alguns números, havia eliminado cerca de faxes em quatro meses apenas para Taiwan. Os intermediários que distribuem os produtos da Intel dizem que, ainda assim, continuam a fazer negócios - “a Intel não tem interesse na venda de pequenas quantidades “. O Caso Happy Puppy Problema: Vender jogos eletrônicos é uma tarefa difícil, especialmente para criadores independentes. Os jogos passam por vários intermediários no mercado. A Happy Puppy passou por esta experiência. Solução: Em 1995, a empresa decidiu criar um canal de e-Comm para demonstração de seus produtos (próprios e de terceiros) através de sharewares, demos ou frewares disponíveis em Se o cliente gostar do jogo, ele compra a versão completa. O site também inclui outros atrativos para os ficcionados por jogos. Resultados: Além de vender seus próprios jogos, a empresa fatura com a venda de jogos de terceiros e propaganda em seu Web site. Apresentam uma média de 4 milhões de visitas/mês.

7 Definições E-Comm é onde as transações de negócios acontecem via Internet. E-Comm descreve a compra e venda de produtos, serviços, e informação via redes de computadores. A infraestrutura para o e-Comm é um ambiente de rede que conecta negócios, residências, e governos. E-Business representa a definição mais ampla de e-Comm, incluindo serviços aos clientes e tarefas intra-negócios.

8 E-Comm Puro vs. Parcial Três dimensões Comércio Tradicional
o produto (serviço) vendido [físico / digital]; o processo [físico / digital] o agente de entrega (ou intermediário) [físico / digital] Comércio Tradicional todas as dimensões são físicas E-Comm Puro todas as dimensões são digitais E-Comm Parcial um misto de dimensões físicas e digitais

9 As Dimensões do E-Comm Produto Virtual Processo virtual Virtual player
Produto Digital Produto Físico Processo físico Processo digital Produto Virtual Áreas do e-Comm O coração do e-Comm Comécio tradicional E-Comm Puro Agente Físico Agente Digital Processo virtual Virtual player

10 Benefícios do E-Comm Benefícios para as organizações
Expande o mercado (nacional internacional) Redução no custo de geração, processamento, distribuição, armazenamento e recuperação de informação baseada em papel Reduz os inventórios e o overhead facilitando a gestão da cadeia de fornecedores Permite a customização de produtos e serviços, gerando valor competitivo Suporta eforços de reengenharia de processos de negócios Custos de telecomunicações reduzidos - a Internet é mais barata

11 Benefícios do E-Comm Benefícios para o consumidor
Permite compras 24 horas por dia, ano inteiro e de todas as localidades Provê mais alternativas para escolha Provê produtos e serviços mais baratos via as muitas alternativas de compras e comparações disponíveis Em alguns casos, entrega rápida de produtos e serviços, especialmente os digitalizáveis Consumidores podem receber informações relevantes Podem participar em leilões virtuais Comunicação com outros consumidores Descontos resultantes da competição

12 Forças Motoras do E-Comm
Pressões do mercado Resposta organizacional O papel da Tecnologia da Informação (incluindo e-Comm)

13 Pressões do Mercado Forte competição Pressões do Mercado
Economia global Acordos regionais (Mercosur) Baixo custo de mão de obra em alguns mercados Mudanças frequentes e significativas Poder de compra maior do consumidor Pressões da sociedade Mudança na natureza da força de trabalho Desregulamentação de serviços bancários Mudanças nos subsídios do governo Maior importância de aspectos éticos e legais Maior responsabilidade social é cobrada Mudanças políticas Pressões tecnológicas Obsolescência tecnológica rápida Inovações mais visíveis Grande volume de informação Custo vs. desempenho tecnológico

14 Resposta Organizacional
Gestão e Processos de Negócio Estrutura e da Org. e Cultura Corporativa Indivíduos e Papéis Tecnologia da Informação Estratégia da Organização Ambiente externo, Social, Econômico, Político, etc

15 E-Comm: Imperativos Capítulo 2

16 O que tem acontecido? Janeiro 1999(1)
@Home compra o eXcite por U$ 6,7 bilhões Ford compra a Volvo por U$ 6,5 bilhões A melhoria na gestão da relação com o cliente é a vantagem competitiva oriunda da era da Informação “Estamos dando ao cliente o que eles querem, quando, onde e como eles desejam”(2) Amazon “maior livraria do planeta” “maior base de dados sobre clientes do planeta” Neste cenário, um forte atrativo para os clientes são os sites onde se pode obter comparações entre preços de produtos/serviços em diferentes shops. É natural que os vendedores não gostem muito desta prática, e ainda é muito cedo para dizer se tal serviço terá vida longa. De qualquer forma, este tipo de serviço experimenta um novo modelo de negócios que emerge na Web. (1) (2) McKenna, Regis, Real Time. Harvard Business School Press, (considerado um dos gurus do marketing)

17 A transformação do negócio no mundo E-Comm não é um evento simples
Apesar do e-Comm se propor a suportar todo o processo do negócio, incluindo: a etapa da informação (I-Market, rede), a etapa da negociação (I-Market), a etapa da efetivação (pedido, pagamento), e a etapa da satisfação (suporte pós-venda); atualmente o e-Comm se depara com: mercados fechados ao uso compartilhado de serviços frameworks que não se comunicam entre si protocolos de segurança e pagamento confusos uso de técnicas inadequadas para modelar os requisitos do negócio e as políticas da empresa(1) (1)

18 Como a Internet altera os negócios
O computador marcou o fim da era industrial - e-Comm marca o início de uma nova era na forma de fazer negócios Muda o slogan da Sun Microsystems: “a rede é o computador” “a rede é o negócio” E-Comm habilia múltiplos canais c/ cliente, fornecedores e parceiros: browsers, information appliances (celular, pagers, palm tops, WebTV, fax)

19 O poder nas mãos do cliente
A economia industrial foi construída sobre o modelo de negócios de produção de massa A interatividade na Internet permite agora que os clientes “acessem” as informações desejadas sobre os produtos desejados oportunamente E-Comm pode ser visto como uma reengenharia dos processos de clientes Imperativo do e-Comm: o preço de entrada na economia digital é a mudança chave entre uma empresa produto-centrada e outra cliente-centrada. A reengenharia de processos dos clientes significa a eliminação de custos, agregando todos os recursos (não apenas produtos) necessários para fechar uma solução, reduzindo tempo e eliminando passos (quando possível). Uma dimensão chave do e-Comm B2B é que o consumidor de um produto é usualmente diferente do comprador do produto. Logo, o consumidor passa a representar duas entidades: o que solicita, recebe e frequentemente recomenda; e o que faz um pedido - o agente de vendas. As estratégias de vendas nos mercados B2B devem levar esta estrutura em consideração.

20 Canal de vendas global Mesmo os menores podem ter uma presença global…
Imperativo do e-Comm: a Internet diminui a importância de territórios geográficos. Mesmo que o mercado atual seja local, regional ou nacional, a estratégia de planejamento para e-Comm deve incluir o potencial global - considerando novas entradas em seu território.

21 Custos reduzidos para compra e venda
Os custos variáveis para catálogos online são próximos de zero - não importa se visto por um ou milhares de consumidores Canais direto de vendas, call centers e correio são caros e intensos de mão de obra Canais online - “veja-compre-receba” (simples) ou “veja-configure-negocie-contrate-efetive-pague” - ambos apresentam custos de transação reduzidos Imperativo do e-Comm: a Internet provê o ambiente para redução radical de custos de compra e vendas de produtos e serviços

22 Convergindo com o “físico”
A Internet é muito mais que o WWW e o browser Protocolos integram a telefonia, os call centers, entre outros Hoje, a chave é a “mobilidade” Imperativo do e-Comm: aplicações e sistemas de e-Comm devem ser acessíveis a todos os dispositivos físicos dos clientes, fornecedores e parceiros - incluindo os móveis

23 Sempre em operação ... Fazer negócios na Internet significa nunca fechar o acesso Imperativo do e-Comm: a natureza non-stop e crítica do e-Comm demanda por sistemas e aplicações de rede non-stop. Redundância, escalabilidade e tolerância à falhas devem estar presentes em todos os componentes (sistemas e plataformas) do e-Comm

24 Time-to-Market reduzido
Imperativo do e-Comm: time-to-market pode deixar de ser um diferencial competitivo - passando a ser uma necessidade competitiva. Através do desenvolvimento colaborativo do produto e do compartilhamento de conhecimento, o time-to-market pode e deve ser gerenciado da melhor forma possível

25 Melhoria no ato de comprar
A multimídia oferecida na Web apresenta atributos e qualidades dos produtos, apoiando também o cliente no processo de compra (calculando formas de pagamento) Imperativo do e-Comm: a Internet permite uma melhoria significativa no ato de comprar, agregando valor aos serviços disponíveis. É uma estratégia essencial para qualquer e-Comm de sucesso São muitas as ferramentas que apoiam o processo de compra. Salas de chat, por exemplo, facilitam a troca de informações entre os clientes. Tais facilidades interativas são especialmente úteis na compra de produtos onde a decisão da compra envolve múltiplos atributos. Em mercados B2B, produtos ou configurações, sistemas CAD e ferramentas de apoio à solução de problemas podem ajudar de forma significativa no design, desenvolvimento e venda de complexos produtos e serviços.

26 Customização Ao interagir eletronicamente com seus clientes, a empresa pode capturar comportamentos para análise e posterior customização de seus produtos e serviços - a essência do marketing one-to-one Imperativo do e-Comm: customização é chave para se construir uma empresa cliente-centrada. Também é a base para o marketing one-to-one A customização resulta em valor para o cliente ao permitir que ele ache soluções que melhor respondam às suas necessidades em tempo. Ao invés de apresentar um catálogo imenso ao cliente, catálogos customizados podem ser apresentados - um cliente a cada momento.

27 Self-Service Automatizar o serviço ao cliente através de um simples ponto de acesso (portal) oferece condições ao cliente para controle e navegação sobre os recursos da empresa Imperativo do e-Comm: self-service permite que o cliente “faça” ele mesmo, originando uma grande satisfação (na maioria dos casos) e custos reduzidos

28 Perfil da população na Internet
Algumas empresas de mercado oferecem dados sobre a população na Internet (idade, renda, sexo, localização geográfica, etc) A rede está mais ampla com WebTV e outros dispositivos de telecom A demografia na Internet será cada vez mais normativa. Por exemplo, hoje não adianta provê serviços de massa para velocidades acima de 28.8 Imperativo do e-Comm: a demografia continuará sendo importante para mercados B2C

29 Cybermediation Embora e-Comm possa eliminar intermediários, clientes de mercados B2C ou B2B desejam soluções completas Exemplo: comprar um carro requer serviços complementares (licença, seguro, acessórios, etc) Cybermediation é crítica para mercados B2B Imperativo do e-Comm: os intermediários continuam presentes na Internet - agregam valor provendo informações relevantes Em mercados B2B, a diversidade de negócios ou produtos e serviços industriais origina uma tarefa complexa de busca por fornecedores e especificações. Um intermediário que possa oferecer dados sobre diferentes fornecedores e clientes, incluindo informações críticas e pouco disponíveis, passa a atuar como um elemento importante na Net. O caso da GE é um exemplo pioneiro neste tipo de mercado (tpn.geis.com).

30 Logística e Distribuição
Exceto para produtos e serviços puramente digitais (software, música), a outra parte depende de distribuição física Imperativo do e-Comm: ao planejar um sistema de e-Comm de sucesso, estratégias de logística são essenciais. Alguma forma de distribuição física deve ser equacionada

31 Marca: Lealdade e Aceitação
Imperativo do e-Comm: marcas na Internet são tão importantes como no mundo tradicional de negócios. As empresas devem ter uma estratégia agressiva como parte de seu posicionamento no e-Comm. Qualidade e confiabilidade continuam a ser fatores críticos na criação de marcas

32 Leilões em toda a parte A interatividade na Internet e a idéia de que o preço fixo tende a morrer refletem o crescimento de leilões em mercados B2C e B2B Modelos de leilões: Inglês - o mais popular Holandês - preço decrescente Primeiro-Preço - lances lacrados Segundo-Preço - lances lacrados Imperativo do e-Comm: leilões se tornaram significativos devido à natureza interativa da Internet Tipos de leilões: Inglês - mais popular, o leiloeiro anuncia o lance inicial. O vencedor é aquele que oferece o maior lance, a menos que o valor inicial não seja alcançado. Holandês - o leiloeiro anuncia um lance alto. O lance vai caindo de valor até que a demanda atinge a oferta. Em outra palavras, nos casos de múltiplas unidades leiloadas, os primeiros compradores tendem a pagar mais que os últimos. Neste tipo de leilão, o vendedor tende a receber o valor máximo, desde que os compradores não possam esperar muito. Primeiro-Preço - lances “lacrados” são entregues por potenciais compradores. Na fase de fechamento os lances são abertos e o vencedor, que deve pagar extamente o valor de seu lance, é determinado. Os valores mais altos são os vencedores, quando exitem várias unidades leiloadas. Segundo-Preço - lances “lacrados” são entregues por potenciais compradores. Os lances são ordenados na ordem crescente de valor comparado ao maior lance não fechado.

33 E-Comm: Vivendo sua terceira onda
Capítulo 3

34 Contexto Estrutural do e-Comm
Processos chaves e Aplicações Finanças e Gestão Manufatura e Produção P&D e Engenharia Procurement Distribuição Logística Supply Chain Marketing Propaganda Vendas Customer Care CLIENTES PARCEIROS DISTRIBUIDORES FORNECEDORES Internet / Intranet / Extranet E-Comm apresenta uma infraestrutura que permite a empresa extender-se, focando seus processos de negócios nos clientes, fornecedores, parceiros e distribuidores. Oportunidades e desafios permeiam a empresa afetando setores de P&D, engenharia, manufatura e produção, cadeias de fornecimento, marketing, vendas e relação com o cliente. E-Comm, à luz dessa estrutura, não é algo que se possa ir ao mercado e comprar para implantar na empresa.

35 Primeira e Segunda Onda
Primeira onda: Web era vista como um “repositório” de documentos e outras formas de multímida Em 1996, 80% das 500 empresas Fortune estavam na Web Segunda Onda: em curso, permitindo que as empresas realizem transações eletronicamente padrões de e-payment (SSL, SET) pacotes comercialmente disponíveis As aplicações de e-Comm são, em geral, caracterizadas pelo tipo d emercado que elas se prestam - B2B ou B2C. A diferença é grande no que se refere ao comportamento da compra: shopping vs. procurement. Os consumidores fazem bastante uso de busca e comparação de preços, e ficam sujeitos ao marketing e propaganda intenso presente nos Web sites. Existem basicamente quatro categorias de aplicações de e-Comm: Vendor management Extended value/Supply chain I-Market Customer care.

36 Categorias de aplicações e-Comm
Vendor Management Procurement Sourcing Colaboração Lance/Oferta Extended Value/ Supply Chain Antecipação Planejamento Escalonamento Logística I-Market Marketing/Propaganda Catálogos On-Line Trading Customer Care Serviços Gestão parcerias Suporte Vendas Empresa Aplicações e-Comm Aplicações existentes Vendor Management: as aplicações mais comuns são as categorias de procurement (manutenção, reparo e operações - MRO) - usadas em mercados B2B. Extended Value/Supply Chain: ao fazer uso de uma logística integrada, a GE Aircraft conseguiu reduzir seu tempo de atendimento de 30 para 15 dias, reduzindo também o custo da transação do pedido de U$ 100 para U$ 5. I-Market: o variado catálogo da amazon.com é um dos mais famosos exemplos de I-Market. Customer Care: o distribuidor de fármacos McKesson desenvolveu um amplo sistema de gestão de clientes na Web - o que resultou na transformação de uma empresa distribuidora de drogas numa empresa que adiciona valor à indústia de produtos de saúde.

37 Sem integração, e-Comm pode deixar a empresa “enrolada”...
Terceira Onda Vendor Management Procurement Sourcing Colaboração Lance/Demanda Extended Value/ Supply Chain Antecipação Planejamento Escalonamento Logística I-Market Marketing/Propaganda Catálogos On-Line Trading Customer Care Serviços Gestão parcerias Suporte Vendas Empresa Aplicações e-Comm Aplicações existentes As empresas tendem a ajustar o seu legado na medida em que aplicações de e-Comm emergem e são implantadas. Muitas das funcionalidades necessárias para implementar múltiplas aplicações de e-Comm são idênticas ou similares - logo podem ser reusadas - a chave para a integração do e-Comm. Funcionalidades chaves do e-Comm como autenticação do usuário, gestão de perfil de clientes, gestão do fluxo de informação, notificação de eventos, negociação e colaboração, encontram-se disponíveis em componentes críticos de e-Comm. Sem integração, e-Comm pode deixar a empresa “enrolada”...

38 As Três Ondas Primeira Onda Primeira Onda Terceira Onda
Engenharia de Processo Intra-empresa Repositório Transações Fornecedores Empresa Clientes Repositório Interativo Procurement Fornecedores Empresa Clientes Catálogos Depto. Processo HTML Soluções pontuais Pacotes de aplicações Componentes flexíveis Desenvolvimento baseado em componente 1992 + 1996 + 1999 +

39 Integração: Chave para o sucesso
Fornecedores Empresa Clientes Procurement Logística Supply Chain Manufatura Distribuição Serviços Catalogação Pedido Suporte Gestão Cliente COMPRA AGREGA VALOR VENDE VENDOR MANAGEMENT EXTENDED VALUE SUPPLY CHAIN I-MARKET CUSTOMER CARE As empresas não devem implantar todas as aplicações de uma só vez. Isto poderia por tudo abaixo! A implantação do e-Comm deve ser incremental e iterativo, conforme as prioridades e estratégias no âmbito do negócio da empresa.

40 Software Ágil Para alcançar aplicações de e-Comm de forma coerente, faz-se necessário uma arquitetura “O papel da arquitetura é conceituar o projeto de uma forma que os desenvolvedores/investidores possam entender; guiando sua implantação e futura evolução.” [Ivar Jacobson] Comprar ou construir soluções é uma decisão que pode ser associada aos elementos estruturais da arquitetura O importante é manter a integridade e interopera-bilidade com outras aplicações da empresa

41 Software Ágil (cont.) Considera-se que objetos distribuídos são uma boa alternativa para construção de arquiteturas integradas - operando em ambientes cliente-servidor, intranets e internet Ao usar objetos para construir SIs, simula-se a representação de pessoas, locais, coisas e eventos presentes no domínio do negócio Ao fazer uso de funcionalidades disponíveis (proces. Transações, notificação usuários) de forma integrada - aplicações são obtidas mais rapidamente - componentes de software

42 Software Ágil (cont.) Os componentes são distribuídos dinamicamente para reuso em múltiplas plataformas Java (“write once, run anywhere”) XML (eXtensible Markup Language) essencial para o desenvolvimento de arquivos compartilháveis na Net Agilidade para desenvolver aplicações: O telefone é fácil de usar - Telecom é complexo Um browse é de fácil uso - Web é complexo Com componentes, desenvolvedores de soluções poderão lidar com a complexidade de SIs em ambientes distribuídos - apenas plugando funcionalidades padrões

43 Arquitetura para Aplicações E-Comm
Navegação usuário Aplicações Específicas Componentes para Aplicações Comuns App Server MiddleWare (CORBA, EJB, DCOM) Legado SGBD ERP Business Logic

44 Arquitetura: negócio vs. tecnologia
Modelo de desenvolvimento de e-Comm

45 E-Comm: I-Market Capítulo 4

46 O mercado do século XXI I-Market é um mercado virtual e digital, onde compradores e vendedores fazem negócios com produtos ou serviços O “virtual” elimina barreiras de tempo, espaço, e forma (bits “fazem” negócios) As necessidades dos clientes podem ser atendidas de forma mais eficaz Fornecedores Empresa Clientes VENDOR MANAGEMENT EXTENDED VALUE SUPPLY CHAIN I-MARKET CUSTOMER CARE Info Produto Pedido O I-Market provê um canal de comunicação entre a empresa e seus clientes. Para alcançar sucesso, as iniciativas de I-Market devem efetivamente atrair clientes, lidar com as transações dos clientes e reter os clientes através da gestão satisfatória dessa relação. Ao planejar tais soluções, deve-se buscar por serviços confiáveis, redução do custo de transações e melhorias contínuas no processo - tudo considerando a perspectiva do cliente.

47 Modelos de Mercados Existem dois tipos básicos de I-Market: B2B e B2C
Business-to-Consumer Maioria on-line Crescem na direção de um misto off-line, devido ao uso de smart cards Business-to-Business Demanda mais precisão na manutenção de dados, busca, gerência e contratação formal; tipicamente operam com volumes grandes de transações e altos valores monetários Apesar das diferenças, compartilham funcionali-dades chaves Seja B2C ou B2B, aplicações para I-Market demandam por uma gerência efetiva de informação sobre clientes, de forma a viabilizar a customização da interação com o cliente através de informaçãoes personalizadas. Os clientes fazem uso de mecanismos para busca, navegação nos catálogos, visualização de produtos, colocação de pedidos, revisão de pedidos e notificação sobre eventos. Existem algumas peças chaves de um mercado virtual que encontram-se presentes em todos os tipos de mercados e segmentos industriais.

48 Cybermediário: Broker digital
O broker digital é o cybermediário que adiciona valor e tem o papel de facilitar transações entre compadores e vendedores No mercado B2B, o broker atua como um agregador de compradores e vendedores dispersos O modelo de broker requer as funcionalidade dos dois lados compra e venda mais processos sofisticados de mediação (www.bestbooksbuy.com e

49 A importância de brokers no I-Market
Limitações de transações negociadas de forma privada Busca por custos e parcerias — alta Ausência de privacidade; não tem como ser anônimo Informação incompleta; um broker pode obter mais Contratos com risco de perda, baixa qualidade de produtos, etc Negociação ineficiente, oportunidades podem ser perdidas

50 Negócios em I-Markets Benefícios/oportunidades de I-Markets:
canal de distribuição global acesso personalizado / info sobre comportamento expansão da linha de produtos novos produtos personalizados (marketing one-to-one) preços dinâmicos leilões movimentam excedentes da produção redução de custos das transações redução dos custos de marketing redução custos c/ armazenamento, transporte e estoque entrega digital (software, música, info, tickets digitais, etc)

51 I-Market: Exemplos Indústria de manufatura Indústria de consumo
GE - tpn.geis.com Indústria de consumo amazon.com Indústria high tech Cisco conection online Indústria financeira

52 I-Market: Processos chaves
I-Markets podem ser examinados através dos processos de negócios a serem suportados e das aplicações que viabilizam tais processos A tabela (1) apresenta vários modelos de ciclos de vida que se diferenciam em níveis de complexidade e números de etapas envolvidas A tabela (2) apresenta as funcionalidades que devem suportar a maioria das transações

53 I-Market: ciclos de vida e componentes
Tabela 1 Tabela 2

54 I-Market: Framework Marketing Catálogos Pedidos Efetivação Pagamento
Client/Server ERP Legado Catálogo de terceiro Terceiro Finanças & Logística Parceiros Empresa Clientes Marketing: Customização é a palavra chave da revolução do marketing no século XXI. Através da interação eletrônica com os clientes, o comportamento de cada indivíduo pode ser avaliado e respostas mais adequadas podem ser dadas às suas necessidades. A customização adiciona valor ao cliente, permitindo que ele ganhe tempo na busca de soluções. No mundo digital de consumo o fator de sucesso é relacionamento, relacionamento e relacionamento. A propaganda, um outro aspecto importante do marketing, deverá continuar a ser fonte importante de orçamento no desenvolvimento de Web sites. Gestão de catálogos: ao acessar um site I-Market, o clientes devem ser livres para fazer uso do browser. O catálogo de produtos e serviços deve ser extremamente fácil de navegar. O processo de compra, por outro lado, deve envolver vários passos e decisões, requerendo informações de múltiplas fontes. Para não sobrecarregar o cliente, o vendedor deve agir como um broker ou agregador de forma a adicionar valor através da consolidação das demandas. Em alguns casos, salas de chat, filtros colaborativos, , notícias eletrônicas e tecnologias similares podem agregar valor às experiências dos clientes.

55 I-Market: Framework Marketing Catálogos Pedidos Efetivação Pagamento
Client/Server ERP Legado Catálogo de terceiro Terceiro Finanças & Logística Parceiros Empresa Clientes Processamento de pedidos: Durante o processo de busca, antes de tomar a decisão da compra, o site deve prover algo como um carro de compras, onde o cliente possa colocar suas alternativas de compra. Ao finalizar a busca, o comprador poderá revisar os itens no carro e descartar itens antes de proceder com a efetivação da compra. Na medida em que a compra avança, transações eletrônicas se iniciam: (1) Coleta de dados sobre o cliente (cliente novo) ou autenticação e reuso de informação existente; (2) Cálculo de taxas e serviços de remessa (se necessário); (3) Autorização de pagamento, através de links com cartões de crédito ou serviços na rede; e (4) Confirmação do pedido junto ao cliente. Efetivação: Após o processamento do pedido, a os itens devem ser selecionados, empacotados, e despachados para o cliente. Um processo de agragação pode ser necessário para coleta de itens de diversas fontes. Nos casos de produtos digitais, a efetivação é completamente eletrônica. Em alguns casos, o acompanhamento do status da transação pdoe ser acompanhada eletronicamente pelo cliente. Pagamento: Neste momento, os valores são transferidos para o vendedor. Os cartões de créditos desempenham um papel importante nos mercados B2C. Alguns protocolos de segurança asseguram que as transações financeiras sejam efetivadas na Internet (SET, SSL, por exemplo). Também são usados variações de smart cards.

56 I-Market: Aplicações chaves
Client/Server ERP Legado Marketing Catálogos Pedidos Efetivação Pagamento Catálogo de terceiro Terceiro Finanças & Logística Parceiros Empresa Clientes Aplicações Integração dados/processo: Agregação catálogo Gestão produto Integração pagamento Integração pedidos Busca/filtragem de info: Busca catálogos Comparação produto Identificação categorias Notificação eventos: Notificação cliente, fornecedor Notificação envio Aprovação créditos Gestão processo: Processamento pedido Aprovação crédito Envio Processamento pagamento Orientadas à info: Conteúdo personalizado Merchandising Relação um-a-um Filtragem colaborativa Trading: Negociação contrato Lances Leilões Colaboração Orientadas à info: Facilidades como autenticação, autorização e controle de acesso são mantidas por softwares de gestão de perfil. A gestão dinâmica de perfil é essencial à customização. Existem alguns padrões no mercado como o OPS (Open Profiling Standard) que devem assegurar a privacidade do cliente. Gestão de processo: É necessária para processar autorizações de crédito, efetivação, envio e processos de pagamento. Integração dados/processo: É essencial para a agregaçãod e catálogos, definição de preço e gestão de estoque - em tempo real, através da cadeia de fornecimento. Notificação de eventos: Facilidade importante para alertar vendedores, clientes e fornecedores acerca de ocorrências não desejáveis, mudanças no processo ou outras situações de interesse. Dispositivos móveis são muito usados para este fim. Trading: São serviços necessários para suportar mediação, casamento de interesses, negociação e colaboração em ambientes de I-Market. Busca/filtragem de info: Facilidades de busca e filtragem de informação são necessárias para todos os envolvidos em I-Markets. Uma tecnologia importante é a filtragem colaborativa, que permite a coleta de avaliações sobre itens disponíveis no I-Market. Por exemplo, ao comprar um livro o cliente pode ser informado sobre opiniões de outros clientes. É também importante para melhoria do alcance de propagandas.

57 I-Market: Juntando as peças
Empresa Marketing Catálogos Pedidos Efetivação Pagamento Client/Server ERP Legado Catálogo de terceiro Terceiro Finanças & Logística Parceiros Clientes Gestão processo Info-orientada Trading Integração dado/processo Busca/filtragem info Notificação eventos Aplicações

58 E-Comm: Customer Care Capítulo 5

59 [Kevin Kelly, Diretor Executivo da Wired Magazine]
Um cliente a cada vez “O imperativo econômico central da Era Industrial era o crescimento da produtividade. O imperativo econômico central da economia de rede é ampliar relacionamentos. Na medida em que um relacionamento envolve dois lados investindo nele, seu valor cresce duas vezes mais rapidamente que o investimento de um. Estranhos agem como empregados, empregados agem como estranhos. Novos relacionamentos confundem os papéis de empregados e clientes no tocante ao aspecto unidade. Eles transformam o cliente e a empresa num só. Na economia de rede, produção e consumo se fundem num simples vocábulo: prosumo. E seja quem for, desde que possua o cliente, pode vencer. Os maiores peritos no seu produto ou serviço não trabalham para sua empresa. Eles são seus clientes. A economia de rede é baseada em tecnologia, porém só deve ser construída sobre relacionamentos. Ela começa com chips e termina com confiança”. [Kevin Kelly, Diretor Executivo da Wired Magazine]

60 Era do Cliente A era do cliente é algo como customização de massa - orientar toda a cadeia de valor de uma empresa ao cliente! Através do ciclo do cliente, aplicações de customer care apresentam alguns objetivos estratégicos: Melhorar o serviço ao cliente, reduzindo custos Colocar o cliente no controle da situação, oferecendo soluções e suporte self-service Segmentar o comportamento em 1-para-1, individualizando produtos e serviços Ganhar a confiança do cliente para aumentar a vida do negócio

61 O que é Customer Care (CC)?
Existem muitas definições … Historicamente, responder à questões e problemas dos clientes através de uma linha gratuíta - call center Call centers também são usados para informar sobre o status de pedidos ou extratos Hoje, um novo canal virtual encontra-se disponível Todas as áreas do serviço ao cliente (informação, suporte, manutenção, garantias, upgrades, status, etc) podem ser manuseadas através da Internet Os clientes podem enviar questões por , pesquisar em bases de dados de suporte problemas similares, obter informações sobre produtos via Web, entre outros Uma verdade: não substitui a comunicação oral ou face-a-face

62 O domínio de aplicações CC
É simples: a empresa provê seu melhor serviço e suporte e tem como retorno a lealdade do cliente Note que tanto aplicações de I-Market como CC são customer-facing A distinção entre I-Market e CC encontra-se na relação “compra vs. uso” CC - o portal da empresa, ancorando o site de e-Comm Fornecedores Empresa Clientes VENDOR MANAGEMENT EXTENDED VALUE SUPPLY CHAIN I-MARKET CUSTOMER CARE Lealdade do Cliente Serviço & Suporte Os processos de I-Market focam sobre as transações de compra de um produto ou serviço pelo cliente. Os processos de Customer Care focam sobre o uso do produto ou serviço pelo cliente. Em geral, as aplicações de CC são as primeiras com as quais os clientes se deparam quando buscam por soluções para os seus problemas. Podemos dizer que CC pode ser visto como a âncora do e-Comm - o portal da empresa.

63 Visões complementares
As metas das aplicações de CC são simples, porém projetá-las e implementá-las é outra história, alguns problemas: info sobre a empresa e sobre clientes devem estar integradas novos comportamentos de clientes devem ser capturados e processados clientes e empregados devem compartilhar uma base comum de conhecimento EMPRESA Call Center Web Manufatura Marketing Suporte Vendas Cliente ? Fax Correio Fone Face-a-Face O cliente vê uma empresa fragmentada A empresa vê clientes fragmentados

64 Visão holística: Um caminho para CC
EMPRESA Cliente Acesso à todos os Cliente (Fone, correio, face-a-face, Fax, Web, ) PORTAL da Empresa do Cliente PORTAIS e-Comm Self Service Marketing 1-to-1 Acesso às aplic. da empresa Call Center Web Manufatura Marketing Suporte Vendas Para mais informações sobre modelo de negócios cliente-centrado, onde todas as funcionalidades devem ser acessadas de forma consistente e em sintonia com a relação construída com o cliente, ver em Segundo a Gartner, apesar das empresas darem como certo o uso da Web como ponto central de relacionamento com o cliente, apenas a minoria das empresas já integram dados sobre o comportamento on-line do cliente com outros canais de relacionamento.

65 Elementos chaves do diálogo com o cliente
Personalização O cliente deseja que seja do modo dele, envolvendo necessiades particulares e com respostas orientadas para ele Self Service O cliente espera poder explorar ele mesmo, selecionar seu caminho e alcançar sua meta Imediatismo A informação é para já; o produto é para já Intimidade É bom saber que o processo tem duas vias; a empresa faz uso das ações do cliente para aprender algo mais

66 Customer Care: Exemplos
Indústria de transporte Transamerica - aplicações de CC que permitem “transportadores” contratar containers vazios retornando aos seus destinos UPS - um sistema na Internet monitora encomendas, provê serviços de informação diversos, calcula taxas de serviço, entre outros (www.ups.com) Indústria de manufatura Michelin - extranet para 280 revendas que permite a consulta de estoques, pedidos, status de compras e respostas à questões Indústria high tech HP - o sistema Online Customer Care Web provê FAQs, resposta automática de s e configurações personalizadas (www.hp.com)

67 Arquitetura do Web site da UPS
Router New York Internet DNS Atlanta Netscape Enterprise Server (Sun) Web Application Servers AS/400 Bases de Dados 16 Terabyte

68 Funcionalidade do serviço da HP
Notificação proativa - os clientes podem requerer notificação via sobre a disponibilidade de software e drivers e soluções para questões típicas. Podem também criar seu próprio profile com relação aos múltiplos produtos da HP. Ferramentas de apoio - incluem inúmeras ferramentas de apoio à solução de problemas, diagnóstico de qualidade de impressão e árvores de problemas/soluções que apoiam passo a passo o cliente. Download - drivers podem ser obtidos e atualizados - sem custo para alguns dos produtos. Guias de suporte - novos guias incluem manuais de reparo e localização de assistências técnicas autorizadas. Foruns online - clientes podem fazer uso de foruns para questionamentos junto à comunidade de usuários. O conhecimento é compartilhado entre os membros.

69 Customer Care: Framework
Self-Service Gestão Contas Suporte ... Marketing Client/Server ERP Legado Empresa Clientes Gestão de contas: na medida em que as negociações se tranformam em contratos e novos engajamentos, registros de informações são criados e mantidos em múltiplos, e as vezes dispersos, sistemas de informações em toda a empresa. Tais sistemas devem ser integrados e, de forma segura, disponibilizados na Web para conveniência do cliente. Aplicações de CC devem suportar busca de pedidos, manutenção personalizada d econtas, manutenção de contratos, fatura e outros processos. Self Service: os portais de empresas para CC nos dias de hoje ainda são os call centers (o cliente após ouvir 33 opções pode fazer sua opção de atendimento!). Serviços baseados na Web custam entre U$ 2 a U$ 3, devido seu amplo alcance. A Internet muda tudo no mundo do self-service, as informações mais relevantes podem ser acessadas em tempo real e de forma inteligente. Suporte: o suporte envolve manutenção, upgrades, garantias, serviços diversos que devem satisfazer de forma efetiva o cliente. A próxima geração de serviços de suporte deve incluir a integração de call centers, help desks e sistemas de suporte baseados em conhecimento. As empresas também devem estimular que seus clientes se comuniquem entre eles - originando grupos de interesse - parte importante do serviço de suporte virtual. Marketing: O que CC tem haver com marketing? A resposta está numa só palavra: lealdade. Um cliente satisfeito dirá a cinco pessoas sobre suas experiências, enquanto que um insatisfeito dirá a nove ...

70 Customer Care: Aplicações chaves
Self-Service Gestão Contas Suporte ... Marketing Client/Server ERP Legado Empresa Clientes Client/Server ERP Legado Aplicações Integração dados/processo: Gestão info cliente Gestão pedido Integração call center Adm. faturas Busca/filtragem de info: Busca catálogos Comparação produto Identificação categorias Notificação eventos: Notificação cliente Comunicação Vendas, suporte, marketing Gestão processo: Escala (ganhos) Aprovação rotas Gestão tarefas Orientadas à info: Conteúdo personalizado Single sign-on Acesso conta/faturas Gestão perfil Trading: Parcerias Design conjunto Grupos interesse Bases conhecimento Orientadas à info: Facilidades como autenticação, autorização e controle de acesso são mantidas por softwares de gestão de perfil. A gestão dinâmica de perfil é essencial para alocação de recursos através da empresa. Acesso personalizado através de simples sign-on. Gestão de processo: É necessária para integração de call centers, aprovação de rotas e gestão de tarefas. Integração dados/processo: É essencial para reunir múltiplos sistemas de fornecedores, parceiros e formas de acesso aos clientes. Notificação de eventos: Facilidade importante para alertar vendedores, clientes e fornecedores acerca de ocorrências não desejáveis, mudanças no processo ou outras situações de interesse. Dispositivos móveis são muito usados para este fim. Trading: São serviços necessários para suportar colaboração: entre parceiros, na criação de grupos de interesse, etc. Busca/filtragem de info: Facilidades de busca e filtragem de informação são necessárias para todos os usuários de CC. Busca de catálogos e documentos são mais comuns. Requerem técnicas baseadas em conhecimento como filtros de informação para suportar os processos e aplicações de CC.

71 Customer Care: Juntando as peças
Self-Service Gestão Contas Suporte ... Marketing Client/Server ERP Legado Empresa Clientes Gestão processo Info-orientada Trading Integração dado/processo Busca/filtragem info Notificação eventos Aplicações

72 E-Comm: Vendor Management - Procurement -
Capítulo 6

73 Integrando a cadeia de valor
As empresas não podem operar isoladamente Vendor management (VM) são aplicações de e-Comm que alinham os processos de compra das empresas através da automação da aquisição (procurement) de recursos para produção ou não produção de produtos e serviços Sistemas de VM organizam os elementos necessários ao estabelecimento sistemático e ad hoc de ‘relacionamentos’ relevantes para fins de fornecimento, presentes na cadeia de valor do negócio

74 O domínio de sistemas VM
Fornecedores Empresa Clientes VENDOR MANAGEMENT EXTENDED VALUE SUPPLY CHAIN I-MARKET CUSTOMER CARE Produtos & Serviços Fornecimento/ Solicitação Em geral, as empresas combinam a aquisição de matérias primas com produtos e serviços não ligados à produção - o último representando cerca de 35% dos gastos com a operação do negócio Apesar de importante, o processo de aquisição nas empresas ainda é visto de forma manual e paper-intensive ...

75 Categorias do procurement
Segundo o “Centro de Estudos Avançados da Compra” (CAPS) (http://capsresearch.org), o volume total gasto pelas empresas com produtos e serviços indiretos chega a ser maior do que os gastos com salários, impostos e depreciação. Esses dados variam de indústria para indústria. Segundo o CAPS, em média, os manufaturados usam cerca de 57% de suas receitas com fornecimento de terceiros, onde 39% desse percentual é gasto com matéria prima e itens para revenda, enquanto que os demais 61% com compras indiretas. Na indústria do petróleo, por exemplo, compras diretas e indiretas combinadas podem alcançar cerca de 85% das receitas. Por outro lado, os governos estaduais e municipais gastam cerca de 14% da receita com as compras, sendo que 95% dos gastos refere-se à recursos operacionais (http://www.sumitonline.com/tech-trends/papers/killen1.html). O que surpreende é o fato de não se dar muita atenção à gestão de compras para os gastos operacionais com produtos e serviços. Atualmente, agências de turismo, por exemplo, passam a atuar de forma online, extendendo seus serviços de reservas diretamente aos desktops de seus clientes corporativos - os custos das transações podem cair a metade. Empresas de recrutamento de pessoal também estão fazendo o mesmo.

76 Procurement: produção e não-produção
Fornecedores Unidades de Operação Recursos operacionis Processo de compra descoordenado 61% - 95% dos Custos do Procurement Procurement de serviços e produtos operacionais (não produção) Fornecedores (em rede) Clientes Matéria prima & Revenda - 39% dos Custos do Procurement Procurement de serviços e produtos para produção Compradores Produção & Distribuição Automatizar e controlar o procurement talvez não fosse economicamente viável antes da Internet. Atualmente, a busca por processos de gestão de procurement de baixo custo através da Internet é, particularmente, um negócio interessante para oferta de recursos operacionais. Neste cenário, surgem os centros de compra de recursos para manutenção, reparo e operação (MRO).

77 Vendor Management: Modelos de Negócios
Segundo um estudo da Forrester Research, os atuais sistemas de procurement na Internet têm proporcionado ganhos de cerca de 15% apenas na categoria de MRO. Um sistema bem projetado de VM deve oferecer: redução nos custos de processos de solicitação e aprovação interna e pedido redução nos custos dos fornecedores redução no tempo gasto desde a requisição até a entrega redução nos custos com controle de estoques meios para controle e contabilidade meios para monitoramento do uso e da frequência dos pedidos, otimizando quantidades e preços consolidação de compras e volumes de descontos redução de perdas e desvios

78 Vendor Management: Exemplos
Indústria de manufatura AMP - (AMP Connect) uma extranet que conecta fornecedores, revendas e clientes de conectores eletrônicos Bellcore - oferece um catálogo online com inúmeros fornecedores de MRO para indústria de telecom Indústria financeira John Hancock - uma seguradora que implementou um sistema de compra baseado numa Intranet com cerca de grandes clientes Setor público GSA Services - montou um catálogo eletrônico e smart cards para agências federais americanas

79 Vendor Management: Framework
Empresa Fontes Gestão Catálogos Pedidos Compra Pagamento Client/Server ERP Legado Fornecedor Parceiros Catálogos de Fornecedores Agregados customizados Recebimento

80 Vendor Management: Processos chaves
Fontes Gestão Catálogos Pedidos Compra Pagamento Client/Server ERP Legado Fornecedor Parceiros Catálogos de Fornecedores Agregados customizados Recebimento Processos de negócios Fontes: Proces. RFQ (lance/oferta) Lances/leilões Integração compras Negociação contratos Pedido: elaboração aprovação Integração pedidos Recebimento: distribuição interna processamento defeituosos casamento recibos, ordens compra e faturas (3-way check) Gestão catálogo: catálogos customizados busca checagem preços/dispon. atualização Compra: aprovação PO geração PO proces. PO notificação forn./compr. Pagamento: P-Card smart card EDI

81 Vendor Management: Aplicações chaves
Fontes Gestão Catálogos Pedidos Compra Pagamento Client/Server ERP Legado Fornecedor Parceiros Catálogos de Fornecedores Agregados customizados Recebimento Client/Server ERP Legado Aplicações Integração dados/processo: Gestão catálogo Gestão PO Integração ERP Integração AP/AR Busca/filtragem de info: Busca catálogos Comparação produto Identificação categorias Notificação eventos: Aprovação Notificação ao fornecedor Comunicação Gestão processo: Aprovação pedido Aprovação PO Elab./Proces. PO Gestão tarefas Orientadas à info: Limite gastos Análise comportamento Gestão recursos Catálogos personalizados Trading: RFQ Negociação contrato Lances/Leilões Compra conjunta Pagamento: P-card smart cards EDI Orientadas à info: facilidades para gerenciar informação entre emrpesas compradoras e fornecedores, envolvendo terceiros para logística e serviços de pagamento - a segurança é essencial. Gestão de processo: gerencia os processos de ordenação de pedidos, rotas de aprovação, atualização de catálogos, processamento da compra, recebimento e conciliação de contas. Integração dados/processo: suporte à agregação de catálogos, preços em tempo real, ordem de compras, entre outros. Notificação de eventos: Facilidade importante para alertar compradores e fornecedores acerca de ocorrências não desejáveis, mudanças no processo ou outras situações de interesse. Trading: suportam facilidades para manter ambientes de negociação/colaboração, definindo privilégios e mantendo os recursos entre os usuários. Busca/filtragem de info: Facilidades de busca para os diferentes catálogos, envolvendo parâmetros para suporte ao casamento de negócios, fazendo comparações entre atributos. Processamento do pagamento: dependendo do tipo de pagamento selecionado, as contas são preparadas para creditar os valores aos respectivos fornecedores ou contas bancárias indicadas Dois mecanismos muito usados: EDI e Procurement-cards.

82 Vendor Management: Estratégias
Para formular uma estratégia de implantação de VM, duas dimensões devem ser consideradas: “fazer, comprar, ou ambos” “níveis de integração do processo Em geral, as aplicações completas disponíveis no mercado são de difícil integração com outras soluções - evidenciado pela explosão de integradores de sistemas e consultorias Um caminho: comprar componentes e montá-los A empresa deve decidir sobre os níveis de integração entre os seus sistemas internos (ERP, por exemplo) e os presentes nos fornecedores e terceiros. Em geral, fornecedores de longo prazo são mais próximos dessa integração

83 Vendor Management: Juntando as peças
Empresa Client/Server ERP Legado Parceiros Gestão processo Info-orientada Trading Integração dado/processo Busca/filtragem info Notificação eventos Aplicações Fornecedor Catálogos de Fornecedores Catálogos Agregados customizados Proces. Pagamento Fontes Gestão Pedidos Compra Pagamento Recebimento Empresas que pretendem integrar sua cadeia de valor devem implantar alguma forma de procurement via Internet, como um forma de reduzir custos operacionais e aumentar a eficácia do negócio. Uma estratégia central é o uso/reuso de componentes de software que se identifiquem com os seus requisitos - independente de soluções prontas disponíveis no mercado - de certa forma, também diminui o custo inicial de implantação para a empresa.

84 E-Comm: Extended Supply Chain Management - SCM -
Capítulo 7

85 Ampliando a cadeia produtiva
Sistemas de procurement para produtos e serviços (matéria prima) foram o foco da automação durante algum tempo. Os primeiros SCMs foram implantados nos anos 60 por grandes cadeias de revendas (Wal-Mart é o pioneiro em SCM) e crescem até hoje no setor de manufaturados O gerenciamento da cadeia produtiva tem como meta a otimização do planejamento e execução de processos para atendimento de demandas do mercado, incluindo: planejamento do fornecimento planejamento da demanda planejamento da produção, e logística (chegada/saída)

86 Gestão tradicional da cadeia produtiva
Fornecedores Clientes EMPRESA Produção / Distribuição Planejamento Fornecimento Demanda Logística (chegada) (saída) COMPRA ADICIONA VALOR VENDE Dentre os principais objetivos da gestão da cadeia, encontram-se a necessidade de se obter corretamente o produto e no local devido, no tempo oportuno e ao melhor preço. Incluindo: redução do cliclo de tempo aumento da satisfação do cliente redução de custos com os estoques redução das taxas de obsolescência de produtos redução do capital de trabalho, e aumento do retorno. Atualmente, em ambientes típicos de SCM, os fornecedores do negócio são parceiros próximos e altamente integrados via extranets privadas e bastante onerosas. Os custos são altos devido ao alto acoplamento eletrônico necessário para troca de dados (sistemas EDI) ponto a ponto. Com a Internet, os sistemas tradicionais de SCM passam a ser otimizados em muitas indústrias, abrindo novas possibilidades para PMEs. A oferta de plataformas de s-Comm permitem que as empresas extendam a gestão de suas cadeias de fornecedores, incluindo os “fornecedores dos fornecedores” e os “clientes dos clientes” - redes dinâmicas de negociação.

87 O impacto da Internet sobre o SCM
Fornecedores de Fornecedores AGREGA VALOR COMPRA VENDE Clientes Clientes dos Intranet SCM tradicional (extranet: rede privada, EDI) SCM extendido (internet) Fornece Demanda

88 Extended SCM: Domínio Aplicações de Extended SCM ampliam o escopo dos sistemas tradicionais de SCM através da coordenação de múltiplos fornecedores, sistemas internos/externos de SCM e PMEs, criando uma ação conjunta que visa algum negócio no mercado global Fornecedores Empresa Clientes VENDOR MANAGEMENT EXTENDED VALUE SUPPLY CHAIN I-MARKET CUSTOMER CARE PMEs SCM Externo SCM Interno Sistemas internos de SCM, em geral, incluem: fatura-de-material, solicitação de mudança da engenharia e planejamento de demandas da manufatura. É comum que tais aplicações sejam parte dos sistemas de ERP da empresa. Segundo a AMR Research (http://www.advmfg.com/exec/exec9812s.htm), as empresas usam apenas 20% de seus ERPs para soluções de extended SCM. Como o próprio nome define, ERPs têm como meta abranger toda a empresa. Este é o ponto mais problemático: a maioria das informações e processos de negócios necessários para gestão da cadeia produtiva encontram-se fora da empresa. Com o avanço das tecnologias para Internet, como Java e XML, os sistemas de SCM de grandes empresas podem ser extendidos aos browsers das PMEs, abrindo novas fontes de fornecimento e proporcionado novos canais de informação e oportunidades para os grandes e pequenos. Considerando o caráter incremental das aplicações de e-Comm, Extended SCM é um processo de evolução sustentado - e não uma revolução! SCM mais comum

89 Extended SCM: Parte do negócio
O que diferencia uma empresa de uma outra no mesmo mercado? Algum tempo atrás, era a qualidade Em seguida a dobradinha - qualidade e custo baixo Hoje, ambos são presenças default, receptividade é o que diferencia concorrentes - a empresa que responde às demandas do cliente mais rapidamente A oportunidade para manufaturadores pequenos e médios é tremenda! Atenção: Extended SCM não se aplica apenas as manufaturadores. Muitas empresas podem se beneficiar da gestão da cadeia produtiva: transporte, fármacos, químicos, lazer, serviços médicos, etc - são relevantes para qualquer cadeia

90 Extended SCM: Exemplos
Indústria financeira GE Capital - uma aplicação de extended SCM para reunir a GE Capital (financiador) com manufaturas, revendas e clientes, incluindo aplicações de crédito e buscas no portfolio de serviços Indústria manufatura BOEING - integra totalmente sua cadeia produtiva aos sistemas internos de produção Indústria high tech Thomson-CSF - sistemas de demanda e mediação para grandes revendas de componentes eletrônicos, conectando-os diretamente com a produção interna e os sistemas de logística Indústria de consumo Dayton Hudson - integração de cerca de 60 aplicações usadas em diferentes estágios da cadeia, incluindo fornecedores e revendas de outlets (diz ter o mais completo SCM de sua indústria)

91 Extended SCM: Framework
Empresa Intra-SCM Colaboração PMEs Interação Cliente Client/Server ERP Legado Parceiros Fornecedores Fornecedor Clientes SCM externo A palavra chave é colaboração - colaboração ampliada com fornecedores tradicionais, novos fornecedores via PMEs, múltiplos canais de SCM e clientes - todos possuem chances e oportunidades na cadeia.

92 Extended SCM: Processos chaves
Empresa Intra-SCM Colaboração PMEs Interação Cliente Client/Server ERP Legado Parceiros Fornecedores Fornecedor Clientes SCM externo Processos de negócios Colaboração intra-SCM: sincronização de demanda agregação de lances colaboraçãp design cotação estoque gerenciado por VM Colaboração PMEs: planejamento fornecimento planejamento demanda planejamento produção logística Colaboração fornecedores: planejamento fornecimento planejamento demanda planejamento produção logística Interação cliente: compartilhamento info planejamento demanda reposição colaborativa logística colaborativa PMEs representam um mundo totalmente novo de potenciais fornecedores, resultado da quebra de barreira com a Internet - reduzindo custos e complexidades de sistemas baseados em EDI. Além dos quatro processos chaves citados para extended SCM, os sistemas devem integrar ERP e o legado da empresa. Ao longo do ciclo de vida do procurement, os sistemas de extended SCM devem se comunicar com as aplicações contáveis. Todo negócio apresenta seus próprios processos, políticas e regras de negócio que devem ser extendidos através de cadeias produtivas externas.

93 Extended SCM: Aplicações
Empresa Intra-SCM Colaboração PMEs Interação Cliente Client/Server ERP Legado Parceiros Fornecedores Fornecedor Clientes SCM externo Client/Server ERP Legado Aplicações Chaves Integração dados/processo: integração SCM-SCM integração com cliente integração PMEs Busca/filtragem de info: Busca catálogos Help para busca Busca de tópicos Notificação eventos: eventos de negócios Notificação RFQs notificação envios Gestão processo: Logística colaborativa planejamento colaborat. Gestão tarefas Orientadas à info: alicações de acesso à aloca- ção de recursos alocação tarefas Trading: Design colaborativo RFQ (lance/demanda) Análise colaborativa Planejamento colaborativo Pagamento: P-card smart cards EDI Orientadas à info: facilidades para gerenciar informação entre os participantes da cadeia extendida. Gestão de processo: gerencia e organiza as tarefas apropriadas para cada um dos envolvidos (transporte, armazenamento, embalagem, manuseio material, processamento pedidos, produção). Integração dados/processo: suporte à integração de múltiplos SCMs. Notificação de eventos: Facilidade importante para alertar compradores e fornecedores acerca de ocorrências não desejáveis, mudanças no processo ou outras situações de interesse. Trading: suportam facilidades para manter ambientes de negociação/colaboração, definindo privilégios e mantendo os recursos entre os usuários. Busca/filtragem de info: Facilidades de busca e filtragem de informações para os usuários do SCM extendido.

94 Facilidades de serviços de negociação
Usuário Board Privado Board Branch Privado Recursos da Negociação

95 Extended SCM: Estratégias
O sucesso para implantar extended SCM requer uma conduta de “reflexão de sistemas” - derivada da teoria de sistemas Gestão de mudanças e a aprendizagem sobre os sistemas reais - não a tecnologia - são os elementos que podem aumentar a satisfação do cliente e crescimento do negócio Tratar e refletir sobre a cadeia produtiva, na qual o negócio se insere, deve preceder a implantação de qualquer programa de SCM Os avanços tecnológicos apenas contribuem para ampliar as possibilidades de implantação, envolvendo todos os potenciais parceiros da cadeia

96 Extended SCM: Juntando as peças
Empresa Client/Server ERP Legado Parceiros Gestão processo Info-orientada Trading Integração dado/processo Busca/filtragem info Notificação eventos Aplicações Clientes PMEs Fornecedores SCM externo Intra-SCM Colaboração Interação Cliente Fornecedor “Empresas que não busquem por iniciativas de extended SCM serão abandonadas pelos clientes que procuram por produtos e serviços customizados com entrega cada vez mais rápida”. Harvey Seegers - CEO da GE Information Services.

97 Impactos do E-Comm: Negócios e Tecnológicas
Capítulo 8

98 E-Comm: Processos chaves da gestão de projeto
Engenharia do processo do cliente: deve ser realizada com a participação direta dos clientes. Os processos dos clientes são expressos em termos dos serviços demandados. Engenharia dos processos da cadeia de valor: integração do processo entre os atores e a cadeia de valor - essência da engenharia de processos intra-empresa e o e-Comm B2B (figura no próximo slide) Engenharia dos processos de negócios internos: processos internos de negócios devem ser adaptados para que a empresa possa participar em sistemas de e-Comm. Desenvolvimento baseado em componentes é uma estratégia nos dias de hoje Piloto, Desdobra, e Progride: a construção de sistemas e-Comm não acontece de uma só vez - num só projeto. Os sistemas são grandes e complexos o tempo urge...

99 E-Comm: Competição Impactos sobre a competição
Menor custo de busca (comprador) Comparações mais rápidas Diferenciação Preços menores Serviço ao cliente Produtos digitais estão a salvo de avarias e desgastes típicos

100 E-Comm: Competição (cont.)
Competição perfeita Muitos compradores e vendedores têm acesso ao mercado com custo baixo (ou zero) Não permite que qualquer comprador ou vendedor influencie individualmente o mercado Torna certos produtos homogêneos (nenhuma diferenciação) Provê aos compradores e vendedores informações sobre os produtos, condições e participantes do mercado

101 E-Comm: Competição (cont.)
Observações sobre a competitividade Existirão inúmeros participantes O poder de barganha de compradores tende a aumentar Existirão mais produtos similares ou substitutos O poder de barganha dos vendedores deve cair O número de competidores num local (físico) deverá crescer

102 E-Comm: Curvas de Custo
Unidade Custo Unidade ótimo Quantidade Quantidade Produtos Regulares Produtos Digitais

103 A necessidade de uma massa crítica de compradores
Razões para a massa crítica de compradores Custo fixo de E-Comm é alto, muitos clientes são necessários para cobrí-lo Forte competição pdoe ser estabelecida Usuários de Internet no mundo : millhões (1999) Número pequeno se estimado com a TV bilhões Pode-se começar já! Olhe para o nível micro de segmentação do mercado que sua empresa procura atingir

104 Incerteza vs. Segurança da Qualidade
Preço está se tornando o principal fator que influencia muitas compras na Web Qualidade é extremamente importante em muitas situações Qualidade se relaciona com confiança Garantir qualidade através de um terceiro confiável é desejável Por exemplo : Trust-e e Better Business Bureau (BBB) (selos para vendedores)

105 Incerteza vs. Segurança da Qualidade
Soluções para incerteza na qualidade Provê amostras gratuítas sinal de que o vendedor é confiante na qualidade de seu produto Aceita o retorno se não houver satisfação através de garantias, o retorno do que foi pago para clientes não satisfeitos - recomendado em e-Comm retorno não é viável para produtos digitais muitos produtos digitais tais como informação, conhecimento, ou material educacional, são consumidos logo que vistos pelo cliente retornar o produto ou o dinheiro pago pode ser pouco prático e terá custos na transação

106 Habilidade para diferenciar preços
Preços na Internet Pesquisa de preço mercados eletrônicos trazem novas formas de pesquisar preços Leilões Web-based Onsale.com e eBay.com Intermediários como a Priceline (www.priceline.com) Agentes como o Kasbah (ecomerce.medis.mit.edu/kasbah) Habilidade para customizar produtos Habilidade para diferenciar preços

107 Preços Online vs. Offline
Como atribuir preços a produtos ou serviços online Vs. offline Pacific Brokerage Services (www.tradepbs.com) um broker de descontos oferece cerca de 50% de descontos para serviços online Setor financeiro maioria não oferece descontos nas transações online alguns ainda taxam as taxas fixadas para serviços mensais online outros, cuja estratégia é assumir atuação online agressiva, oferecem descontos Revendas não há estratégia clara

108 O que influi no sucesso do e-Comm
Características do produto Produtos digitalizáveis; itens de baixo preço; computadores; eletrônicos, produtos de consumo; e carros Cracterísticas da indústria A necessidade por um broker para transações (exemplo, seguradoras) Características dos vendedores Em situações de oligopólios, vendedores podem manter uma situação de baixo volume e transações com alta margem de lucro Características dos consumidores Consumidores pacientes e analíticos

109 Potenciais ganhadores em e-Comm
Redes proprietárias Manufaturadores médio porte Fornecedores tecnologia Criadores de mercado Empresas online Revendas convencionais fazendo uso intenso da rede Provedores de serviços Internet Empresas de marketing e propaganda Provedores de segurança, infraestrutura e serviços de pagamento Provedores de acesso Provedores de portais Algumas revendas grandes Empresas de software para e-Comm

110 Potenciais perdedores em e-Comm
A maioria dos atacadistas, especialmente os pequenos Brokers Vendedores Manufaturadores não diferenciados

111 Comunidades Virtuais As comunidades na Internet
Web está se transformando numa comunidade social Tipos de comunidades Comunidades de transações compra e venda facilitada Comunidades de interesses lugar para pessoas interagirem acerca de algum tema Comunidades de relações organizada em torno de experiências de vida Comunidades de fantasia lugar para criação de ambientes imaginários

112 Comunidades Virtuais (cont.)
Formas para se transformar um site de comunidades num site comercial: Entender um nicho industrial particular, sua demanda por informação, e passo a passo o processo através do qual a busaca pode gerar negócios. Construir um site que suporte tal informação, em parceria com provedores existentes ou ainda de forma independente. Organizar o site em sintonia com os passos dados pelo usuário na busca da informação e no processo de tomada de decisão. Organizar uma comunidade que dependa do site para apoio à decisão. Comece vendendo produtos e serviços, tal como amostras de fármacos para médicos, que se encaixem no processo de decisão.

113 Comunidades Virtuais (cont.)
O retorno esperado Crescimento da lealdade do cliente Crescimento de vendas Crescimento do feedback e participação do cliente Crescimento do tráfego no site Atração de novo tráfego ao site

114 Comunidades Virtuais (cont.)
Criando valor econômico Os membros inserem informações úteis na forma de comentários, feedback, atitudes e comportamentos, e demandas por informação A comunidade traz junto consumidores de perfil e interesses específicos As comunidades cobram de seus membros taxas para download de artigos, música, ou imagens

115 Barreiras ao e-Comm Legais Acesso ao mercado Financeiras
Ações descoordenadas devem ser evitadas e uma política internacional de cooperação deve ser buscada Acesso ao mercado Empresas iniciando no e-Comm necessita avaliar a abrangência requerida através da análise de dados, limites de tempo, demanda por acesso, e limitações tecnológicas dos usuários Financeiras Alfândega e impostos

116 Barreiras ao e-Comm Outras Identificação de compradores e vendedores
Confiança Segurança Diversidade cultural Acordos internacionais (acordos multi-laterais) Papel do governo Compra em moeda local Linguagem e tradução

117 A vantagem para PMEs Fonte de informação barata
Propaganda acessível (e as vezes barata) Alternativa para conduzir pesquisa de mercado Baixo custo da transação Nichos de mercado Imagem e reconhecimento do público pode ser acumulado mais rapidamente Forma mais barata de manter catálogos Forma mais barata de alcançar clientes globais

118 Os riscos e desvantagens para PMEs
Inabilidade para uso de EDI, a menos que seja EDI/Internet Falta de recursos para exploração plena da Web Falta de experiência em aspectos legais e propaganda Menor tolerância a riscos do que as grandes Desvantagem quando o produto é um commodity (CDs) Perda de contato pessoal que é forte nas PMEs Nenhuma vantagem caso se encontre numa comunidade local

119 Fatores de sucesso para pequenos negócios
Nichos de produtos Baixo volume Investimento de capital baixo Estoque mínimo ou inexistente Existência de esquema para e-payment Pagamento flexível Logística rápida e confiável O site Web deve estar ligado à máquinas de busca de serviços como o Yahoo de forma correta Juntar-se a malls online e fazer intercâmbio de banners Projetar um site funcional manter os serviços providos aos clientes

120 O futuro do E-Comm Internet — cresce exponencialmente; acesso via celulares! Oportunidades para compra — cresce rapidamente Incentivos para compra — aumenta vantagens dos compradores Aumento da segurança — melhoria significativa Manuseio eficiente de informação — acessível de qualquer lugar Organizações inovadoras — reestruturadas e reengenheiradas Comunidades Virtuais — crescendo rapidamente Sistemas de pagamento— e-cash cards e micro-pagamentos Business-to-Business— continua a crescer

121 O futuro do E-Comm (e-Comm)
Tecnologia Client thin client e embedded client Servers Windows NT Rede xDSL e wireless communication software e serviços disponibilidade de vários tipos de componentes empresas suportando leilões e múltiplas formas de certificação conhecimento a quantidade e qualidade de conhecimento sobre e-Comm está crecendo rapidamente

122 Fontes de Referência Eletronic Commerce: A Managerial Perspective – Efraim Turban, Jae Lee, David King, Michael Chung. Prentice Hall, 2000 Enterprise E-Commerce - Peter FINGER, Harsha KUMAR, Tarun SHARMA. Meghan-Kiffer Press, 2000 Diversos sites (indicados no arquivo PDF)


Carregar ppt "Comércio Eletrônico I © Profa. Francilene Procópio Garcia, 2001"

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