PERFIL ACADÊMICO E PROFISSIONAL

Apresentação em tema: "PERFIL ACADÊMICO E PROFISSIONAL"— Transcrição da apresentação:

0 FUNDAMENTOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS

1 PERFIL ACADÊMICO E PROFISSIONAL
PROFESSOR ANTONIO MAIA FORMAÇÃO: MBA em Gestão Estratégica e Tecnologia da Informação pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Graduação em Administração pela PUC-Campinas. Habilitado em Qualidade e Produtividade pelo Colégio Técnico de Limeira (UNICAMP). SEGMENTOS JÁ ATUADOS: Saúde (Laboratórios de Análises Clínicas), Indústria / Indústria Automobilística (Fabricação de Equipamentos, Ferramentarias, Estamparias, Indústria de Plásticos, Automação, Montagens e Terceirizações), Química (Indústria de Tintas) e Instituições de Ensino Superior. ESPECIALIDADES: Gestão Estratégica Projetos: Plano Estratégico, Plano de Negócios e Plano Estratégico / de Gerenciamento da Informação. Gestão de Processos Projetos: Reestruturação / Otimização / Mapeamento de processos de negócio. Tecnologia da Informação Projetos:  Seleção de soluções de TI / Sistemas de Informação, consultorias e assessorias de implantação de sistemas de informação, modelos de gerenciamento dos serviços de TI. Gestão da Qualidade Projetos: Implantação de sistemas de gestão da qualidade ISO 9001:2000 e TS

2 GESTÃO DE MUDANÇAS “Não existe nada mais difícil, mais perigoso de conduzir, ou mais incerto em seu sucesso, do que liderar a introdução de uma nova ordem das coisas.” Niccolò Machiavelli,

3 O CONTEXTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS
“Nas organizações do futuro, a maior parte do que é feito, será feito através de projetos” (Tom Peters, 1992) “O gerente de projetos é o principal agente de mudanças nas organizações” (Daryl Conner, ODR, 1994) “Gerente de Projeto não é mais a profissão do futuro, já é a do presente. Hoje!” (Peter Drucker, 1997) “Nas organizações de hoje, 70% do tempo das pessoas nas organizações deve ser dedicado ao trabalho em projetos” (Tom Peters, 1998) “Gerência de Projetos é a carreira do momento” (Revista Fortune, 2000)

4 O QUE É UM PROJETO? “Processo único, constituído de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”. NBR ISO 10006 “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” PMBOK 2004 4

5 E de incomum? A formalização da Gerência de Projetos.
PROJETOS DESDE A ANTIGUIDADE Há 4,5 mil anos atrás, os egípcios iniciaram a construção da pirâmide Quéops, a partir de uma planta. Heródoto, historiador grego, escreveu que essa pirâmide tomou 20 anos do trabalho de em torno 100 mil camponeses, em tempo parcial. O que existe de comum entre os operários de hoje e os do Egito antigo? A CONSTRUÇÃO DE UM EMPREENDIMENTO. E de incomum? A formalização da Gerência de Projetos.

6 JUSTIFICATIVAS A globalização, o aumento da competição, consumidores mais exigentes, imensa quantidade de dados e a necessidade de informações confiáveis para tomada de decisão têm obrigado as organizações a serem mais ágeis para atender as demandas dos clientes e se antecipar às mudanças no ambiente (mercado).

7 JUSTIFICATIVAS Neste cenário, é necessária uma forma estruturada de implementação de mudanças que garanta vantagens competitivas às empresas. A única forma de se implementar mudanças, de qualquer porte, segmento de negócio ou natureza, é através de projetos.

8 JUSTIFICATIVAS Para que os projetos sejam bem sucedidos, eles necessitam ser bem gerenciados. Os profissionais que atuam nas organizações, independente de sua formação, necessitam de novas competências e atitudes para contribuírem de forma efetiva na implementação e na gestão dos projetos.

9 Evolução Mudanças Projetos
JUSTIFICATIVAS Com isso, a função de Gerência de Projetos passa a se tornar mandatória nas organizações de todos os segmentos para que elas sejam capazes de implementar suas estratégias num ambiente altamente complexo, com equipes multidisciplinares, prazos exíguos, padrões de qualidade cada vez maiores e orçamentos limitados. Evolução Mudanças Projetos

10 FALHAS NA GESTÃO DE PROJETOS
Fonte: Standish Group International, 2002.

11 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Fonte: Standish Group International, 2003.

12 PROCESSOS DE ADM. ESTRATÉGICA
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Análise do Ambiente A administração estratégica é um processo contínuo e interativo voltado para a manutenção da organização como um todo organizado de forma apropriada a seu ambiente. Diretriz Organizacional Formulação da Estratégia PROCESSOS DE ADM. ESTRATÉGICA Implementação das Estratégias Controle Estratégico

13 e Controle Estratégico
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO X PROJETOS Programas de Marketing Gerência Operacional: Realização de lucros Programas de Distribuição Mercado Planejamento Operacional Programas de Produção Gerenc. Operacional e Controle Planejamento Estratégico Implementação Planejamento de Desenvolvimento Gerência de Projeto e Controle Estratégico Projeto A Gerência Estratégica: Realização de potencial de lucros Projeto B Projeto C

14 PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
Em 1969 inicia-se um movimento na Pensilvânia, EUA, com uma reunião de 5 voluntários interessados em fomentar a carreira de Gerência de Projetos, tornando-se o embrião da criação do PMI - Project Management Institute. Em 1974 é criado o primeiro “charpter” (escritório regional) do PMI em Houston, Texas, e o primeiro internacional no Canadá. Atualmente, o PMI conta com 250 representações distribuidas em 67 países. No Brasil, o PMI conta com representações em: RJ, SP, RS, MG, PR, DF, PE, AM, BA, ES e SC.

15 Possui mais de 100.000 afiliados em todo o mundo.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE O PMI é uma entidade que congrega os profissionais, praticantes e organizações em atividades na área de Gerência de Projetos. Tem como maior objetivo o desenvolvimento no profissionalismo em Gerência de Projetos. Possui mais de afiliados em todo o mundo. Busca a promoção e a ampliação do conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos, melhorando a capacitação e o desempenho dos profissionais nesta disciplina.

16 O QUE É UM PROJETO? “Processo único, constituído de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”. NBR ISO 10006 “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” PMBOK 2004

17 Produtos, serviços ou resultados exclusivos:
O QUE É UM PROJETO? Temporário: Significa que todos os projetos possuem um início e um final definidos. Produtos, serviços ou resultados exclusivos: Um projeto cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados. A singularidade é uma característica importante das entregas do projeto. Por exemplo, muitos milhares de prédios de escritórios foram construídos, mas cada prédio em particular é único.

18 Elaboração progressiva
O QUE É UM PROJETO? Elaboração progressiva Desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto será descrito de maneira geral no início do projeto e se tornará mais explícito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. A elaboração progressiva não deve ser confundida com aumento do escopo.

19 Elaboração progressiva
O QUE É UM PROJETO? Elaboração progressiva 19

20 Para se ter sucesso é necessário:
CONCEITO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS “O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.” PMBOK 2004 Para se ter sucesso é necessário: Metodologias de gerência de projetos. Práticas e conhecimentos de gerência de pessoas. Compreensão dos impactos humanos e comportamentais envolvidos. Práticas e conhecimento das áreas de aplicação do projeto.

21 Programas – Conjunto de projetos ou subprojetos.
CONCEITOS BÁSICOS EM PROJETOS Alinhamento Inicial ESCOPO – Abrangência do projeto. PATROCINADOR (Sponsor) – Apoiador político. STAKEHOLDERS – Interessados pelos resultados do projeto. EAP – Estrutura Analítica de Projetos (frentes de trabalho e seqüenciamento de atividades). Autoridade e Responsabilidade – Matrizes de definição. Programas – Conjunto de projetos ou subprojetos. PMO - Escritório de Gerenciamento de Projetos.

22 Projetos e a Estrutura Organizacional

23 Projetos e a Estrutura Organizacional

24 Organização executora
Organização executora. A empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do trabalho do projeto. Membros da equipe do projeto. O grupo que está executando o trabalho do projeto. Equipe de gerenciamento de projetos. Os membros da equipe do projeto que estão diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos. Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto. Influenciadores. Pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à aquisição ou ao uso do produto do projeto mas que, devido à posição de uma pessoa na organização do cliente ou na organização executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto.

25 EQUIPE DO PROJETO Grupo de trabalho que gerencia e realiza as atividades do Projeto. EQUIPE DO PROJETO – ATRIBUIÇÕES Dedicar tempo, dentro do horário de trabalho, para execução das atividades relacionadas ao projeto a que está vinculado. Cumprir todas as atividades que lhe são atribuídas dentro do prazo, para atender o cronograma do projeto. Representar a unidade a que está vinculado no projeto.

26 EQUIPE DO PROJETO - ATRIBUIÇÕES
Dar ciência a todos os demais funcionários da unidade a que está vinculado sobre todas as ações, encaminhamentos e desenhos de propostas de melhorias em andamento no projeto, se necessário. Exercer o papel de comunicador na unidade a que está vinculado, cientificando o seu superior hierárquico na estrutura organizacional vertical sobre todas as ações, encaminhamentos e desenhos de propostas de melhorias em andamento no projeto. Preparar-se adequadamente para multiplicar todos os conhecimentos adquiridos nos treinamentos aos demais funcionários da unidade a que está vinculado.

27 EQUIPE DO PROJETO - ATRIBUIÇÕES
Participar das reuniões de outros projetos, quando solicitado pelo Gerente do Projeto. Encaminhar as sugestões apresentadas pelos demais funcionários da unidade que representa aos demais membros do projeto a que está vinculado, se necessário. Encaminhar as sugestões apresentadas por seu superior hierárquico na estrutura organizacional vertical para os demais membros do projeto a que está vinculado. Reconhecer a subordinação horizontal ao Gerente do Projeto.

28 EQUIPE DO PROJETO – ESTRUTURA MATRICIAL
“Quando duas ou mais formas de estrutura são utilizadas simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização, a estrutura, então, denomina-se Matricial”. Fonte: Vasconcelos (1982)

29 EQUIPE DO PROJETO – ESTRUTURA MATRICIAL
É uma forma de manter as unidades funcionais – hoje encontradas em grande parte das empresas – criando relações horizontais oriundas de projetos – que agilizam a comunicação – entre elas. Projeto XX

30 EQUIPE DO PROJETO – ESTRUTURA MATRICIAL - ORGANOGRAMA

31 GERENTE DO PROJETO sistematização; capacidade de usar seu tempo; capacidade de ser generalista; capacidade de identificar problemas e suas possíveis soluções; capacidade de identificar oportunidades; capacidade de tomar decisões; organização; flexibilidade e adaptabilidade; iniciativa e liderança; capacidade de comunicar e integrar;

32 GERENTE DO PROJETO empreendedorismo, negociação e alocação de recursos; autoridade e contatos (networking); capacidade de disseminar informação; capacidade de balancear soluções técnicas com fatores administrativos; capacidade de priorizar; capacidade de delegar; criatividade; valorização dos clientes e colaboradores.

33 PROCESSOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS
O conjunto de conhecimentos de gerência de projetos, necessários para o perfeito desempenho da sua função, segundo o PMI, em sua publicação internacional PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), é composto de 09 áreas. Esses conhecimentos são aplicados ao processos de gerência de projetos, de forma matricial:

34 CICLO DE VIDA DO PROJETO
Execução Planejamento Integração Qualidade Controle Integração Custo Tempo Qualidade Escopo RH Comunicação Aquisições Risco Integração Custo Tempo Qualidade Escopo RH Comunicação Aquisições Risco Esforço Encerramento Iniciação Integração Integração Tempo

35 ÁREAS DE CONHECIMENTO x CICLO DE VIDA DO PROJETO
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento Integração Termo de Abertura Declaração de Escopo Preliminar Plano de Gerenciamento do Projeto Gerenciamento da Execução do Projeto Monitoramento e Controle do projeto Controle Integrado de Mudanças Encerramento do Projeto Planejamento do Escopo Definição do Escopo EAP Verificação do Escopo Controle do Escopo Definição das Tarefas Seqüenciamento das Tarefas Estimativa de Recursos das Tarefas Estimativa de Duração das Tarefas Cronograma Controle do Cronograma Estimativa de Custos Orçamentação Controle de Custos Planejamento da Qualidade Garantia da Qualidade Controle da Qualidade Planejamento de RH Contratação ou Mobilização da Equipe do Projeto Desenvolvimento da Equipe do Projeto Gerenciamento da Equipe do Projeto Planejamento de Comunicações Distribuição das Informações Relatório de Desempenho Gerenciamento das Partes Interessadas Planej. do Gerenciamento de Risco Identificação de Riscos Análise Qualitativa de Riscos Análise Quantitativa de Riscos Planej. de Respostas a Riscos Monitoramento e Controle dos Riscos Encerramento do Contrato Planejamento de Compras e Aquisições Planejamento de Contratações Solicitação das Respostas de Fornecedores Seleção dos Fornecedores Administração de contrato Escopo Tempo Custos Qualidade RH Comunicações Riscos Tratar links. Alterar tempo verbal (não pode ser no infinitivo) OK Aquisições

36 TRIPLA RESTRIÇÃO EM PROJETOS
Tempo Custo Escopo Qualidade

37 Prazo Recursos Escopo Escopo Prazo Escopo Q Q Q Recursos Recursos
TRIPLA RESTRIÇÃO EM PROJETOS Q Prazo Escopo Recursos Q Prazo Escopo Recursos Q Prazo Escopo Recursos Q = Qualidade do Projeto

38 ÁREAS DE CONHECIMENTO EM PROJETOS
Gerência de Escopo Gerência de Qualidade Gerência de Comunicação Gerência de Tempo Gerência de Integração Gerência de Riscos Gerência de Custo Gerência de Recursos Humanos Gerência de Aquisições

39 MAPEAMENTO DOS PROCESSOS COM AS ÁREAS DE CONHECIMENTO
GP INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO Integração Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver a declaração de escopo preliminar do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar a execução do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto Controle integrado de mudanças Encerrar o projeto Escopo Planejamento do Escopo Definição do Escopo Criar EAP Verificação do escopo Controle do escopo Tempo Definição da atividade Seqüenciamento de atividades Estimativa de recursos da atividade Estimativa de duração da atividade Desenvolvimento do cronograma Controle do cronograma Custo Estimativa de custos Orçamentação Controle do custos Qualidade Planejamento da qualidade Realizar a garantia da qualidade Realizar o controle da qualidade

40 MAPEAMENTO DOS PROCESSOS COM AS ÁREAS DE CONHECIMENTO
GP INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO RH Planejamento de recursos humanos Contratar ou mobilizar a equipe Desenvolver a equipe Gerenciar a equipe Comunicação Planejamento de das comunicações Distribuição das informações Relatório de desempenho Gerenciar as partes interessadas Riscos Planejamento do ger. de riscos Identificação de riscos Análise qualitativa Análise quantitativa Planejamento de respostas a riscos Monitoramento e controle de riscos Aquisições Planejar compras e aquisições Planejar contratações Solicitar respostas de fornecedores Selecionar fornecedores Administração de contratos Encerramento de contratos

41 ÁREAS DE CONHECIMENTO: GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO
Esta área equivale a montar um quebra-cabeça, onde cada peça (área de conhecimento) deve ser colocada em seu devido lugar. Cada peça faz parte do todo, e se colocada fora do lugar, prejudicará o objetivo final. Basicamente, a integração realiza a amarração entre todas as disciplinas de gerência de projetos. INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver a declaração de escopo preliminar do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar a execução do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto Controle integrado de mudanças Encerrar o projeto

42 ÁREAS DE CONHECIMENTO: GERÊNCIA DE ESCOPO
É o coração do projeto. Define o que será feito, o objetivo final a ser alcançado (escopo do produto), assim como o escopo do projeto (trabalho a ser realizado para desenvolvimento do produto). Decomposição do escopo com a WBS. INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO Planejamento do Escopo Definição do Escopo Criar EAP Verificação do escopo Controle do escopo

43 ÁREAS DE CONHECIMENTO: GERÊNCIA DE TEMPO
Preocupação com o que deve ser feito. Organização do trabalho ao longo do tempo. Elaboração do cronograma. INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO Definição da atividade Seqüenciamento de atividades Estimativa de recursos da atividade Estimativa de duração da atividade Desenvolvimento do cronograma Controle do cronograma

44 ÁREAS DE CONHECIMENTO: GERÊNCIA DE CUSTOS
Foco na análise financeira. O custo é um dos componentes. Elaboração do orçamento. INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO Estimativa de custos Orçamentação Controle do custos

45 ÁREAS DE CONHECIMENTO: GERÊNCIA DE QUALIDADE
Qualidade do produto final a ser desenvolvido. Qualidade do processo de desenvolvimento do projeto. INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO Planejamento da qualidade Realizar a garantia da qualidade Realizar o controle da qualidade

46 ÁREAS DE CONHECIMENTO: GERÊNCIA DE RH
Efetiva utilização dos recursos humanos envolvidos no projeto. A equipe deve ser equilibrada em 03 componentes: Conhecimentos, Capacidades e Experiência. INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO Planejamento de recursos humanos Contratar ou mobilizar a equipe Desenvolver a equipe Gerenciar a equipe

47 ÁREAS DE CONHECIMENTO: GERÊNCIA DE COMUNICAÇÃO
Principal problema nos projetos das organizações modernas. Apesar das ferramentas tecnológicas atuais de informática, seu uso deve ser planejado, o que raramente acontece. INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO Planejamento de das comunicações Distribuição das informações Relatório de desempenho Gerenciar as partes interessadas

48 ÁREAS DE CONHECIMENTO: GERÊNCIA DE RISCOS
Usualmente, coloca-se uma reserva gerencial de 10% nos custos ou no prazo. Gerência de risco é um assunto muito sério, e se torna mais sério ainda pelo pouco caso ou profissionalismo com que tratamos nossos projetos. INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO Planejamento do ger. de riscos Identificação de riscos Análise qualitativa Análise quantitativa Planejamento de respostas a riscos Monitoramento e controle de riscos.

49 ÁREAS DE CONHECIMENTO: GERÊNCIA DE CONTRATAÇÃO
Lida com os recursos, bens ou serviços externos ao projeto ou à organização, que precisam ser contratados. INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO Planejar compras e aquisições Planejar contratações Solicitar respostas de fornecedores Selecionar fornecedores Administração de contratos Encerramento de contratos

50 FUNDAMENTOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS

51 COMPLEMENTOS: - Benefícios - Causas de insucessos - Boas práticas

52 Evita surpresas durante a execução dos trabalhos.
PROJETOS - BENEFÍCIOS Evita surpresas durante a execução dos trabalhos. Permite desenvolver diferenciais competitivos. Antecipa situações desfavoráveis antes que se tornem problemas. Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente. Prevê custos antes do início dos gastos. Garante, se bem planejado, o alcance dos objetivos predefinidos.

53 Aumenta o controle gerencial devido ao detalhamento realizado.
PROJETOS - BENEFÍCIOS Permite a visualização de início, meio e fim do que se deseja alcançar, se bem definido. Aumenta o controle gerencial devido ao detalhamento realizado. Orienta as revisões decorrentes de modificações do mercado. Otimiza a alocação dos recursos. Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos. Agiliza as decisões, por já existirem informações consolidadas.

54 Pouca compreensão da complexidade do Projeto.
PROJETOS - BENEFÍCIOS Pouca compreensão da complexidade do Projeto. Muitas atividades e pouco tempo para realizá-las. Estimativas financeiras pobres e incompletas. Projetos baseados em dados insuficientes ou inadequados. Inexistência de Gerente de Projeto, ou Projeto com vários Gerentes. Projetos estimados exclusivamente em feeling. Falta de capacitação em Gerenciamento de Projetos. Ausência de liderança dos Gerentes de Projetos.

55 Não conhecimento dos pontos-chave dos Projetos.
PROJETOS –POSSÍVEIS CAUSAS DE FRACASSOS Falta de dedicação de tempo para realização das atividades vinculadas ao projeto. Cliente e Projeto com expectativas distintas ou opostas (falta de alinhamento). Não conhecimento dos pontos-chave dos Projetos. Falta adequação do conhecimento das pessoas às atividades que devem executar. Padrões de trabalho não definidos. Treinamento e capacitação inadequados. Falta de tempo destinado ao planejamento.

56 Problemas mais comuns na gestão de projetos, segundo as empresas consultadas pelo PMI
% Prazos prorrogados 72 Retrabalho Interrupções no ritmo de trabalho 71 Mudanças de Escopo 69 Planejado insuficiente 63 Controle inadequado 51 Aumento de custos 46 Problemas de comunicação 43

57 Preparação de Reuniões Definir local da reunião, atentando para:
PONTOS CHAVES PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS Preparação de Reuniões Definir local da reunião, atentando para: dimensões do local; acústica; iluminação; distrações; acesso; ventilação. Definir horário da reunião, evitando: segundas-feiras, no período da manhã; sextas-feiras, no período da tarde; horário imediatamente após o almoço.

58 Preparação de Reuniões Preparar pauta de todas as reuniões, contendo:
PONTOS CHAVES PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS Preparação de Reuniões Preparar pauta de todas as reuniões, contendo: data, horário e local da reunião; seqüência lógica de assuntos a serem tratados; tempo predefinido, para discussão de cada assunto; lista de presença para assinatura dos participantes. Preparar materiais/documentos necessários às reuniões. Encaminhar pauta e materiais aos participantes, com tempo hábil para a leitura antes da reunião, com, pelo menos, um dia de antecedência.

59 Contextualizar participantes sobre o tema da reunião. Registrar:
PONTOS CHAVES PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS Durante as Reuniões Contextualizar participantes sobre o tema da reunião. Registrar: próximas atividades a serem realizadas; responsáveis pelas próximas atividades; data e horário da apresentação dos trabalhos; resoluções tomadas na reunião. Encerramento das Reuniões Recapitulação Reafirmação Recomendação

60 Preparar ata da reunião, constando:
PONTOS CHAVES PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS Após as Reuniões Preparar ata da reunião, constando: próximas atividades a serem realizadas; responsáveis pelas próximas atividades; matriz de responsabilidades; data e horário da apresentação dos trabalhos; resoluções tomadas na reunião. Encaminhar ata e matriz de autoridade e responsabilidade aos participantes. Comunicação Padronizar os textos do campo assunto dos s relacionados aos Projetos. Exemplo: Projeto Suprimentos – Validação de Materiais

61 Acompanhamento das atividades
PONTOS CHAVES PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS Prazos A credibilidade das ações dos Projetos depende do fiel cumprimento dos prazos estabelecidos. Nota: Cuidado no estabelecimento de prazos muito audaciosos ou demasiadamente longos. Acompanhamento das atividades O andamento das tarefas deve ser acompanhado de perto pelo Gerente de Projeto, tirando dúvidas dos membros da equipe, quando necessário.

62 Planejamento do Projeto
PONTOS CHAVES PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS Planejamento do Projeto É papel da Equipe do Projeto perceber a necessidade de mudança de rumos do Projeto. Caso necessário, as atividades devem ser revistas, bem como os seus prazos e responsabilidades. Capacitação Para o bom andamento do Projeto, todos os membros da equipe devem estar aptos a exercerem as atividades a eles delegadas. Nota: Reuniões de alinhamento de conceito devem ser feitas, caso necessário.

63 Integração dos Projetos
PONTOS CHAVES PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS Integração dos Projetos A equipe deve estar atenta sobre a influência que os produtos de seus Projetos exercem sobre outros Projetos. Nota: Outras unidades devem ser convidadas para reuniões de acompanhamento, quando surgirem assuntos que envolvam outros Projetos.

64 FERRAMENTAS DE APOIO: - Diagrama de Pert - Cronograma ou Gantt - MS Project

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66 PILARES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Visão Sistêmica Foco Sistematização Planejamento Disciplina Acompanhamento

67 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
BIBLIOGRAFIA BOENTE, Alfredo. Gerenciamento e controle de projetos. São Paulo: Axcel Books, 2003. BRUZZI, Demerval Guilarducci. Gerência de projetos: uma visão prática. São Paulo: Érica, 2002. DINSMORE, Paul Campbell. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. São Paulo: Qualitymark, 2003. MAcGARRY, Jonh. Pratical software mensurement: objective information for decision makers. Addison: Wesley, 2002. MAXIMINIANO, Antonio César Amaru. Administração de projetos. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2002. MENESES, Luiz César de Moura. Gestão de projetos. São Paulo: Atlas, 2003.

68 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
BIBLIOGRAFIA O´CONNOR, Joseph; SEYMOR, Jonh. Intruducing NLP: neuro-linguistic programing. [S.L]: The Aquarian Press, 1993. PMI CHAPTER MINAS GERAIS. Project management institute: PMBOK Disponível em: < PRADO, Darci. Gerenciamento de projetos nas organizações. Belo Horizonte: DG, 2003. THIRY-CHERQUES, Hermano Roberto. Modelagem de projetos. São Paulo: Atlas, 2002. VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático do plano de projeto utilizando o PMBOK Rio de Janeiro: Brasport, 2003.