PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

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HENRY FORD (FORDISMO) Henry Ford, americano, nascido em Dearborn, Michigan em 30/07/1863 viveu até Fundou em 1899 a Detroit Automobile Company, empresa que se dissolveu mais tarde. Anos depois organizou a Ford Comp. Ford adotou uma abordagem revolucionária na fabricação de automóveis, utilizando princípios da administração científica. Após muito estudo, máquinas e trabalhadores foram colocados em seqüência na fábrica de Ford de modo que um automóvel pudesse ser montado sem interrupções ao longo de uma linha de produção móvel. Utilizava-se energia mecânica e uma esteira para extrair o trabalho dos trabalhadores. Do mesmo modo, a fabricação das partes também foi radicalmente modificada. (Racionalização do Trabalho – Adam Smith). Os custos caíram significativamente e o Modelo-T tornou-se o primeiro carro accessível a maioria dos americanos (custava U$$500,00) e Ford dominou o setor por muitos anos. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

HENRY FORD Em 1914 Ford estabeleceu o salário-mínimo de 5 dólares por dia de 8 horas de trabalho, quando na maioria dos países a jornada era de 10 ou 12 horas. Evidenciou, entre outros, os seguintes princípios: 1. Fazer as coisas da melhor maneira possível; 2. Distribuir com clareza as responsabilidades; 3. Escolher os servidores mais capazes, não importa a que preço; 4. Deduzir os juros na apreciação dos lucros; 5. Progredir sempre para não retroagir (em relação ao competidores que progridem). PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO (GESTÃO ADMINISTRATIVA)
Esta escola amplia e supera a Escola Taylorista que dava ênfase à busca da eficiência atuando sobre as causas dos processos. Os tayloristas seguiram uma escala ascendente (do operário para o administrador) enquanto Fayol estudou inicialmente o administrador e, depois, o operário. Taylor estudou cientificamente o trabalho operário e as máquinas; Fayol enfocou o trabalho da gerência. Fayol buscou elevar a eficiência ocupando-se da melhoria do processo por meio da melhoria do corpo social. Não interessava apenas a matéria-prima e as máquinas, mas, principalmente a função administrativa restringida ao pessoal. Esta escola foi marcante no período de 1900 até 1950, tinha como principal abordagem, diferente da escola científica, o foco para o aumento da eficiência dos procedimentos gerenciais, ou seja, enquanto Taylor e seus seguidores focavam o processo produtivo, o pensamento desta escola estava na organização como um todo (Visão Holística). PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

HENRI FAYOL É considerado, por muitos, como o pai da administração moderna, apesar de não ter sido o primeiro a estudar o comportamento dos administradores, porém, foi o primeiro a sistematizá-lo. Em contraste com Taylor — que havia dado maior ênfase ao trabalho e aos trabalhadores — Fayol enfoca a Organização sob o ponto de vista do executivo, desenvolvendo uma teoria de administração de empresas que incluía uma lista de funções, princípios e qualidades que o alto administrador deveria possuir para levar qualquer empreendimento a bom termo. Para Fayol a administração de um empreendimento era um processo estruturado que podia ser ensinado nas escolas e universidades. Esta é uma das importantes características da sua obra: a administração é um processo. E de tal forma isto é marcado que seu método, seus ensinamentos, sua escola é muitas vezes conhecida como: A Escola do Processo Administrativo. O mérito principal de Fayol consiste no lançamento da idéia de que a administração pode e deve ser ensinada e na introdução do raciocínio experimental nos domínios da administração. Para Fayol, a administração, que comporta a aplicação de inúmeros conhecimentos e de muitas qualidades pessoais, é sobretudo a arte de lidar com os homens, e, nessa arte, como em muitas outras, é forjando que se faz o forjador. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

HENRI FAYOL Fayol trabalhava como presidente de uma empresa francesa de mineração e metalurgia, quando identificou, o que acreditava ser as funções essenciais da administração: Previsão, organização, comando, coordenação e controle. Previsão e Planejamento - Prever situações futuras e determinar as atividades a serem empreendidas, a fim de se obter os resultados desejados. Organização - Está relacionada com a forma como a estrutura organizacional está disposta, a fim de fornecer a lógica como são passadas e estabelecida a autoridade e responsabilidade, bem com, são dispostos os recursos da organização, para proporcionar a implementação dos planos estabelecidos. Comando / Coordenação - Estão relacionados com o processo de administração da força de trabalho por parte dos gerentes, com o objetivo de se obter a implementação dos objetivos e planos traçados. Este processo envolve: a comunicação eficaz, emprego de processos de recompensa e punição, comportamento gerencial, integração das atividades e outros processos. Controle - Está relacionado ao monitoramento e avaliação dos resultados, em razão do que foi planejado e o que foi obtido. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

HENRI FAYOL Outra contribuição significativa de Fayol foi os 14 Princípios Administrativos, para orientar o trabalho dos gerentes, a partir de certas capacidades e habilidades que podiam ser adquiridas através de treinamento, esta idéia acabou por levar aos programas de treinamento e educação gerencial, até hoje empregado pelas organizações empresariais. Divisão de trabalho; Autoridade; Disciplina; Unidade de Comando; Unidade de direção; Subordinação do indivíduo; Remuneração; Centralização; Cadeia Escalar (hierarquia); Ordem; Eqüidade; Estabilidade de pessoal; Iniciativa; Espírito de equipe. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

HENRI FAYOL Fayol demonstrou que, qualquer que fosse a empresa e qualquer que fosse o seu fim, haveria apenas que observar 6 funções ou 6 grupos de operações destacadas. O objetivo, aqui, é distribuir os recursos humanos, financeiros e materiais, de forma que eles sejam aproveitados com eficiência. Não importa o que a empresa faça, seja grande ou pequena, ela deve estar distribuída por 6 vertentes, em 6 funções, a saber: a) Operações Técnicas: compreendendo as atividades relativas à produção, à fabricação e à transformação. É naturalmente considerada como a função característica do empreendimento. Por exemplo: produzir sapatos; b) Operações Comerciais: todas as atividades referentes às compras, vendas e trocas. Seu objetivo principal é prover o escoamento e a distribuição de tudo que as operações técnicas produzem. Exemplo: vender os sapatos; c) Operações Financeiras: procura a gestão de capitais. Cuida da gestão do capital próprio e de terceiros que o empreendimento tenha obtido. Em muitos casos uma má gestão das operações financeiras tem levado à quebra dos empreendimentos d) Operações Assecuritárias: proteção de bens, de coisas e de pessoas. Cuida da defesa do patrimônio físico, pessoal e tecnológico da empresa. Trata de reduzir os riscos de incêndios, roubos, acidentes no trabalho, ações judiciais, etc.; e) Operações Contábeis: atividade de inventário e relatos econômicos. Ocupa-se dos registros sistemáticos das operações econômicas dentro da empresa; f) Operações Escritoriais: ocupa-se do registro de atos administrativos (atas, contratos, etc), documentos (arquivo, biblioteca, etc), correspondência, mecanografia e outros serviços de natureza burocrática. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

ALFRED P. SLOAN JR. Alfred P. Sloan Jr. ( ), sucedeu a Willian Durant — fundador da GM — na presidência desta empresa. Em 1920 Sloan já havia elaborado um relatório sobre a GM sugerindo: a) a responsabilidade ligada ao Gerente Geral de cada companhia deve ser limitada; b) algumas funções de organização centralizadas são absolutamente necessárias para o desenvolvimento e coordenação da companhia. Durante a sua atuação introduziu novos instrumentos administrativos, a saber: a) Planejamento — micro e macro econômico, envolvendo a avaliação de índices nacionais, sazonais, concorrência, e outros; b) Formulação de políticas para todos os departamentos; e c) Foco nos distribuidores. Sloan baseou sua filosofia em dois princípios fundamentais que descreveu na sua obra My years with General Motors: - A responsabilidade vinculada ao dirigente de cada operação não será de forma alguma limitada. Cada um desses setores encabeçado por seu dirigente, será completo em todas as funções necessárias e habilitado a exercer plena iniciativa e desenvolvimento lógico; - Certas funções da organização central são absolutamente indispensáveis ao desenvolvimento lógico e controle adequado das atividades da empresa. As idéias de Sloan aproveitavam a abordagem funcional de Fayol: acreditava que os cargos tinham de ser impessoais e concebidos com base na tarefa. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

HENRI LOUIS LE CHATELIER e CHARLES DE LA FREMINVILLE
Henri Louis Le Chatelier ( ) e Charles de la Freminville ( ), propagaram o sistema de Fayol por toda a Europa, unificando os Centros de Estudos Administrativos e de Organização existentes na França, seguindo uns as teorias de Taylor, outros as de Fayol. Le Chatelier se preocupou com os problemas humanos e morais decorrentes de uma sociedade cada vez mais mecanizada e Freminville teve atividade similar. Em 1929 assumiu a presidência do Comitê Internacional da organização Científica. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

JAMES MOONEY James Mooney – Foi presidente da GM e concebeu sua abordagem sobre três princípios: - Princípio coordenativo - que destacava a importância de se organizar as tarefas e as funções de uma organização em sua totalidade, para Mooney coordenação era a ordenação sistemática do esforço do grupo para garantir a unidade de ação; - Princípio escalar - diz respeito à importância da cadeia hierárquica como uma forma de integrar o trabalho; e - Princípio funcional - com ênfase nas divisões funcionais e sua integração para a obtenção de resultados satisfatórios. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

LYNDALL URWICK Lyndall Urwick – Era oficial britânico e diretor do Instituto de Administração Internacional de Genebra, sua grande contribuição foi fazer uma ponte entre os conceitos que orientavam a administração científica e os 14 princípios de Fayol. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

MAX WEBER (ESCOLA BUROCRÁTICA)
Max Weber – Sociólogo alemão se interessou por estudos relacionados à eficiência de diferentes tipos de estruturas gerenciais. Weber estudou as grandes estruturas que se mostraram eficientes na história como: o Império Egípcio, o Exército Prussiano, a Igreja Católica Romana e outras grandes organizações, a partir destas análises desenvolveu a Teoria Burocrática, aonde fazia a descrição de uma organização eficiente ideal. O modelo burocrático de Weber contempla tanto a diferenciação (pela divisão do trabalho e pela especialização) como a integração (pela hierarquia de autoridade, regras e regulamentos escritos) necessária para realizar um trabalho específico. A burocracia de Weber coloca ênfase na racionalidade, na possibilidade de previsão, na impessoalidade, sendo este fator importante dentro da burocracia de Estado, aonde todos devem ser tratados de maneira igual. As organizações burocráticas, segundo Weber devem apresentar as seguintes características: hierarquia de autoridade, regras e regulamentos formais; divisão de trabalho; seleção formal, impessoalidade e orientação de carreira. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

MAX WEBER Hierarquia de autoridade - A hierarquia demonstra a forma pela qual os superiores têm autoridade para dirigirem seus subordinados, o ato de dirigir deve promover a obtenção dos resultados desejados; Regras e regulamentos formais - A elaboração de regras (procedimentos) formais asseguram uniformidade as ações desenvolvidas, bem como, maior controle no seu cumprimento; Divisão de trabalho - O trabalho deve ser dividido em tarefas simples, proporcionando a execução eficiente e mais produtiva; Seleção formal - A especialização é o critério primordial, todos os membros da organização devem ser selecionados com base em qualificações técnicas; Impessoalidade - As regras e controles devem ser aplicados de maneira uniforme para todos dentro da hierarquia, evitando-se os privilégios e preferências pessoais; e Orientação de carreira - Os administradores são profissionais assalariados e devem seguir um plano de progressão da carreira dentro da organização. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

MAX WEBER Outra contribuição dos estudos de Weber foi à classificação dos tipos de autoridade, autoridade tradicional, autoridade carismática e autoridade legal-racional. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

MARY PARKER FOLLETT Mary Parker Follett – Foi uma filosofa social que nos anos 20 passou a se interessar pela administração, é considerada como uma das pioneiras da “democracia industrial” sua teoria é tido por alguns autores como uma teoria de transição do modelo clássico (científica, clássica e burocrática) para o modelo das relações humanas. Follett propõe um modelo comportamental de controle organizacional, que se situava em três dimensões, autocontrole, grupo e controle e poder, sendo que uma delas é resultante da intersecção das outras duas. Para Follett, administradores e trabalhadores deveriam se ver mutuamente como parceiros – parte de um único grupo. Os estudos de Mary Follett ofereceram importantes contribuições para estudos sobre liderança, trabalho em equipe, poder e autoridade. Grupo Auto controle Controle e poder PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

MOVIMENTO DAS RELAÇÕES HUMANAS
Esta escola surge, principalmente, porque as escolas clássicas não conseguiram proporcionar suficiente eficiência da produção e harmonia no local de trabalho. Os pensadores e teóricos que dela participaram apresentavam formação variada, porém com predominância para administradores com formação em sociologia, psicologia e campos relacionados, que segundo Stoner (1992) “usaram seus conhecimentos diversificados para compreender e administrar com mais eficácia as pessoas dentro das organizações”. Estudo dos efeitos da luminosidade na produção na Western Eletric Company. Achavam que diminuindo a luminosidade a produção caia, estavam errados. Elton Mayo da Harvard University foi chamado para dar seqüência aos estudos. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

ELTON MAYO Mayo et alli, estudando um grupo de operários que trabalhavam na linha de montagem de relês para telefones descobriu que as variáveis apresentadas pelos participantes da experiência se situavam no âmbito das relações entre os membros do grupo, tais como: “é divertido”; “tem mais liberdade”, “é possível conversar durante o trabalho”, “as sugestões são reconhecidas e implementadas”, esta e uma série de outras verbalizações que foram identificadas inserem o achado dentro de uma perspectiva de desenvolvimento de grupos sociais em sincronia tarefa e supervisão. Estes estudos ficaram conhecidos como “Estudos de Hawthorne” sendo que suas conclusões deram origem a escola das relações humanas, com forte impacto no pensamento administrativo, acerca da maneira de administrar e perceber a produtividade humana. Mayo concluiu que “o comportamento e sentimentos estavam intimamente relacionados, que as influências do grupo afetam de forma significativa o comportamento individual, que os padrões do grupo determinavam a produção individual, e que o dinheiro era o fator menos importante na determinação do resultado do que os padrões do grupo, sentimentos do grupo e segurança”. O quadro abaixo resume os estudos de Hawthorne. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

DOUGLAS MCGREGOR Mcgregor foi professor de Administração da Escola de Administração Industrial do MIT— Massachusets Institute of Technology. Atuou como psicólogo e como consultor empresarial. McGregor formulou uma tese que foi apresentada sob a forma de dois conceitos opostos: a Teoria X e a Teoria Y: A Teoria X é a abordagem clássica da administração (Taylor): - o homem evita o trabalho; - o homem tem pouco interesse pelos objetivos da empresa; - o homem deve ser dirigido e controlado pelos seus superiores. A Teoria Y baseia-se em pressupostos praticamente opostos (Fayol): - as pessoas gostam de trabalhar; - as pessoas buscam responsabilidade; - as pessoas demonstram iniciativa e poder criativo quando num ambiente que facilite e promova estes atributos. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

ABRAHAM MASLOW Abraham Maslow – Foi um psicólogo humanista que através de seus estudos propôs uma hierarquia para as necessidades humanas – fisiológicas, segurança, social, auto-estima e auto-realização. Para Maslow cada um dos níveis deve ser satisfeito, a fim de que o outro imediato na hierarquia seja ativado. Estudiosos da motivação humana afirmam que quanto mais forte for a necessidade, mais intensa é a motivação do indivíduo. A hierarquia das necessidades de Maslow, aonde temos: -Necessidades Fisiológicas – relacionado com a necessidade de alimentação, repouso, sexo, abrigo e outras necessidades orgânicas; Necessidade de Segurança – relacionado com a proteção contra ameaças, inclusive a ameaça de perda de emprego; Necessidade Social – ser aceito pelo grupo, amizade, afeto, interação dentro do grupo e da sociedade; Auto-estima e Estima – esta relacionado com a necessidade de estima por parte dos outros Necessidade de Auto-realização – é o nível mais alto da pirâmide e esta relacionado a utilização plena do potencial de aptidão e habilidade, auto-desenvolvimento e realização pessoal. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

Hierarquia das necessidades de Maslow
ABRAHAM MASLOW Hierarquia das necessidades de Maslow PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

FREDERICK HERZBERG Frederick Herzberg – Propôs a teoria dos dois fatores, ele era psicólogo e estudou a motivação como dependente de dois fatores, os motivacionais ou intrínseco e os higiênicos ou extrínsecos PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

Escola Estruturalista
A teoria estruturalista surgiu no final da década de 50, caracterizando-se como um desdobramento da Escola da Organização Formal. Para a teoria estruturalista a organização é uma unidade complexa, com muitos grupos sociais, compartilhando alguns objetivos. Wickesberg (1973), chama a atenção para dois conceitos estruturalistas fundamentais: o conceito de organização e o conceito de estrutura. Cury (2005), ressalta que a palavra ESTRUTURA pode ser apresentada considerando: As partes físicas da empresa (edifícios, unidades de trabalho) relacionadas com o espaço e equipamento que lhe são pertinentes, referindo-se a palavra estrutura, nesse caso, a localização de estabelecimentos; Os elementos de trabalho, as diversas operações do processo de produção, referindo-se a palavra estrutura neste caso, ao sistema de organização , à organização do trabalho, ao processo produtivo, à organização da produção. (Idem), todavia, para função de O & M, a estrutura compreende a dispocição das diversas unidades que compõem a empresa – departamentos, divisões, seções e outros – e as relações entre superiores e subordinados. A estrutura não deve envolver apenas o esqueleto, o arcabouço, mas todo organismo da empresa, como deveres, responsabilidades, os sistemas de autoridade e de comunicações existentes na organização. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

No vocabulário mais especializado da administração, as palavras ORGANIZAÇÃO e organizar tendem a desenvolver significado como conceitos que incluem: 1) as tarefas e atribuições pessoais que formam o emprego ou posição individual e seus deveres; 2) a inter-relação das tarefas de uma pessoa com as outras, de modo a constituir processo e prática; e 3) as relações interpessoais, sempre que elas ocorram na empresa. O conjunto de relações interpessoais que operam no contexto da posição, prática, processo, tecnologia e ambiente social, compreende aquilo que se chama de estrutura da organização. A estrutura da organização é, portanto, o conjunto de relações existentes entre indivíduos e grupos, sendo o resultado do processo de delegação de autoridade. A estrutura é considerada efetiva ou ineficiente na medida em que facilita ou prejudica a realização dos objetivos do grupo e do indivíduo. Portanto, na formulação ou na avaliação de qualquer estrutura, é essencial considerar primeiro os objetivos que a organização e seus líderes desejam atingir. Só à luz destes objetivos se pode formar um juízo de adaptação da estrutura. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

Observa-se, também, o fenômeno de especialização na organização que se dá por duas formas: Especialização Vertical – ocorre quando surge a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura. É um desdobramento da autoridade e por isso denominada PROCESSO ESCALAR, pois refere-se ao crescimento da cadeia de comando. Chama-se vertical pelo crescimento vertical dos organogramas das empresas. Especialização Horizontal - Ocorre quando surge a necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a qualidade do trabalho, portanto, provoca um maior nível de órgãos especializados no mesmo nível hierárquico. É denominada PROCESSO FUNCIONAL e caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma. Também conhecida pelo nome de departamentalização. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

DEPARTAMENTALIZAR Corte (2002), afirma que em algumas empresas, a terminologia departamental é levada a serio e indica relações hierárquicas bem definidas; em outras empresas a terminologia é casual e pouco ordenada. Daí a dificuldade de uma terminologia universal. DESCENTRALIZAÇÃO Conclui: Quando eles concentram a autoridade e as decisões no topo da organização, esse processo chama-se centralização; Quando eles dispersam ao longo de todos os níveis administrativos, o processo recebe o nome de descentralização. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

Formas Avançadas de Estruturas Organizacionais - Modernas e Contemporâneas: ESTRUTURA FUNCIONAL - é utilizada por empresas que agrupam os recursos humanos com base na similaridade de funções exercidas, tipicamente: finanças, produção, marketing, etc. Seus dirigentes normalmente reportam-se à presidência da empresa, concentrando a coordenação de atividades e responsabilizando-se pelo centro de lucro da empresa. Há tendência de centralização, acarretando dificuldades na comunicação. ESTRUTURA DIVISIONAL - é encontrada em empresas que organizam suas atividades por grupos distintos de produtos/serviços, de mercados ou áreas geográficas. Identificam-se claramente os centros de lucro, implicando em considerável descentralização de autoridade e do processo de tomada de decisão.. Uma divisão, portanto, é uma unidade de trabalho que tem responsabilidade sobre um produto ou sobre um território e, de forma geral, engloba todos os recursos necessários à produção e comercialização do respectivo produto no respectivo território. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

ESTRUTURA POR PROJETOS - Segundo os autores, cada projeto é como se fosse um “departamento temporário” cujo chefe é o gerente do projeto, cuja equipe é a equipe do projeto e que existe enquanto o projeto não termina. Os autores comentam que uma nova necessidade é imediatamente transformada em um projeto através da rápida formação de uma equipe. Se um contrato é rompido bruscamente, os especialistas podem ser distribuídos pelos outros projetos, reduzindo o impacto sobre a organização. Entre as principais vantagens apresentadas pelos autores estão a maior diversificação e satisfação dos técnicos por terem uma visão de conjunto do projeto, maior integração entre as áreas técnicas do projeto, melhor atendimento aos clientes e aos prazos, entre outras. ESTRUTURA CELULAR - É uma forma organizacional idealizada por Shannon e que caracteriza-se pela quase total ausência de estrutura e pela alta flexibilidade. É uma forma estrutural em que a informalidade é muito elevada (Vasconcellos & Hemsley,1997). PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

ESTRUTURA DE UNIDADE DE NEGÓCIO - Unidade Estratégica de Negócios (UEN) é adotada por empresas que, devido à elevada diversidade ou tamanho, têm dificuldades em controlar suas divisões. A inclusão de um nível organizacional superior melhora a implementação de estratégias empresariais, possibilita ganhos em sinergia e melhor controle. A estrutura baseia-se na segmentação da empresa pela concentração em áreas de produto/mercado discretas e independentes. A estrutura de Unidade de Negócios (UNs) é adotada por organizações que possuem linhas de produtos distintas e que requerem estratégias diferenciadas, sendo que algumas atividades ficam centralizadas, tais como as áreas de finanças, planejamento e processamento de dados. Cada Unidade de Negócio tem um nível de autonomia maior do que o proporcionado pela estrutura multidivisional e também conta com centros próprios de apuração de resultados. ESTRUTURA DE HOLDING - Holding é uma empresa cujo capital é constituído exclusivamente de ações de outras empresas, que são por ela controladas o que constitui a sua única atividade. Algumas vezes a empresa torna-se uma holding pela aquisição da totalidade ou maioria das ações de outras, que passam a ser suas subsidiárias.Segundo Oliveira (1995), uma holding pode ser definida como uma empresa cuja finalidade básica é manter ações de outras empresas. Para o autor, a holding deve ter uma participação no capital de outras associadas em quantidade e qualidade suficientes para influir sobre sua administração. No Brasil, as holdings surgiram a partir de 1976, sustentadas pela Lei das Sociedades por Ações. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

ADMINISTRAÇÃO CORPORATIVA - Segundo Oliveira (1995), administração corporativa é uma filosofia de atuação e de estruturação da empresa que consolida o processo de diversificação de negócios e facilita a análise por resultados globais e setoriais. Para o autor, a administração corporativa é uma filosofia de atuação porque, muito mais que uma estruturação organizacional, representa um estilo de interação da empresa para com os vários públicos no ambiente empresarial, bem como o público interno. A administração corporativa teve sua origem, como forma estruturada, no início da década de 1970, juntamente com as Unidades Estratégicas de Negócios. Sua aplicação está em significativa evolução, inclusive no Brasil, e uma das principais razões é o processo de diversificação das empresas, bem como o desenvolvimento dos seus negócios. No tocante ao processo de desenvolvimento, este tem como foco básico o delineamento da vantagem competitiva e real da empresa. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

LUTHER GULICK -Gulick apontou os critérios que devem ser usados numa departamentalização apontando as vantagens e desvantagens de cada um. Eis alguns desses critérios: Departamentalização por objetivo (ou agregação por propósito dominante): é uma organização na qual se agrupam todos os órgãos que visem à mesma finalidade; Departamentalização por processo: cria órgãos agrupando as técnicas e os especialistas necessários ao desempenho de um ciclo operacional completo; Departamentalização por clientela ou material: reúne em determinado órgão especializado todos os elementos e especialistas que trabalham com um público, freguesia ou conjunto de indivíduos que tenham algumas características bem definidas, preterindo os outros fatores organizacionais em proveito de um melhor atendimento às exigências desse grupo; Departamentalização por local ou área geográfica: agrupa órgãos que operam em determinada zona geo-econômica, fazendo uma verdadeira concentração de recursos, objetivando concretizar com êxito uma ofensiva sobre determinados alvos que são definidos em função das necessidades da área geográfica; PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

ESCOLA NEOCLÁSSICA - Administração por Objetivos (APO) – Peter Drucker (final de 1960 e começo de 1970). Propõem interligar as 4 fases dos modelos clássicos de administração (delegação, supervisão, coordenação e controle) de maneira mais democrática. Surge como opção a Burocracia de Weber. “Uma vez determinados seus objetivos, o próximo passo será expressá-los com maiores detalhes. Determina-se a tarefa de cada unidade da organização e o que se deve esperar que cada indivíduo execute. No processo de desdobramento dá-se a cada homem da cadeia hierárquica tanta liberdade de ação quanto este seja capaz de absorver, de acordo com as suas próprias preferências e sua própria mentalidade, de acordo também com o bem da organização como um todo (...)”. “E o lucro? Lucro é resultado, não causa, conclui Drucker. O lucro é o produto da comercialização, da inovação e da produtividade. É dever da Instituição sobreviver e evitar perdas; é discutível a ponto de saber se é dever de uma empresa maximizar seus lucros ou não”. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

ESCOLA NEOCLÁSSICA Assim sendo, há cinco perguntas que os altos dirigentes deveriam constantemente fazer a si próprios: 1) Qual é o nosso negócio? 2) Quem é o nosso cliente? 3) O que é que o cliente considera de bom valor? 4) Qual será o nosso negócio no futuro? 5) E qual deveria ser o nosso negócio no futuro? Em A Prática da Administração de Empresas, podemos pincelar as seguintes afirmações de Peter Drucker (1972): A Administração é a menos conhecida de nossas instituições básicas; A primeira função da Administração é a realização econômica; seu primeiro encargo: a direção de um negócio; A empresa é criada e dirigida por pessoas, não por forças; O lucro é condição objetiva da atividade econômica, não sua razão de ser; O propósito do negócio é criar clientes; As duas funções da empresa são o Marketing e a Inovação. Marketing não é atividade especializada; O primeiro dever de uma empresa é sobreviver; Há oito setores nos quais têm de ser fixados objetivos de realização e de resultados: Posição no mercado; Inovação; Produtividade; Recursos físicos e financeiros; Rentabilidade; Desempenho e desenvolvimento dos gerentes; Desempenho e atitude dos trabalhadores; Responsabilidade pública. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

ESCOLA NEOCLÁSSICA - TOYOTISMO (a partir da década de 70, porém começa a se desenvolver a partir de 1949) - Carlos Strauch (2001), ao abordar o Modelo Toyota, inicialmente considera que após a Segunda Guerra Mundial, o Japão precisou reconstruir sua indústria, o que o levou a realizar uma corrida para a recuperação, evoluindo mais rapidamente do que os demais países. Modelo Fordista, a produção direciona o consumo, e por outro lado, no Modelo Japonês é feito ao contrário, o ponto de partida é das encomendas para a fábrica, isto é, só se produz o que já foi vendido, onde o objetivo é a melhoria da qualidade, a busca da redução de custos e da mão-de-obra efetiva empregada nos processos. As técnicas do Just in Time (J.I.T.), Círculos de Controle da Qualidade (C.C.Q.), Total Quality Control (T.Q.C.), kaikaku (melhoria pontuais e significativas nos processos produtivos, por exemplo, no lay-out), kaizen (melhorias contínuas no processo), etc. O conceito identificado no Japão e adotado pelas empresas do setor automotivo no mundo é o da produção enxuta e sua extensão, o da mentalidade enxuta, notabilizados no chamado Toyota Production System. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

Teoria Contingêncial Para os pensadores desta escola, a administração como a vida estão inseridas em situações complexas e instáveis e, portanto, não existe nada absoluto no ambiente administrativo, ou seja, tudo é relativo e depende. Para Stoner (op cit) “é uma concepção de que a técnica de administração que melhor contribui para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar em situações ou circunstâncias diferentes”. As principais variáveis consideradas pelos defensores da teoria contingencial são: o tamanho da organização; rotina de tecnologia do trabalho (processo de transformar entradas em saídas); a incerteza ambiental (ação dos stakeholders) e as diferenças individuais, ainda dentro destas variáveis, Ferreira (2002) caracteriza a supremacia do transitório, que segundo sua abordagem, em razão da derivação de suas características de um ambiente em constante mutação, as empresas não podem ser estanque no tempo, ou seja, ela tem que reagir não só aos novos desafios como as novas oportunidades que se apresentam. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

Escola da Qualidade A universalização do modelo japonês de administração começou no início da década de 80, quando empresas japonesas como a Toyota, Honda e a Nissan começaram a instalar suas plantas produtivas nos EUA e na Europa, a sua surpreendente capacidade de produção eficiente e a participação dos colaboradores nas decisões chamou a atenção dos estudiosos da administração para tais técnicas, pois, o ganho de significativas fatias de mercado por estas empresas começou a afetar a competitividade das empresas ocidentais. Em resposta a este crescimento autores como Tom Peters começaram a publicar artigos e livros que inspiravam a “virada de mesa” das empresas ocidentais, paralelo a isto os governos ocidentais começaram a criar mecanismos de barreiras às entradas dos produtos japoneses e ações de incentivo e desenvolvimento das empresas, entre elas podem ser citadas, como barreira – a criação das normas ISO 9000 (inicialmente seu propósito implícito foi servir de barreira aos produtos japoneses), leis de restrição à produtos, etc; para o desenvolvimento das empresas pode ser referenciado a criação dos vários prêmios de excelência como: O Prêmio Malcolm Baldrige, o Prêmio Europeu da Qualidade, o Prêmio Nacional da Qualidade no Brasil, entre outros. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

Escola da Qualidade No Brasil o movimento da qualidade ganhou força, a partir da década de 80, quando várias empresas brasileiras passam a adotar técnicas do modelo japonês como: produção enxuta, just-in-time, Kaisen, etc. E em 1990 por razões da baixa competitividade dos produtos brasileiros no mercado internacional, o governo brasileiro cria o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP, atualmente Movimento Brasileiro para a Competitividade – MBC, com a finalidade de desenvolver as empresas brasileiras públicas e privadas na direção da implementação de programas da qualidade, isto irá desencadear uma série de iniciativas em todo o país, entre elas a criação da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ, com a finalidade de promover as melhores práticas e disseminá-las para as organizações nacionais, a fim de melhorar a competitividade das organizações. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

Escola Clicentrista O surto da excelência como uma filosofia administrativa foi em parte uma reação norte-americana ao sucesso dos japoneses por meio da qualidade. Essa busca de excelência centrou-se na satisfação do cliente externo (o que requeria a satisfação do cliente interno), gerando ações planejadas sob dois paradigmas: qualidade e orientação para o mercado. Esta Escola, com foco no cliente, basicamente estruturava-se em torno da importância do cliente: conquistar e manter clientes era o grande objetivo empresarial. O cliente não era mais um objeto fora da empresa: era o último elo da cadeia de produção (Deming). Uma empresa orientada para o mercado, orientada para este elo, o escutaria, perscrutaria suas necessidades, suas expectativas, e produziria os produtos e serviços que satisfizessem tais expectativas. Que satisfizessem? Não. Que superassem. Para isso seria fundamental a organização possuir uma máquina de produzir qualidade. Mais do que isto: uma máquina para produzir qualidade total. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

Escola Clicentrista William Edwards Deming- nasceu nos Estados Unidos, em 1900, obteve o PhD em Física e passou a trabalhar no Ministério da Agricultura por volta de 1930, quando conheceu o trabalho de Shewhart, um estatístico dos Bell Laboratories, N.Y. No Ministério da Agricultura tornou-se conhecido como especialista em técnicas de amostragem — técnicas praticamente desconhecidas na época. Devido a isso foi chamado para colaborar no Censo de 1940 — que, pela primeira vez, foi realizado por amostragem. Em 1946, durante a Guerra Mundial, a Universidade de Stanford perguntou a Deming como ela poderia contribuir para o esforço de guerra. Deming disse: Ensinando os métodos de Controle Estatístico da Qualidade (CEQ). Em 1946 Deming saiu do serviço do censo e passou a trabalhar autonomamente em duas frentes: como professor da Escola de Administração da Universidade de Nova York, ensinando amostragem e controle da qualidade. No Pós II Guerra os japoneses, destruídos, ficaram também sabendo da existência de Deming. Em 1950 pediram a ele que desse um curso para pesquisadores, gerentes de fábricas e engenheiros sobre os Métodos de Controle da Qualidade. Deming concordou e logo deu uma palestra para 500 pessoas que se acotovelavam no auditório. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

Escola Clicentrista Esta palestra foi fundamental para uma decisão de Deming. Ele percebera que sempre havia falado muito para auditórios compostos de engenheiros, gerentes e supervisores. Havia um entusiasmo inicial, mas, pouco depois, tudo morria. Nos Estados Unidos o CEQ havia florescido por pouco tempo. Deming achou que o mesmo deveria ocorrer no Japão. O caminho não era falar para engenheiros: era preciso falar para as pessoas certas — as altas cúpulas diretivas. Deste modo solicitou um jantar com os principais dirigentes japoneses. E disse a eles: Vocês podem conseguir qualidade. Vocês têm um método para isso. Já sabem o que é qualidade. Agora precisam fazer pesquisas junto aos clientes, olhar para o futuro e produzir bens que continuarão tendo mercado. Vocês precisam fazer isso para comer. Precisam vender qualidade para comprar alimentos. E desenhou o que se chama Diagrama de Fluxo de Deming, um diagrama em que mostrava que o consumidor é a parte mais importante da linha de produção. Trinta anos depois de ter ensinado os japoneses a administrar suas empresas Deming foi redescoberto nos Estados Unidos. A partir de 1980 Deming publicou 161 estudos acadêmicos e, em 1982 Quality, Productivity and Competitive Position. Em 1983: Out of the Crisis. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

Escola Clicentrista Walter Shewhart - Conceitualmente ele não é um autor clicentrista. Longe disso. Porém foi o mentor de Deming, que o conheceu quando trabalhava nos Laboratories Bell. Nesses Laboratórios desenvolveu técnicas para introduzir o Controle Estatístico nos processos industriais. Para cada processo ele ensinava como definir os limites de variação aleatória. Os pontos fora dos limites indicavam causas que deviam ser analisadas. Mostrou, também, que os operários podiam ser treinados para fazer gráficos e exercer o controle sobre o processo. Foi autor de The Economic Control of Quality of Manufactured Product, editado em Nesta obra mostrou o ciclo PDCA — Plan, Do, Check, Action. No Japão o ciclo Shewhart é conhecido como ciclo Deming, pois foi este quem o introduziu lá. Marietto (2005), aborda que PDCA é uma ferramenta que foi desenvolvida por Sch-warts e popularizado por Deming e aperfeiçoado por Yshikawa. Foi implementado com grande sucesso primeiramente no Japão e posteriormente para o mundo todo, dentro das práticas de Gestão da Qualidade Total. Esta ferramenta propõe uma visão estruturada das ações das práticas empresariais, ele é dividido em 4 quadrantes: PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

Escola Clicentrista Plan – Planejar – Esta etapa é composta pela definição de diretrizes ou orientações do negócio e pelo desdobramento em métodos (como fazer?), procedimentos (detalhamento do como fazer), definição dos padrões de trabalho e dos indicadores, que posteriormente serão comparados aos resultados obtidos pelo emprego dos padrões. Do – Fazer – esta etapa, a exemplo da primeira, também é subdividida em duas, sendo que a primeira é composta pela necessidade de treinamento e educação, das pessoas, a fim de prepará-las adequadamente para a compreensão e aplicação dos padrões definidos (aprendizagem organizacional). A segunda parte é composta pelo fazer, ou seja, colocar em prática os padrões defi-nidos na etapa de planejamento e coletar dados relativos a eficiência e eficácia do processo operacionalizado. Check – Verificar – nesta etapa, os resultados obtidos devem ser comparados com os indicadores definidos no planejar – neste ponto deve-se fazer uma análise crítica buscando identificar a conformidade ou não do resultado obtido, onde se a resposta for sim o processo deve ser mantido, se for não devemos analisar as causas do não atendimento e promover as devidas correções, com possíveis mudanças nos padrões definidos. Action – Ação – como podemos ver na ilustração apresentada o ciclo do PDCA é composto por dois ciclos – um de controle, que se estabelece no Fazer do ciclo e o ciclo de aprendizagem que contempla os processos de melhoria e inovação, que repercutam nas orientações do negócio, portanto o A é muito característico para os dois ciclos; no ciclo de controle, estamos falando de correções ou melhorias que afetam apenas os padrões das atividades, enquanto que no de aprendizagem, temos um impacto grande sobre as orientações do negócio e métodos. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

Escola Clicentrista A P C D Ciclo PDCA. Fonte: Marietto: 2005 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

Escola Clicentrista Armand Feigenbaum - É citado aqui porque foi o autor que acabou por introduzir a expressão TQC —Total Quality Control. Fez isso através do seu livro: Total Quality Control: Engineering and Management. Define TQC como um sistema eficaz para integrar os esforços em matéria de desenvolvimento, manutenção e melhoramento da qualidade realizados pelos diversos grupos de uma organização. O TQC exige a participação de todas as divisões, incluindo marketing, projeto, fabricação, inspeção e despacho. Nos anos 80 trabalhou como gerente de controle da qualidade na General Electric. Kaoru Ishikawa - Nasceu no Japão em 1915, e formou-se em Química pela Universidade de Tóquio. Em 1949, começou a participar estritamente da participação do controle de qualidade. Afirma que 65% a 80% da responsabilidade dos problemas encontrados numa empresa são da gerência. Conheceu Deming e Juran. Discordava do conceito de TQC de Feigenbaum. Para Ishikawa, TQC é algo diferente: insistimos em que todas as divisões e todos os empregados devem participar do estudo e da promoção do controle de qualidade (CQ). O controle da qualidade (CQ)e os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) são elementos básicos do TQC. As características fundamentais dos Círculos de Controle da Qualidade — CCQ, são: a) os círculos devem ser criados voluntariamente e não por ordem de superiores; b) os membros dos círculos devem estar dispostos a estudar; c) os membros dos círculos devem aspirar a ampliar seus horizontes e a cooperar com outros círculos; PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

Escola Clicentrista d) os CCQ devem fixar como meta final a participação plena de todos os funcionários da empresa; e) os CCQ é de responsabilidade de todos os empregados e de todas as divisões; f) as atividades dos círculos são uma parte do TQC; Foi autor de diversas obras: Quality and Standardization; Program for Economic Success, em 1984; QC — General Principles of The QC Circle, em 1980; How to Operate QC Circle Activities, em 1985; What is Total Quality Control? — The Japanese Way em 1985. Joseph Juran - Nasceu na Rumênia em 1905 e chegou aos Estados Unidos em 1912, onde se formou em Engenharia Elétrica. Foi ao Japão em 1954 para dar cursos e conferências sobre o gerenciamento da qualidade. É autor de diversas obras: Quality Control Handbook, 1979; Planning for Quality, em 1986; Management of Quality, 1986; Managerial Breakthrough — A new concept of the manager’s job, No seu entender, para o melhoramento da qualidade é preciso: a) conscientizar para a necessidade de melhoria; b) ter foco na melhoria; c) organizar para obter qualidade: estabelecer conselhos de qualidade, identificar problemas, selecionar projetos e designar os times e facilitadores; d) treinar; e) comunicar os resultados; f) capitalizar as melhorias incorporando-as aos processos e sistemas regulares da empresa. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

Escola Clicentrista Philip Crosby - é um autor também muito citado. Tornou-se conhecido principalmente pelo conceito de zero defeito: “Enquanto o Círculo de Controle da Qualidade é mais orientado pelo modelo antigo de Controle da Qualidade e realimentado para a correção das não conformidades, o Defeito Zero está totalmente voltado para o modelo moderno que prevê despender todos os esforços a fim de que um produto ou serviço, seja de qualidade”. “Faça tudo certo e melhor, logo na primeira vez. Isso amplia o conceito de Defeito Zero. A qualidade invadia a empresa, no seu todo, exigindo, não somente ações de prevenção, mas também mudanças para atingir a excelência”. “Erros, omissões, exageros, desperdícios, descomprometimentos e até mesmo as interrupções desnecessárias, quebrando o ritmo e a concentração, seriam então chamados de Defeitos. Vejamos uma lista resumida, com exemplos: Ausência de estratégias bem explícitas; Erros nas pesquisas de mercados; Desenvolvimento ou pesquisas sem objetivos claros ou que não considerem os concorrentes, os clientes e as tendências de mercados; Desenvolvimento de algo que já foi realizado, que possa ser comprado a um custo inferior (ou mesmo, copiado, pura e simplesmente, sem maiores pudores); Desenvolvimento que não leve em conta questões de ciclo de vida do produto e exigência de capital”. “Em resumo, quaisquer anomalias, desvio, distúrbio, não conformidade, que possam vir a ter conseqüências negativas ou indesejadas na qualidade, no preço e na flexibilidade e que se traduziram em uma deterioração da constante vantagem competitiva que tenhamos e que devíamos manter, seriam chamados de Defeitos” (Wahba: 1989). PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

Escola Clicentrista William Conway - graduou-se pela Universidade de Harvard e teve estreito contato com Deming, que o ajudou a implantar a qualidade na sua empresa. Conway define gerência da qualidade como o desenvolvimento, fabricação e distribuição consistente de produtos e serviços de baixo custo e que os clientes querem ou necessitam. Quanto à estatística diz: A estatística não resolve os problemas, apenas indica onde os problemas estão e aponta o caminho para as soluções a gerentes e trabalhadores. Sashkin & Kiser - Estes dois autores preocuparam-se com as questões inerentes à cultura das organizações com foco no cliente. Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderança, participação e mudança organizacional durante mais de 20 anos. Nos últimos anos seu trabalho concentrou-se na liderança de alto nível. É autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos. Dentre seus atuais trabalhos de consultoria estão projetos sobre a avaliação da excelência organizacional através da liderança. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

Escola Clicentrista Kenneth Kiser - passou mais de uma década trabalhando com a alta gerência de uma grande variedade de organizações a fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional. Formou-se bacharel em ciências políticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio. Ambos são co-autores de Putting Total Quality Management to Work, onde abordam os alicerces da Qualidade Total. A obra analisa três alicerces importantes da Qualidade Total: a) O primeiro diz respeito às ferramentas técnicas; b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qualidade Total; c) O terceiro fator é a cultura da organização, que se baseia em determinados valores e na visão da liderança. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

Escola Clicentrista Narver & Slater - O estudo de Narver & Slater (1990), considera orientação para o mercado como uma cultura empresarial que estimula comportamentos necessários à criação de valor superior ao cliente, proporcionando, com isso, vantagem competitiva para a empresa. Como propósito, o estudo objetivava desenvolver uma medida válida de orientação para o mercado e testar seu relacionamento com a performance empresarial. Após uma revisão literária, Narver & Slater (1990), delinearam orientação para o mercado como um construto unidimensional constituído por três componentes comportamentais (orientação para o cliente, orientação para os concorrentes e coordenação interfuncional), que seriam as ações e os padrões de comportamento da empresa, e dois critérios de decisão (foco no longo prazo e na lucratividade). Para Perin & Sampaio (2001), o estudo de Narver & Slater (1990) serviu também para o desenvolvimento de uma escala de orientação para o mercado, conhecida como MARKOR- Market Orientation, e verificou que a magnitude da orientação para o mercado estava relacionada com a performance empresarial. Os autores afirmam, também, que existe pouca influência dos moderadores ambientais sobre a relação entre orientação para o mercado e performance empresarial, pois os benefícios apresentados pela orientação para o mercado são de longo prazo enquanto que as condições ambientais são passageiras. Portanto, a empresa deve sempre procurar uma maior orientação para o mercado, pois, dessa maneira, estará mais bem posicionada para o sucesso em qualquer condição ambiental (Slater & Narver, 1994a). PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

Escola Clicentrista Kohli e Jaworski - O estudo de Kohli & Jaworski (1990) procurou entender e operacionalizar o construto de orientação para o mercado. Para os autores uma empresa orientada para o mercado é aquela que implementa e que age de acordo com o conceito de marketing, isto é, “uma empresa orientada para o mercado é aquela cujas ações são consistentes com o conceito de marketing” (Kohli & Jaworski, 1990). A pesquisa realizada pelos autores estrutura o construto de orientação para o mercado apoiando-o em três pilares básicos: geração de inteligência de mercado, disseminação da inteligência de mercado gerada e capacidade de resposta da empresa à inteligência gerada. Kohli & Jaworski (1990), apud Perin & Sampaio (2001), definem orientação para o mercado como sendo : “...a geração de inteligência de mercado para toda a empresa relativa às necessidades atuais e futuras dos clientes, disseminação da inteligência de mercado através dos departamentos e resposta da empresa a esta inteligência.” PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

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