GESTÃO DE PROJETOS.

Apresentação em tema: "GESTÃO DE PROJETOS."— Transcrição da apresentação:

1 GESTÃO DE PROJETOS

2 GESTÃO DE PROJETOS O QUE É UM PROJETO?
Um projeto é um trabalho que é executado apenas uma vez; Projeto é como um problema programado para ser resolvido; Com esta definição podemos reconhecer que projetos são idealizados para a solução de problemas e que a falha na definição adequada do problema é que realmente nos cria vários outros problemas.

3 O QUE É GESTÃO DE PROJETOS?
Gestão de projetos é o planejamento, programação e controle das atividades para atingir os objetivos do projeto.

4 GERENCIANDO UM PROJETO!
GESTÃO DE PROJETOS GERENCIANDO UM PROJETO! Os passos no processo de gerenciamento de projetos são simples, executá-los é que pode não ser. Com esta afirmativa observemos uma descrição resumida das ações envolvidas no gerenciamento de projetos: Defina o problema – Identifique o problema a ser resolvido pelo projeto, isto ajuda a visualizar o resultado final esperado. O que será diferente? O que você vai ver, ouvir, provar, tocar, cheirar? (Use evidências sensoriais se as coisas não podem ser quantificadas). Qual necessidade do cliente está sendo satisfeita pelo projeto?

5 GESTÃO DE PROJETOS Crie opções de solução – Quantos procedimentos diferentes você adotaria para resolver um problema? Faça um brainstorm para encontrar as opções. Das alternativas disponíveis, qual você pensa que melhor resolve o problema? Será mais ou menos dispendiosa do que as outras alternativas viáveis? Resultará em uma solução completa ou será parcial? Planeje o projeto – Planejar é responder questões. O que deve ser feito, por quem? Por quanto? Como? Quando? Etc... Execute o plano – Uma vez que o plano esteja rascunhado, deve ser implementado. É interessante constatar que as pessoas algumas vezes empenham-se duramente na elaboração de um plano, e então falahm ao tentar implementá-lo. Se um plano não é seguido, não há muito sentido em planejar, concordam?

6 GESTÃO DE PROJETOS Monitore e controle o progresso – Planos são desenvolvidos para permitir que você atinja seu resultado final com sucesso. A não ser que o progresso seja monitorado, você não pode ter certeza de que conseguirá. Seria como usar um mapa de uma estrada para chegar ao destino desejado, mas ignorando a sinalização da estrada. É claro, se um desvio do plano for descoberto, você deve se perguntar o que fazer para retornar a trilha ou, se isto parecer impossível, como modificar o plano para refletir novas realidades. Feche o projeto – Uma vez que o destino foi alcançado,o projeto é terminado. Mas existe um passo final que deve ser dado. Alguns chamam de auditoria, outros de autópsia. Qualquer que seja o nome que você dê, a idéia é aprender algo do que você acaba de fazer. Note como as perguntas são colocadas:

7 GESTÃO DE PROJETOS O que foi feito corretamente?
O que deveria ser melhorado? O que mais aprendemos? Nós sempre podemos melhorar o que fizemos. Entretanto, perguntar “ o que fizemos de errado?” provavelmente tornará as pessoas um pouco defensivas, portanto, o foco deve ser na melhoria, não em apontar culpas.

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9 GESTÃO DE PROJETOS ASPECTOS IMPORTANTES
Um projeto é um problema programado para ser resolvido; Se o problema não estiver definido corretamente, você poderá encontrar a solução certa para o problema errado; Concentre-se nos resultados desejados, Como você saberá que os atingiu? Tente aprender com cada projeto, realizando uma auditoria final; Tenha um bom banco de dados com dados históricos e atualizados;

10 SISTEMAS DE GESTÃO DE PROJETOS
Para se obter sucesso no gestão de projetos é necessário que haja um sistema. Um sistema completo de gestão de projetos consiste em sete componentes. Se algum destes componentes estiver fora de lugar ou não funcionar adequadamente, então você terá uma certa dificuldade para gerenciar projetos. Na verdade, a maioria das organizações tem problemas com um ou mais componentes. Cada componente é chamado de subsistema, já que faz parte de um sistema global. A seguir veremos os componentes integrantes deste sistema.

11 GESTÃO DE PROJETOS Métodos – Estes se referem às ferramentas utilizadas na sua profissão, como por exemplo os programas de projetos auxiliados pelo computador (CAD). Cultura – A cultura de uma organização afeta tudo que você faz. Pode ser melhor resumida como “o jeito que as coisas são feitas por aqui”. A cultura é formada por valores, crenças, atitudes, comportamentos e tradições das pessoas na empresa. Note que a cultura empresarial também é influenciada por valores étnicos. Organização – Toda organização deve lidar com as atribuições de autoridade, responsabilidade e a obrigação de prestar contas. Muito frequentemente, vemos gerentes tentando delegar a responsabilidade sem dar à pessoa qualquer autoridade. Isto simplesmente não funciona.

12 GESTÃO DE PROJETOS Planejamento – O bom planejamento de projeto é essencial para o sucesso. A maioria das organizações, entretanto, não valoriza o planejamento. Gerentes falam muito sobre planejamento, mas a realidade é que eles prefeririam partir para a ação a planejar, e isto é facilmente observável. Para ser bem sucedida, toda organização precisa de uma boa metodologia de planejamento de projetos. Informação – A maioria das organizações tem problemas com informações em dois aspectos. Dados históricos confiáveis são necessários ao planejamento de projetos, ainda que a maioria das organizações não mantenha bons registros, dispondo assim informações incompletas sobre seus próprios dados históricos. Isto é especialmente verdadeiro para dados de custos. Existe uma regra que muitas organizações que diz que você não pode ir além do orçamento em um projeto.

13 GESTÃO DE PROJETOS E outra regra que diz que também não se pode ficar aquém do orçamento. Para anular as diferenças, os projetos que estão gastando a mais tem suas despesas transferidas para contas com despesas abaixo do estipulado, contaminando ambas as bases de dados e tornando-as sem valor, porque levarão a uma interpretação errônea dos custos para futuros trabalhos. Controle – Este pode ser traduzido em o que esperam de você como gerente? Na verdade esperam que você atinja resultados desejados pela organização através de sua gestão de recursos escassos. Se você não está no controle, logo saberá disto, e medidas serão tomadas para levá-lo até lá, ou para tirá-lo do caminho. Este componente é sustentado pelos componentes do planejamento e da informação. Ambos são necessários para alcançar o controle, porque este é exercido comparando o ponto onde você está com o ponto onde deveria estar, e então tomando-se medidas para corrigir os desvios.

14 GESTÃO DE PROJETOS Você precisa de um plano para saber onde deveria estar, e de informações que digam onde de fato está. Se uma destas faltar, você não poderá exercer o controle.

15 A IMPORTÂNCIA DE PLANEJAR
GESTÃO DE PROJETOS A IMPORTÂNCIA DE PLANEJAR Suponhamos que nós como gerentes devêssemos controlar a aplicação de recursos escassos para se alcançar os resultados desejados. Para isso deveríamos comparar o progresso das atividades com o desempenho planejado e então corrigir eventuais desvios. Em outras palavras se você não tem um plano você não tem controle. O planejamento é feito somente de forma a permitir o controle. De outra maneira não será necessário. Já que controle é a comparação entre o progresso e o que está planejado, sem o plano não há controle. Na verdade não temos outra opção a não ser planejar para realizar o controle de prazos, custos e desempenho ótimo da organização.

16 CRIANDO UM PLANO DE PROJETO
GESTÃO DE PROJETOS CRIANDO UM PLANO DE PROJETO Para criar um plano de projeto devemos incluir: A definição do problema; Uma declaração da missão do projeto; Objetivos do projeto; Requisitos de trabalho do projeto (uma lista de todo o material a ser entregue, como suprimentos, hardware e software). É uma boa idéia que a cada etapa importante do projeto se receba um destes itens de maneira a possibilitar que se meça o progresso mais facilmente. Critérios de saída. Estes são utilizados para determinar quando cada etapa foi alcançada.

17 GESTÃO DE PROJETOS Especificações dos objetivos (itens como especificações de engenharia, arquitetura, código de obras, leis governamentais, etc...); Estrutura analítica de tarefas. Esta metodologia identifica todas as tarefas que devem ser desempenhadas para atingir os objetivos do projeto. A estrutura analítica de tarefas é também um bom retrato gráfico do escopo do projeto; Programações das etapas e dos trabalhos; Recursos necessários (pessoas, equipamentos, materiais e instalações). Isto deve ser especificado juntamente com a programação; Sistema de controle; Principais colaboradores. Use uma tabela de responsabilidades para isso; Áreas de risco, com contingências, se possível.

18 GESTÃO DE PROJETOS Uma vez preparado o plano, este deverá ser submetido aos envolvidos para que estes o assinem. A assinatura de um colaborador quer dizer que este se comprometeu a contribuir, concordou com o escopo do trabalho a ser realizado, aceitou as especificações e assim por diante. O documento contendo o planejamento do projeto deve ser assinado em uma reunião de análise crítica, e não enviado pelo correio, os colaboradores podem estar muito ocupados para ler o documento com a devida atenção e podem perder importantes aspectos que poderiam ser discutidos em uma reunião específica para a assinatura. As pessoas devem ser encorajadas a revelar na reunião as falhas existentes no plano, em vez de esperar que os problemas apareçam mais tarde. Isto não quer dizer que as pessoas devam se deter em críticas minuciosas. O objetivo é apenas garantir que o planejamento seja exeqüível. É importante salientar que as pessoas que farão o trabalho devem participar da elaboração do plano.

19 MUDANÇAS NO PLANEJAMENTO DO PROJETO
GESTÃO DE PROJETOS MUDANÇAS NO PLANEJAMENTO DO PROJETO Seria bom pensar que um plano, uma vez elaborado, não mudará nunca. Contudo, isto não acontece na prática. Ninguém tem a capacidade de prever tudo, e imprevistos sempre acontecem. O importante é fazer as mudanças de maneira ordenada, seguindo um procedimento padrão de controle de mudanças. Se nenhum controle for exercido sobre as alterações, o projeto poderá ter o orçamento estourado, ficar pronto fora do prazo e até mesmo revelar-se inadequado, e sem que se perceba, pode ser tarde demais. A seguir apresentaremos algumas sugestões para administrar possíveis mudanças nos planos:

20 GESTÃO DE PROJETOS Mudanças devem ser feitas somente quando acontece um desvio significativo. Uma mudança importante geralmente é especificada em termos percentuais dentro de uma tolerância relativa aos objetivos originais. O controle de mudanças é necessário também para proteger a todos dos efeitos negativos que o escopo pode sofrer, mudanças que criem mais trabalho. Se mudanças no escopo não forem identificadas e geridas corretamente, o projeto poderá avançar consideravelmente sobre o orçamento e ou perder os prazos programados. Causas de mudanças devem ser documentadas como referência para o planejamento de futuros projetos. As causas devem ser baseadas em fatos e não motivadas pelo desejo de responsabilizar ou punir.

21 PASSOS BÁSICOS PARA UM PLANEJAMENTO DE PROJETO
GESTÃO DE PROJETOS PASSOS BÁSICOS PARA UM PLANEJAMENTO DE PROJETO Defina o problema a ser resolvido pelo projeto; Desenvolva uma declaração de missão, seguida pelas definições dos objetivos; Desenvolva uma estratégia para o projeto que atenda a todos os objetivos deste. (Assegure-se de que o projeto realmente satisfaz as necessidades do cliente em vez do que a equipe acha que o cliente deveria receber); Escreva uma declaração de escopo para definir os imites do projeto, (o que vai e o que não vai ser feito); Desenvolva uma Estrutura Analítica de Tarefas; Usando a Estrutura Analítica de Tarefas, estime a duração das tarefas, recursos necessários e custos;

22 GESTÃO DE PROJETOS Prepare a programação mestra e o orçamento;
Decida a estrutura de organização do projeto, se matricial ou hierárquica; Faça uma agenda de notas do projeto; Faça com que o plano seja assinado por todos os envolvidos.

23 IDENTIFICANDO A MISSÃO
GESTÃO DE PROJETOS IDENTIFICANDO A MISSÃO Uma declaração de missão deve responder a três questões; 1º - O que produzimos? 2º - Para quem produzimos? 3º - Como produzimos? A primeira questão requer a focalização nos objetivos, produtos, ou resultados finais. A segunda pede que os clientes sejam identificados. A terceira leva à reflexão sobre como serão alcançados os resultados desejados, que tipo de processos ou métodos serão empregados. Naturalmente, a resposta para esta última será bem abrangente.

24 GESTÃO DE PROJETOS Vejamos um exemplo de declaração de problema e missão; Suponha que você está gerenciando o projeto de escrever um livro sobre gestão de projetos de fácil leitura. Você deve escrever uma definição do problema que está sendo tratado da seguinte forma: Não há atualmente um livro sobre gerenciamento de projetos de fácil leitura. A maioria dos livros disponíveis sobre o assunto são muito técnicos e teóricos. O obstáculo ao desenvolvimento deste livro é a dificuldade de traduzir alguns conceitos em linguagem prática.

25 GESTÃO DE PROJETOS A seguir descreveremos a declaração da missão da seguinte forma: A missão deste projeto é produzir um livro sobre gestão de projetos que traduza conceitos técnicos em linguagem coloquial para o praticante ou outro indivíduo que queira uma visão panorâmica do assunto. Uma vez que a declaração da missão estiver pronta, os objetivos do projeto podem ser escritos. Estes são muito mais específicos do que a declaração de missão propriamente dita, definem resultados que devem ser atingidos de maneira que a missão seja integralmente cumprida. É certo dizer que os objetivos devem REMAR a favor da corrente, onde cada letra tem um significado.

26 GESTÃO DE PROJETOS Realista; Específico; Mensurável: Alcançável;
Rápido. Podemos citar alguns exemplos de objetivos: Nosso objetivo é desenvolver um comercial de um minuto para solicitar contribuições para a Prefeitura levar ao ar em TVs locais no dia 5 de março de 2007. Nosso objetivo é levantar R$ 100, dos telespectadores locais até o fim do ano de 2007.

27 A NATUREZA DOS OBJETIVOS
GESTÃO DE PROJETOS A NATUREZA DOS OBJETIVOS Nestes exemplos citados não é dito como eles serão atingidos. Um objetivo é uma definição do resultado que deve ser atingido. Como o problema será resolvido é outra questão, que muitos especialistas preferem deixar em aberto, de tal maneira que um brainstorm possa solucioná-lo mais tarde. Se a abordagem estiver escrita na definição dos objetivos, a equipe poderá ficar concentrada demais e um método que talvez não seja o melhor. AVALIAÇÃO DOS RISCOS DO PROJETO Uma vez que os objetivos tenham sido estabelecidos para áreas tais como programação, orçamento, qualidade do projeto e satisfação do cliente, planos podem ser desenvolvidos para atingir estes objetivos.

28 GESTÃO DE PROJETOS Algumas vezes, infelizmente, os melhores planos não funcionam. Uma garantia no gerenciamento de projetos é pensar sobre os riscos de falhas que podem arruinar todo o trabalho. Isto pode ser feito para objetivos críticos e para outras partes do planejamento. A maneira mais simples de conduzir uma análise de risco é perguntar: O que pode dar errado? Ou O que poderia nos impedir de atingir nosso objetivo? Uma boa maneira de fazer isto é criando uma lista de riscos e pensando sobre as medidas para lidar com eles. Uma maneira de fazer isso é pegar uma página e dividir ao meio, em seguida peça ao grupo que faça ao lado esquerdo da folha uma lista de riscos, e do lado direito da folha você lista as medidas que podem ser tomadas se os riscos se concretizarem.

29 GESTÃO DE PROJETOS Quando um risco não pode ser eliminado, o gerente deve ter, pelo menos, um plano alternativo. É bastante comum descobrir que riscos inesperados podem fazer um projeto ir por água abaixo. É importante lembrar que não estamos tentando identificar todos os riscos possíveis, apenas aqueles mais prováveis de acontecer. Esta questão deve ser apresentada aos membros da equipe com alta capacidade analítica ou que tenham uma tendência a ser negativos em quase tudo. A análise de risco sempre é feita de maneira positiva, ou seja, você está perguntando: Se isto acontecer, o que vamos fazer? Você não quer ouvir ninguém dizendo: E agora?!

30 GESTÃO DE PROJETOS Após a avaliação dos riscos, devemos planejar as atividades. Esta parte é de extrema importância visto que uma das razões frequentes entre as causas de falhas é que expressiva parte do trabalho é esquecida. Uma vez que as tarefas tenham sido identificadas, o tempo e os recursos necessários ao seu cumprimento devem ser determinados. Este processo é chamado estimativa. Erros na estimitativa da duração e custos das tarefas são as principais causas de falhas em projetos. Não atingir metas de custos é uma causa comum de tensão e repreensão na área de gerenciamento de projetos. A ferramenta mais útil para o cumprimento destas tarefas é a Estrutura Analítica de Tarefas (WBS – Work Breakdown Structure). A idéia é simples, uma tarefa complicada é subdividida em várias tarefas menores.

31 GESTÃO DE PROJETOS Por exemplo, se quero limpar um quarto, devo começar guardando roupas, brinquedos e outras coisas que estejam espalhadas. Um aspirador poderá ser utilizado para remover a poeira do carpete. As janelas poderão ser lavadas e as paredes, limpas. A poeira dos móveis poderá ser espanada. Todas estas tarefas são subtarefas desempenhadas para limpar o quarto. Para aspirar o pó do quarto, deve-se retirar o aparelho do armário, conectar o tubo, ligar a máquina, circular com ela pelo quarto, esvaziar o aparelho e devolve-lo ao armário. Estas são tarefas menores desempenhadas para a realização da subtarefa que é aspirar a poeira de um quarto. A descrição desta tarefa no sistema WBS fica assim:

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33 GESTÃO DE PROJETOS O uso do WBS proporciona ao gerente de projetos um argumento bastante forte. Quando se mostra um projeto na forma WBS, fica claro para a maioria das pessoas o motivo dos altos custos. Com o uso do WBS é importante atribuir responsabilidades pelas tarefas. Cada tarefa a ser desempenhada deve ser atribuida a uma pessoa, especificamente. Estas atribuições podem ser listadas em um relatório separado, frequentemente chamado de Tabela de Responsabilidades. A seguir mostraremos um exemplo de Tabela de Responsabilidades.

34 ESTIMANDO TEMPO, CUSTOS E RECURSOS
GESTÃO DE PROJETOS ESTIMANDO TEMPO, CUSTOS E RECURSOS A partir do momento em que o trabalho estiver decomposto em tarefas, a estimativa da duração poderá ser feita. Habitualmente utilizamos tempos médios. Naturalmente, algumas tarefas durarão mais que o tempo calculado e outras menos, mas de uma maneira geral elas devem convergir para a média. A lei de Parkinson deve ser observada em relação a estimativa de duração. Esta lei diz que o trabalho expande-se até ocupar o tempo permitido. Esta lei significa que as tarefas podem durar mais que o estimado, mas quase nunca duram menos. Uma razão para este fenômeno é que quando as pessoas se vêem com algum tempo disponível, tendem a aprimorar o que fizeram.

35 GESTÃO DE PROJETOS Outra razão é que se as pessoas terminarem mais cedo suas atividades, espera-se que, da próxima vez, façam o mesmo trabalho mais rápido ainda, ou que recebam trabalho adicional para executar. Esta possibilidade desencoraja-as a conduzir o trabalho para uma conclusão antes do tempo. Devemos ter cuidado para não punir o funcionário que desempenha suas tarefas melhor do que o esperado, e sobrecarregando-o com mais trabalho. Outro ponto que devemos levar em consideração é de que existe variação em relação à trabalhos feitos pela mesma pessoa. Não é porque ela fez bem hoje que vai fazer melhor amanhã. Não existe a possibilidade de nos vermos livres da variação, mas podemos reduzi-la através da pátrica, pela mudança do processo pelo qual o trabalho é feito, e assim por diante. O importante é notar que a variação sempre estará lá, e devemos reconhecer e aceitar isso.

36 GESTÃO DE PROJETOS A estimativa de custos normalmente é feita por especialistas da área. O que não podemos é utilizar a estimativa como meta. As estimativas devem apresentar: O percentual de tolerância que mais se aproxima do ideal; Explicação de como a estimativa foi elaborada e em quais pressupostos está baseada; Especificações de quaisquer fatores que possam afetar a validade da estimativa, por exemplo se a estimativa ainda será válida daqui a seis meses.

37 PROGRAMAÇÃO DO TRABALHO DO PROJETO
GESTÃO DE PROJETOS PROGRAMAÇÃO DO TRABALHO DO PROJETO Antigamente a única ferramenta para programar projetos era o gráfico de barras. Estes gráficos são simples de fazer e ler e permanecem até hoje como a melhor ferramenta para comunicar aos membros da equipe o que eles precisam fazer em determinados períodos de tempo. Porém estes gráficos tem uma série de desvantagens, uma delas é que é muito difícil determinar o impacto do deslocamento de uma tarefa sobre o resto do projeto. Para superar este problema, dois métodos foram desenvolvidos. Estes métodos usam diagramas de setas para demonstrar as relações sequenciais e paralelas entre as atividades do projeto.

38 CRIANDO UM DIAGRAMA DE SETAS
GESTÃO DE PROJETOS CRIANDO UM DIAGRAMA DE SETAS Para a criação de um diagrama de setas devemos ter em mãos a Estrutura Analítica das tarefas. Assim ilustraremos uma programação construída utilizando a Estrutura Analítica de Tarefas para uma simples tarefa de fazer a manutenção do jardim em volta da casa.

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40 GESTÃO DE PROJETOS Este pequeno projeto pode ser visto como tendo três fases: Preparação; Execução; Limpeza. Existem três tarefas preparativas que são: Pegar o lixo; Abastecer o equipamento de combustível; Retirar da garagem o cortador de grama.

41 GESTÃO DE PROJETOS As tarefas de limpeza incluem ensacar a grama cortada, amarrar os galhos cortados e arrastar o lixo para o depósito. Ao fazer este diagrama da programação seguimos uma regra básica desta atividade, diagramar o mais logicamente possível, e então lidar com as limitações de recurso para o projeto de limpeza de jardim, se não houver ajuda de ninguém, então não poderá haver caminhos paralelos. Por outro lado, se eu puder contar com a ajuda de familiares e vizinhos, então serão possíveis os caminhos paralelos. A regra sugerida é que programemos as atividades como se fosse possível conseguir ajuda.Isto é especialmente importante de ser lembrado em um local de trabalho, ou você nunca terá uma programação completa. Você estará sempre preocupado sobre quem vai estar disponível e pode cair em uma daquelas análises improdutivas.

42 GESTÃO DE PROJETOS Diagrama de setas

43 GESTÃO DE PROJETOS Podemos notar que temos no diagrama de setas espaços com notações, estas notações tem os seguintes significados: IC – Início mais cedo; IT – Início mais tarde; TC – Término mais cedo; TT – Término mais tarde; D – Duração (da tarefa). Considerando uma atividade avulsa, como a de pegar o lixo do jardim, que tem uma duração de 15 minutos. Assumindo que comece em tempo = 0, poderá terminar em 15 minutos. Abastecer o cortador de grama e o aparador de arbustos leva 5 minutos. A lógica do diagrama diz que a tarefa deve ser concluída antes de começar a podar os arbustos, cortar a grama da frente da casa e margear a calçada. A tarefa de limpeza requer 15 minutos, enquanto a atividade de abastecer leva somente 5.

44 GESTÃO DE PROJETOS Quão cedo as atividades seguintes poderão ser iniciadas? Não antes que a limpeza seja efetuada, uma vez que esta é a mais longa das atividades precedentes. Neste caso a TC da limpeza torna-se o IC para as próximas 3 tarefas. Seguindo esta regra podemos notar o preenchimento nas células IC os tempos para cada tarefa. Este diagrama mostra que o projeto todo vai levar um total de 165 minutos para ser concluído, se todo o trabalho for conduzido como o apresentado. Este conta chama-se cálculo no sentido normal das atividades. Regra – Quando duas ou mais atividades precedem uma outra, a data mais cedo que a atividade final pode ser iniciada é a maior das durações das atividades que a precedem.

45 GESTÃO DE PROJETOS Um ciclo inverso é feito através da rede para calcular as datas de início e de término de cada atividade na rede. Ao fazer isso, devemos decidir o quanto mais tarde pode ser o fim de nosso projeto. Se arrastar o lixo tem uma TT de 165 minutos e uma duração de 45, qual é o seu início mais tardio possível? Subtraindo 45 de 165 ficam 120 minutos, que vem a ser o IT da tarefa. Procedendo desta maneira, obteremos o IT para ensacamento da grama cortada e para a retirada dos galhos podados, de 90 e 105 minutos, respectivamente. Um destes dois números deve ser o TT para cada uma das atividades precedentes. Qual deles? Bem, vamos tentar 105 minutos. Fazendo assim, ensacar a grama cortada pode começar até 105 minutos após o início. Tarefas subseqüentes podem começar tão cedo quanto a conclusão das tarefas antecedentes, mas se somarmos 30 minutos para ensacar aos 105 minutos do IC, vamos terminar nos 135 minutos, que é mais tarde do que os 120 predeterminados, e perderemos o prazo de 165 minutos do projeto.

46 GESTÃO DE PROJETOS Quando estamos fazendo os cálculos no sentido inverso, a data de término mais tarde para a tarefa precedente sempre vai ser a menor das ITs para as tarefas subseqüentes. (sempre utilize o menor valor) Regra – Quando duas ou mais atividades sucedem uma terceira, o mais tarde que a tarefa pode ser cumprida é o menor dos tempos. Todas as atividades nas quais os tempos de IC/IT ou TC/TT diferem são chamadas atividades com folga. Por convenção, uma atividade com nenhuma folga é chamada crítica, e um caminho completo que não dispuser folga é chamado caminho crítico. Se qualquer um dos trabalhos deste caminho sair da programação, a data final do projeto vai mudar também.

47 GESTÃO DE PROJETOS As atividades do caminho crítico não tem flexibilidade. Elas devem ser concluídas conforme o programado, ou o projeto todo vai durar mais do que os 165 minutos. A tarefa da calçada, por exemplo, tem um tempo de IC de 15 minutos e um tempo de IT de 75. A diferença entre os dois é de 60 minutos, que é a folga da tarefa. Qual o benefício da folga? Bem, sabemos que podemos começar a tarefa até 75 minutos depois de começar o trabalho e ainda terminar o projeto no prazo. Não é uma boa prática programar um projeto de forma que horas extras sejam necessárias para cumprir o estabelecido na programação, já que se houver problemas, pode não ser possível trabalhar ainda mais horas extras para resolve-los.

48 GESTÃO DE PROJETOS Devemos lembrar de que os tempos são todos estimados, podendo as tarefas durar mais ou menos tempo do que havíamos programado. O serviço pode ser feito dentro do prazo, desde que as tarefas não durem mais do que o tempo programado somado ao tempo de folga disponível. Tarefas críticas devem ser gerenciadas de tal forma que cumpram o tempo programado. Normalmente isto é feito ajustando os recursos aplicados. Uma vez que for utilizada a folga de uma tarefa, esta se torna parte do caminho crítico. Outro ponto importantíssimo é que todos os membros da equipe devem ser encorajados a manterem as folgas em reserva como seguro contra estimativas malfeitas e problemas imprevistos. O objetivo de desenvolver um diagrama é usá-lo para gerenciar o projeto. Se isto não for feito, programar é simplesmente um exercício sem sentido. Assim citamos alguns pontos úteis no gerenciamento de projetos.

49 GESTÃO DE PROJETOS Tente ficar dentro do prazo. É sempre mais difícil recuperar o tempo perdido do que permanecer em dia com as metas; Mantenha as folgas na reserva em caso de problemas inesperados ou estimativas malfeitas; Aplique o esforço que for necessário para manter tarefas críticas dentro da programação. Se uma tarefa do caminho crítico pode ser finalizada antes do prazo, faça isso; Evite a tentação de aperfeiçoar tudo; As estimativas das durações das tarefas são feitas com base na produção de determinadas pessoas. Se alguém for mais utilizado, ajuste as durações proporcionalmente. Isto é especialmente verdadeiro se a pessoa for menos habilitada do que o recurso planejado. Nenhuma tarefa deve ser programada com duração muito superior a quatro ou seis semanas.

50 GESTÃO DE PROJETOS Se as atividades que estão trabalhando não desenvolverem a rede, explique-a para todos e ensine o significado folga. Mostre-lhes que, se esgotarem a folga de uma tarefa, então as tarefas subseqüentes se tornarão críticas, deixando as pessoas que desempenharão aquelas atividades sob grande pressão. É possível encurtar uma tarefa pela adição de recursos, redução do escopo da tarefa, fazendo um trabalho de baixa qualidade, sendo mais eficiente, ou mudando o processo como a tarefa é feita. Com a exceção de se fazer um trabalho ruim, todos estes métodos são aceitáveis. A redução no escopo deve ser negociada com seu cliente. A programação é feita inicialmente assumindo-se que você terá os recursos que planejou ter. Se as pessoas são divididas com outros projetos ou se você planeja usar a mesma pessoa em várias tarefas, pode achar que a sobrecarregou. Os softwares modernos geralmente avisam que os recursos estão sobrecarregados, podendo assim, ajudá-lo a resolver o problema.

51 GESTÃO DE PROJETOS Diagrama de setas preenchido

52 RESTRIÇÕES A DATA FINAL
GESTÃO DE PROJETOS RESTRIÇÕES A DATA FINAL A maioria dos projetos tem sua data final imposta, seja por contrato, necessidades de mercado ou exigência do cliente. Além disto a data início do projeto pode ser determinada por outras restrições. Quando você fixa a data início de um projeto e calcula a data final para a rede, a solução inicial não vai atender à data final exigida. Isto significa que a duração do projeto deve ser reduzida. Se você liga a data da conclusão exigida à célula TT da última atividade, em lugar de deixar o computador fazer a TC e TT iguais (análise convencional), TT vai, na realidade, ocorrer mais cedo que TC para aquela atividade. Isto significa que altomaticamente há folga negativa, uma vez que folga é sempre TT-TC. Dizemos que a atividade é supercrítica sob aquela restrição.

53 GESTÃO DE PROJETOS Neste caso, você verá que todas as atividades no caminho crítico original agora tem a mesma folga negativa que a atividade final, e que aquelas atividades que originalmente tinham folga agora as têm reduzidas em um valor igual à da folga negativa no caminho crítico. Se aquelas tarefas tinham folga total menor que o montante de folga negativa no caminho supercrítico, então aquelas atividades também se tornam supercríticas. Tal análise permite a você determinar em quanto tempo a duração da cada tarefa deverá ser encurtada. Isto pode ser feito somando os recursos por exemplo.

54 CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PROJETO
GESTÃO DE PROJETOS CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PROJETO Todos os passos descritos até agora tem um propósito, alcançar o controle do projeto. Isto é o que se espera de um gerente de projetos, que os recursos da organização sejam geridos de tal forma que os resultados críticos sejam alcançados. Muitas pessoas acreditam que quando se tem controle de pessoas ou coisas elas fazem o que queremos que elas façam. Isto não é verdade. Ao termos o controle de determinadas coisas isso nos leva a crer que possuímos autoridade. Bem, sendo assim, quando pedimos para alguém cumprir algo, este alguém tem que querer cumprir o determinado, caso contrário não o fará. Ter autoridade não garante que você está apto a levar as pessoas a obedecer o seu comando. Na realidade, é preciso que as pessoas queiram fazer as coisas da maneira que você pede, o que significa que você deverá compreender o que motiva as pessoas para que possa influenciá- las a fazer o que precisa ser feito.

55 GESTÃO DE PROJETOS Existem dois tipos de autoridade, o poder sobre as pessoas e a habilidade de decidir e agir unilateralmente. Imagine você, gerente de um projeto que tem nas mãos um orçamento de R$ 1,000, O seu chefe diz que você terá que aprovar todas as despesas com o seu superior. O projeto já foi aprovado (Plano e Orçamento), você está gastando dentro dos limites planejados e mesmo assim terá que colher mais assinaturas. Qual a interpretação que você terá. Por um lado você pensará, que legal, eles confiam em mim para administrar R$ 1,000, do dinheiro da organização, por outro lado pensamos, mas quando eu gastar o dinheiro terei que aprovar as despesas? O primeiro pensamento é positivo, porém o segundo é totalmente negativo e este é que pesará mais em nossos pensamentos. Normalmente reclamamos das pessoas por não assumirem dentro das organizações mais responsabilidades por conta própria, então as tratamos como se fossem irresponsáveis e pensamos por que não se comportam responsavelmente.

56 GESTÃO DE PROJETOS O controle deve comparar o progresso para planejar de forma a permitir que uma ação corretiva possa ser desencadeada quando ocorrer um desvio no desempenho planejado, e não como autoridade para imposição. Esta definição de controle implica o uso da informação, no lugar do poder, como ingrediente primário do controle. Assim, falamos sobre sistemas de informação gerencial, e de fato, isso é a essência do que é necessário para se obter o controle em projetos. No final das contas, a única maneira de um projeto estar sob controle é ter cada um dos membros da equipe no controle de seu próprio trabalho. Isto significa que você deve criar condições sob as quais cada membro da equipe possa atingir o controle de seu próprio esforço. Para atingir estes objetivos, cinco condições são necessárias:

57 GESTÃO DE PROJETOS Deixe claro para cada membro da equipe qual é o objetivo dele. Estabeleça o objetivo e explique ao funcionário qual o propósito daquele objetivo. Isto permite a ele buscar o objetivo de sua própria maneira. Faça com que cada funcionário prepare um plano pessoal para execução do trabalho requerido. É bom lembrar que se não temos um plano, não temos qualquer controle, isto se aplica tanto no nível individual quanto no nível geral do projeto. Assegure-se que todos os funcionários têm as habilidades e os recursos necessários ao trabalho. A necessidade por recursos é obvia, alguns funcionários, por sua vez, podem precisar de treinamento se revelarem carências nas habilidades necessárias.

58 GESTÃO DE PROJETOS Dê o feedback a cada um dos funcionários, se o feedback ocorrer de maneira indireta, os funcionários não poderão exercer o autocontrole. Por outro lado, se um membro da equipe esta levantando uma parede, ele pode medir a altura e comparar com o desempenho planejado e saber se está no caminho certo ou não. Defina claramente para cada pessoa a autoridade que ela tem para tomar medidas corretivas quando houver um desvio naquilo que está planejado, e deve ser uma autoridade maior que zero. Se o funcionário tem que perguntar ao gerente o que fazer a cada vez que encontra algum desvio, o gerente de projetos ainda está controlando.

59 GESTÃO DE PROJETOS Um bom sistema de controle deve focalizar na resposta. Se os dados de controle não resultarem em ação, o sistema é ineficaz. A resposta aos dados de controle tem de acontecer no tempo certo. Se as ações ocorrerem muito tarde, serão ineficazes. Frequentemente isto é um problema sério, dados sobre o andamento do projeto, as vezes, são atrasados por quatro ou seis semanas, tornando-os sem utilidade para ações corretivas. O ideal seria se as informações sobre o andamento do projeto estivessem disponíveis em tempo real, mas na maioria dos casos isto não é possível. De nada adianta preenchermos relatórios semanais de tempo sem mantermos controle de nossos períodos diários de trabalho. Isto resulta em dados fictícios,uma vez que a maioria de nós não lembramos com precisão o que fizemos há uma semana.

60 GESTÃO DE PROJETOS Por mais difícil que seja, precisamos fazer com que as pessoas registrem seus tempos de trabalho diariamente, de tal forma que os dados terão significado quando nós os reunirmos. Um sistema de controle não atenderá todos os projetos, pode ser que precisemos de um sistema simplificado para projetos pequenos e um reforçado para projetos maiores. O ideal é seguir o princípio da simplicidade. O menor esforço de controle que alcance o efeito desejado deve ser usado, e qualquer dado de controle que não for essencial deve ser eliminado.

61 GESTÃO DE PROJETOS Avaliar um projeto é tentar determinar se o andamento geral dos trabalhos está sendo aceitável em termos do valor pretendido pelo ciente, uma vez concluído o serviço. A avaliação do projeto analisa o progresso e o desempenho de um serviço e o compara com o que estava originalmente planejado. Esta avaliação propicia a base para decisões gerenciais sobre como proceder com o projeto. A avaliação tem que ter credibilidade aos olhos de todos os envolvidos, ou as decisões baseadas nela não vão ser consideradas válidas. A ferramenta básica para avaliação de projeto é a auditoria, que é habitualmente conduzida a cada etapa maior atingida do projeto. “Equipes esportivas que treinam sem fazer uma análise de desempenho certamente serão muito boas em jogar muito mal. Por isso eles revêem os filmes dos jogos para ver onde precisam melhorar.”

62 GESTÃO DE PROJETOS As auditorias periódicas realizadas ao longo do projeto devem permitir a você: Melhorar o desempenho do projeto junto com o gerenciamento do projeto; Assegurar que a qualidade do trabalho do projeto não seja relegada a segundo plano em relação às preocupações com custo e programação; Revelar os problemas no início, de forma a possibilitar uma ação para resolvê-los; Identificar áreas onde outros projetos (atuais e futuros) devam ser gerenciados diferentemente; Manter o cliente informado do andamento do projeto, isso pode também ajudar a assegurar que o projeto concluído vai atender às necessidades do cliente; Reafirmar o compromisso da organização com o projeto para benefício dos membros da equipe de projetos.

63 GESTÃO DE PROJETOS As auditorias acontecem de forma diferentes, abrangentes, parciais, informais e superficiais. Uma auditoria formal e abrangente deve produzir um relatório que, no mínimo, contenha: Andamento atual do projeto; Situação futura. Esta é uma previsão do que se espera acontecer no projeto. Desvios significativos são esperados na programação, custos, desempenho ou escopo? Se afirmativo, a natureza de tais mudanças deve ser especificada; Situação das tarefas críticas; Avaliação dos riscos; Informações relevantes para outros projetos. O que foi aprendido com esta auditoria que pode ser aproveitado em futuros projetos; Limitações da auditoria.

64 GESTÃO DE PROJETOS No geral, quanto mais simples e mais direto for um relatório de auditoria, melhor. A informação deve ser organizada de maneira a comparar facilmente resultados planejados com os obtidos, e desvios significativos devem ser evidenciados e explicados. Aplicar ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos é uma condição necessária, mas não suficiente para o sucesso do projeto. Você te que saber lidar com pessoas, caso contrário terá dificuldades em gerenciar um projeto, especialmente quando as pessoas não pertencem a você. Relacionada a isto está a necessidade de transformar um grupo de trabalho em uma equipe de projeto. A construção de uma equipe eficaz começa logo no seu primeiro dia de existência. O problema do comprometimento é um dos maiores,tanto no nível da organização quanto no das equipes de projetos.

65 GESTÃO DE PROJETOS Um dos problemas mais notados em relação a falta de comprometimento dos membros das equipes é que os projetos normalmente são planejados somente pelos gerentes. Existem quatro passos essenciais na organização de uma nova equipe de projetos: Decidir o que deve ser feito usando a estrutura analítica de tarefas, definição dos problemas e outras ferramentas de planejamento; Determinar a equipe necessária ao cumprimento das tarefas identificadas no item anterior; Fazer o recrutamento de pessoal; Completar seu plano de projeto por meio da participação dos membros da equipe.

66 GESTÃO DE PROJETOS Alguns critérios pelos quais os membros de equipes devem ser selecionados: O candidato deve possuir habilidades necessárias ao desempenho do trabalho requerido na velocidade necessária ao cumprimento dos prazos; O candidato deve ter suas necessidades atendidas através da participação no projeto; O candidato deve ter o temperamento certo para se ajustar com os outros membros da equipe que já tenham sido recrutados, o mesmo se aplicando ao gerente e outros elementos chaves; A pessoa não deve fazer objeções aos requisitos de horas extras, horários apertados ou outras necessidades do trabalho do projeto.

67 GESTÃO DE PROJETOS Todas as equipes devem se ater a quatro questões essenciais: Esclarecer a missão, metas e objetivos; Definir tarefas e responsabilidades; Definir procedimentos; Gerenciar relações interpessoais. Membros de equipes comprometem-se mais quando suas necessidades individuais estão sendo atendidas. Algumas vezes eles tem as chamadas agendas secretas, objetivos pessoais que não querem explicitar por que receiam que os outros tentem bloquear estes objetivos se revelados. Já que um gerente deve tentar ajudar individualmente cada membro da equipe a alcançar suas metas pessoais, enquanto atingem as metas da equipe, o líder desta equipe precisa que tais agendas sejam trazidas a luz.

68 GESTÃO DE PROJETOS É claro, uma pessoa pode ocasionalmente ter uma meta que se choca com aquelas da equipe, de modo que nenhuma conciliação é possível. Neste caso, se o líder puder descobrir de meta se trata, o ideal é a pessoa ser transferida para outra equipe na qual sua meta possa ser alcançada. Líderes de projeto devem estabelecer um clima aberto de comunicação com a equipe, um clima na qual ninguém se sinta intimidado a ponto de não conseguir falar francamente. A dificuldade que a maioria das equipes tem é com o processo, elas se concentram na execução do trabalho e esquecem de examinar como ele é feito. Periodicamente uma equipe deve parar o trabalho pelo tempo necessário para examinar seus processos e ver se existem abordagens melhores que possam ser adotadas. De outra forma, ela poderá ser muito boa em fazer um trabalho ruim.

69 GESTÃO DE PROJETOS Os gerentes devem estar atentos aos atritos existentes entre os membros da equipe. Isto existe em quase toda interação entre seres humanos. Os gerentes devem estar preparados para lidar com todas as variações de atritos. Podem ser enganos, conflitos ou ciumeiras por motivos insignificantes. Muitos choques de personalidades são resultado da falta de habilidade interpessoal. As pessoas nunca foram ensinadas a sentar e trabalhar suas diferenças com os outros, então, quando o conflito inevitável acontece, tudo voa pelos ares. Uma grande maneira para desenvolver uma equipe e o compromisso de seus membros com ela pode ser traduzido em 5 regras básicas:

70 GESTÃO DE PROJETOS Faça com que os membros interajam frequentemente, de maneira que possam ganhar o sentido de ser uma equipe; Certifique-se de que as necessidades individuais estão sendo atendidas através da participação na equipe; Faça com que todos os membros da equipe saibam por que o projeto é importante; Esteja certo de que todos os membros compartilham as metas da equipe; Mantenha a competição dentro da equipe no mínimo. Competição e cooperação são forças opostas. Permita que a equipe entre em competição com pessoas de fora, não com as de dentro.

71 GESTÃO DE PROJETOS Mostrado todos estes passos de como gerenciar projetos com eficácia, devemos salientar que de nada adiantará seus esforços se a alta administração da organização não “ comprar a idéia “.