22/1/2016 PMP - Project Management Program Ementa-1 Cotia I |Cotia II MatériaExtraPeso 18/08|20/08 Apresentação do Programa e Introdução da Matéria 25/08|27/08.

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1 22/1/2016 PMP - Project Management Program Ementa-1 Cotia I |Cotia II MatériaExtraPeso 18/08|20/08 Apresentação do Programa e Introdução da Matéria 25/08|27/08 Ciclo de vida, organização e normas do projeto 01/09|03/09 Gerenciamento de integração do projetoSimulado I10 08/09|10/09 Gerenciamento escopo do projetoSimulado II10 15/09|17/09Gerenciamento do tempo do projeto Simulado III10 22/09|24/09 AD-1Trabalho I20+10 29/09|01/10 Gerenciamento de custos do projetoSimulado IV10 06/10|08/10 Gerenciamento de qualidade do projetoSimulado V10 13/10|15/10 Gerenciamento de recursos humanos do projetoSimulado VI10 20/10|22/10 Gerenciamento de comunicação do projetoSimulado VII10 27/10|29/10 AD-220 03/11|05/11 Gerenciamento de riscos do projetoSimulado VIII10 10/11|12/11 Gerenciamento de aquisição do projetoSimulado IX10 17/11|19/11RevisãoTrabalho II10 24/11|26/11AC 01/12|03/12 Prova Substitutiva 08/12|10/12Prova Exame -------- 150/15 10

2 22/1/2016 PMP - Project Management Program Mapeamento dos Processos Processos da área de conhecimentos IniciaçãoPlanejamento (Plan) Execução (Do) Monitoração e Controle (Control+Action) Encerra- mento Integração 4.1 Desenvolvimento do termo de abertura 4.2 Desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto 4.3 Desenvolvimento do plano de gerenciamento do do projeto 4.4 Orientar e gerenciar a execução do projeto 4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.6 Controle integrado de mudanças 4.7 Encerrar o projeto

3 22/1/2016 PMP - Project Management Program Mapeamento dos Processos Processos da área de conhecimentos IniciaçãoPlanejamento (Plan) Execução (Do) Monitoração e Controle (Control+Action) Encerra- mento Escopo 5.1 Planejamento do Escopo 5.2 Definição do Escopo 5.3 Criação da EAP 5.4 Verificação do Escopo 5.5 Controle do Escopo

4 22/1/2016 PMP - Project Management Program Mapeamento dos Processos Processos da área de conhecimentos IniciaçãoPlanejamento (Plan) Execução (Do) Monitoração e Controle (Control+Action) Encerra- mento Tempo 6.1 Definição da Atividade 6.2 Seqüenciamento de Atividades 6.3 Estimativa de recursos de Atividade 6.5 Desenvolvimento do Cronograma 6.6 Controle do Cronograma 6.4 Estimativa de Duração da Atividade

5 22/1/2016 PMP - Project Management Program Mapeamento dos Processos Processos da área de conhecimentos IniciaçãoPlanejamento (Plan) Execução (Do) Monitoração e Controle (Control+Action) Encerra- mento Custos 7.1 Estimativa de Custos 7.2 Orçamentação 7.3 Controle de Custos Qualidade 8.1 Planejamento da qualidade 8.2 Realizar a garantia da qualidade 8.3 Realizar o controle da qualidade Recursos Humanos 9.1 Planejar Recursos Humanos 9.2 Contratar ou Mobilizar Equipe do Projeto 9.3 Desenvolver a Equipe do Projeto 9.4 Gerenciar a Equipe do Projeto

6 22/1/2016 PMP - Project Management Program Mapeamento dos Processos Processos da área de conhecimentos IniciaçãoPlanejamento (Plan) Execução (Do) Monitoração e Controle (Control+Action) Encerra- mento Comunicação 10.1 Planejamento das comunicações 10.2 Distribuição das Informações 10.3 Relatórios de Desempenho 10.4 Gerenciar as partes Interessadas

7 22/1/2016 PMP - Project Management Program PMBok Área de Conhecimento

8 22/1/2016 PMP - Project Management Program Mapeamento dos Processos Processos da área de conhecimentos Inicia -ção Planejamento (Plan) Execução (Do) Monitoração e Controle (Control+Action) Encerramento Aquisição 12.1 Planejar compras e aquisições 12.2 Planejar Contratações 12.3 Solicitar respostas de fornecedores 12.4 Selecionar fornecedores 12.5 Administração de contratos 12.6 Encerramento do contrato

9 22/1/2016 PMP - Project Management Program Processos de Gerenciamento de Projetos Vimos 32 Processos Hoje 6 Processos ------------------------- Total 38 Processos

10 22/1/2016 PMP - Project Management ProgramIntrodução Inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários para realizar o trabalho. Também inclui a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato.

11 22/1/2016 PMP - Project Management Program Processos do Gerenciamento de Aquisição 12.1 Planejar Compras e Aquisição 12.2 Planejar Contratações 12.3 Solicitar Respostas de Fornecedores 12.4 Selecionar Fornecedores 12.5 Administração de Contrato 12.6 Encerramento de Contrato

12 22/1/2016 PMP - Project Management Program Planejar Compras e Aquisições Objetivo: Identifica quais necessidades do projeto podem ser melhor atendidas pela compra ou aquisição de produtos ou serviços. Envolve a consideração de como, o que, quanto, se e quando adquirir.

13 22/1/2016 PMP - Project Management Program Entradas Fatores ambientais da empresa - Os fatores ambientais da empresa considerados incluem as condições do mercado e quais produtos, serviços e resultados estão disponíveis no mercado, de quem e sob quais termos e condições. Ativos de processos organizacionais - Políticas, procedimentos, diretrizes e sistemas de gerenciamento formais e informais existentes relacionados às aquisições que são considerados no desenvolvimento do plano de gerenciamento de aquisições e na seleção dos tipos de contratos a serem usados. Declaração do escopo do projeto – Definição do Escopo (Escopo) Estrutura analítica do projeto/Dicionário EAP – Criar EAP (Escopo) Outras Entradas: Plano de gerenciamento do projeto, Registro de riscos, Acordos contratuais relacionados a riscos, Recursos necessários para a atividade, Cronograma do projeto, Estimativas de custos da atividade, Linha de base dos custos Planejar Compras e Aquisições

14 22/1/2016 PMP - Project Management Program Ferramentas e Técnicas Análise Fazer ou Comprar (make or buy) Fundamentada na análise custo X benefício As restrições do orçamento do projeto são consideradas A análise inclui os custos indiretos e também os diretos. Opinião Especializada: Freqüentemente será necessária uma opinião técnica especializada para avaliar as entradas e as saídas desse processo. Também poderá ser utilizada uma opinião especializada na área de compras para desenvolver ou modificar os critérios que serão usados para avaliar ofertas ou propostas feitas por fornecedores. Planejar Compras e Aquisições

15 22/1/2016 PMP - Project Management Program Fazer ou Comprar Exemplo: O gerente de projeto está participando da decisão de comprar ou alugar um item para seu projeto. O custo diário do aluguel é $ 120. Para comprar o item é necessário um investimento de $ 1000 e um custo manutenção diário de $ 20. Quanto tempo será necessário para que o custo do aluguel seja o mesmo que o custo da aquisição? Resposta: $ 120d = $ 1000 + $ 20d $ 120d - $ 20d = $ 1000 d = 10 dias Conclusão: Após 10 dias o custo do aluguel passa a ser superior ao custo da aquisição, assim sendo, se o gerente de projeto pretender utilizar o item por mais de 10 dias, torna-se mais vantajosa a aquisição do mesmo, pois haverá redução de custos. Planejar Compras e Aquisições

16 22/1/2016 PMP - Project Management Program Tipos de Contratos São considerados 3 tipos de contratos: Preço fixo (fixed price) Custos reembolsáveis (cost reimbursable) Custos + remuneração (cost plus fee) ou Custos + % dos custos (cost plus percentage of costs) Custos + remuneração fixa (cost plus fixed fee) Custos + remuneração de incentivo (cost plus incentive fee) Tempo e material (time & material) Planejar Compras e Aquisições

17 22/1/2016 PMP - Project Management Program Tipos de Contratos  Preço Fixo O contrato tem um preço total fixo para um produto bem definido. Os contratos de preço fixo podem também incluir incentivos para que objetivos selecionados para o projeto, como metas de cronograma, sejam atingidos ou superados. Planejar Compras e Aquisições

18 22/1/2016 PMP - Project Management Program Tipos de Contratos  Custos Reembolsáveis Envolve o pagamento (reembolso) para o fornecedor pelos custos reais do fornecedor acrescidos de uma remuneração que normalmente representa o lucro do fornecedor. Os custos são classificados como custos diretos ou indiretos. Os custos indiretos também são chamados de “overhead” Planejar Compras e Aquisições

19 22/1/2016 PMP - Project Management Program Tipos de Contratos  Custos Reembolsáveis - Tipos Custo mais remuneração (CMR) ou Custo mais percentual do custo (CMPC): o fornecedor é reembolsado pelos custos permitidos para a realização do trabalho contratado e recebe uma remuneração calculada como um percentual acordado dos custos. A remuneração varia de acordo com o custo real. Custo mais remuneração fixa (CMRF): o fornecedor é reembolsado pelos custos permitidos para a realização do trabalho contratado e recebe um pagamento de remuneração fixa calculado como um percentual dos custos estimados do projeto. A remuneração fixa não varia com os custos reais, a menos que ocorram mudanças no escopo do projeto. Custo mais remuneração de incentivo (CMRI): o fornecedor é reembolsado pelos custos permitidos pela realização do trabalho contratado e recebe uma remuneração predeterminada, um bônus de incentivo, com base na realização de determinados níveis de objetivos de desempenho definidos no contrato. Em alguns contratos CMRI, se os custos finais forem menores que os custos esperados, tanto o comprador quanto o fornecedor se beneficiarão da redução de custos com base em uma fórmula de divisão previamente negociada. Planejar Compras e Aquisições

20 22/1/2016 PMP - Project Management Program Tipos de Contratos  Tempo e Material (Time&Material) Os contratos T&M são um tipo híbrido de acordo contratual que contém aspectos dos acordos de custos reembolsáveis e de preço fixo. Planejar Compras e Aquisições

21 22/1/2016 PMP - Project Management Program Vantagens - Tipos de Contrato Preço FixoCustos ReembolsáveisTempo e Material Menos trabalho para o comprador gerenciar O fornecedor tem um forte incentivo para controlar custos Organizações tem um maior experiência com este tipo de contrato O comprador sabe o preço total assim que o projeto começa Escopo de Trabalho Simplificado Frequentemente requer menos trabalho na descrição do escopo do que no contrato de preço fixo Geralmente, os custos do projeto são menores que o contrato de preço fixo, pois o fornecedor não tem necessidade de incluir riscos Rapidamente Criado A duração do contrato é rápida Uma boa opção quando está se contratando pessoas que vão ser gerenciadas como parte do seu staff Planejar Compras e Aquisições

22 22/1/2016 PMP - Project Management Program Desvantagens - Tipos de Contrato Preço FixoCustos ReembolsáveisTempo e Material Fornecedor pode ter subestimado o custo do projeto e tentar recuperar a receita durante as requisições de mudança Fornecedor pode não completar o escopo do trabalho se ele começar a perder dinheiro Mais trabalho para documentação do escopo do trabalho Pode ser mais caro que o contrato CR, pois o fornecedor adicionará o risco Requer auditoria dos trabalhos/horas que estão sendo gastas para execução do projeto Mais trabalho para o comprador gerenciar. Fornecedor tem um incentivo moderado para o controle dos custos O custo total do projeto é desconhecido Cobrança é feita por hora O fornecedor não tem incentivo para controlar os custos Apropriado somente para pequenos projetos Requer verificação diária por parte do comprador Planejar Compras e Aquisições

23 22/1/2016 PMP - Project Management Program SituaçãoTipo do Contrato Vc necessita que o trabalho comece imediatamente T&M Vc necessita comprar “expertise” e depois determinar o que deverá ser feito Custo Reembolsável Vc sabe exatamente o que precisa ser feitoPreço Fixo Vc está adquirindo um programador para fazer parte do seu staff T&M Vc precisa que o trabalho seja executado, porém vc não tem tempo para auditoria das faturas Preço Fixo Planejar Compras e Aquisições

24 22/1/2016 PMP - Project Management Program Planejar Compras e Aquisições  Saídas Plano de Gerenciamento de Aquisições Como serão geradas as propostas Tipos de contratos a serem usados Quais os documentos formais Definição dos representantes Restrições e premissas que poderiam afetar as compras e aquisições planejadas Métricas de aquisição a serem usadas para gerenciar contratos e avaliar fornecedores.

25 22/1/2016 PMP - Project Management Program Planejar Compras e Aquisições  Saídas Declaração do Trabalho (Statement of work – SoW) Define, para os itens que estão sendo comprados ou adquiridos, apenas a parte do escopo do projeto incluída no contrato. É desenvolvida a partir da declaração do escopo do projeto, da estrutura analítica do projeto (EAP) e do dicionário da EAP. Descreve o item ou serviço de aquisição em detalhes suficientes para permitir que possíveis fornecedores determinem se são capazes de fornecê-lo. Redigida de forma que seja clara, completa e concisa.

26 22/1/2016 PMP - Project Management Program Planejar Compras e Aquisições  Saídas Decisões de Fazer ou Comprar - As decisões documentadas de quais produtos, serviços ou resultados do projeto serão adquiridos ou desenvolvidos pela equipe do projeto. Mudanças Solicitadas - As mudanças solicitadas no plano de gerenciamento do projeto, em seus planos auxiliares e em outros componentes podem resultar do processo Planejar compras e aquisições.

27 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.1 Planejar Compras e Aquisições 12.1 Número: 12.1 Planejamento das aquisições Processo: Planejamento das aquisições I I P P C C E E E E.1 Fatores ambientais da empresa.2 Ativos de processos organizacionais.3 Declaração do escopo do projeto.4 Estrutura analítica do projeto.5 Dicionário da EAP.6 Plano de gerenciamento do projeto - Registro de riscos - Acordos contratuais relacionados a riscos - Recursos necessários - Cronograma do projeto - Estimativa de custos da atividade - Linha de base dos custos Entradas.1 Análise de fazer ou comprar.2 Opinião especializada.3 Tipos de contratos Ferramentas e técnicas.1 Plano de gerenciamento de aquisições.2 Declaração do trabalho do contrato.3 Decisões de fazer ou comprar.4 Mudanças solicitadas Saídas

28 22/1/2016 PMP - Project Management Program Processos do Gerenciamento de Aquisição 12.1 Planejar Compras e Aquisição 12.2 Planejar Contratações 12.3 Solicitar Respostas de Fornecedores 12.4 Selecionar Fornecedores 12.5 Administração de Contrato 12.6 Encerramento de Contrato

29 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.2 Planejar Contratações Objetivos Prepara os documentos necessários para dar suporte ao processo Solicitar respostas de fornecedores e ao processo Selecionar fornecedores. Também define os critérios de avaliação São usados para classificar ou pontuar propostas. Eles podem ser objetivos (por exemplo, “O gerente de projetos proposto precisa ser um Profissional de gerenciamento de projetos, PMP®, certificado”) ou subjetivos (por exemplo, “O gerente de projetos proposto precisa ter experiência anterior documentada com projetos semelhantes”).

30 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.2 Planejar Contratações  Entradas Plano de gerenciamento de aquisições Declaração do contrato do trabalho Decisões de fazer ou comprar Plano de gerenciamento do projeto - Registro de riscos - Acordos contratuais relacionados a riscos - Recursos necessários - Cronograma do projeto - Estimativa de custos da atividade - Linha de base dos custos

31 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.2 Planejar Contratações  Ferramentas e Técnicas Formulários padrão - Os formulários padrão incluem contratos padrão, descrições padrão de itens de aquisição, termos de confidencialidade, listas de verificação de critérios de avaliação de propostas ou versões padronizadas de todas as partes dos documentos de licitação necessários. Opinião especializada

32 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.2 Planejar Contratações  Saídas Documentos de aquisição - Os documentos de aquisição são usados para buscar propostas de possíveis fornecedores. Critérios de avaliação - Os critérios de avaliação são desenvolvidos e usados para classificar ou pontuar propostas. Declaração do trabalho do contrato (atualizações) - É possível identificar modificações em uma ou mais declarações do trabalho do contrato

33 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.2 Planejar Contratações  Tipos de Documentos de Aquisição Convite para Licitação ou Coleta de Preços (IFB – Invitation for Bid): solicita um preço para executar todo o trabalho. Geralmente mais apropriado para itens de compra comuns e de rotina, onde o objetivo principal é encontrar o melhor preço. O comprador deverá saber descrever completamente o item a ser adquirido, geralmente não há negociação e o fornecedor que oferece o melhor preço ganha a concorrência. Solicitação de Propostas (RFP – Request for Proposal ou Tender): solicita o preço, mas também uma proposta detalhada de como o trabalho será feito, quem será responsável por fazê-lo, os currículos dos profissionais envolvidos, experiências anteriores do fornecedor, etc. Solicitação de Preços (RFQ – Request for Quotation): solicita o preço do item ou serviço a ser adquirido.

34 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.2 Planejamento das Contratações 12.2 Número: 12.2 Planejamento das contratações Processo: Planejamento das contratações I I P P C C E E E E.1 Plano de gerenciamento de aquisições.2 Declaração do contrato do trabalho.3 Decisões de fazer ou comprar.4 Plano de gerenciamento do projeto - Registro de riscos - Acordos contratuais relacionados a riscos - Recursos necessários - Cronograma do projeto - Estimativa de custos da atividade - Linha de base dos custos Entradas.1 Formulários padrão.2 Opinião especializada Ferramentas e técnicas.1 Documentos de aquisição.2 Critérios de avaliação.3 Declaração do contrato do trabalho (atualizações) Saídas

35 22/1/2016 PMP - Project Management Program Processos do Gerenciamento de Aquisição 12.1 Planejar Compras e Aquisição 12.2 Planejar Contratações 12.3 Solicitar Respostas de Fornecedores 12.4 Selecionar Fornecedores 12.5 Administração de Contrato 12.6 Encerramento de Contrato

36 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.3 Solicitar Respostas de Fornecedores  Objetivos Obtém respostas, como cotações e propostas, de possíveis fornecedores. Obtém respostas, como cotações e propostas, de possíveis fornecedores.

37 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.3 Solicitar Respostas de Fornecedores  Ferramentas e Técnicas Conferências/Reuniões de licitação São reuniões com os fornecedores potenciais, antes da preparação de suas propostas. Também chamadas conferências com terceiros, conferências com fornecedores ou conferências de pré-licitação. Têm o objetivo de assegurar que todos os fornecedores possuam uma compreensão clara e comum do processo de aquisição (requisitos técnicos, requisitos contratuais, etc. ). Todos os fornecedores potenciais devem receber o mesmo tratamento durante as conferências, onde é dada a oportunidade de apresentar todos os questionamentos e dúvidas. As respostas às questões devem ser incorporadas aos documentos de aquisição como emendas, de maneira que todos os fornecedores potenciais fiquem em situação de igualdade durante o processo. As reuniões com fornecedores podem ser a chave para garantir que a precificação na resposta do fornecedor estará de acordo com o trabalho a ser feito, conseqüentemente será o menor preço possível. Tais conferências trazem benefícios tanto para o comprador como para o fornecedor. A ética é muito importante nesta fase.

38 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.3 Solicitar Respostas de Fornecedores  Ferramentas e Técnicas Anúncios - As listas existentes de possíveis fornecedores muitas vezes podem ser ampliadas através da colocação de anúncios em publicações de circulação geral, como jornais, ou em publicações especializadas, como revistas profissionais. Desenvolver a lista de fornecedores qualificados - Contém os fornecedores que são qualificados e solicitados a apresentar uma proposta ou cotação.

39 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.3 Solicitar Respostas de Fornecedores  Saídas Lista de fornecedores qualificados - A lista de fornecedores qualificados contém os fornecedores que são solicitados a apresentar uma proposta ou cotação. Pacote de documentos de aquisição - O pacote de documentos de aquisição é uma solicitação formal preparada pelo comprador enviada para cada fornecedor e é a base sobre a qual um fornecedor prepara uma proposta para os produtos, serviços ou resultados solicitados que estão definidos e descritos na documentação de aquisição. Propostas - As propostas são documentos preparados pelos fornecedores que descrevem a sua habilidade e disposição de fornecer o produto solicitado. Essas propostas são elaboradas de acordo com os requisitos dos documentos/formulários de aquisição e seus anexos. Conforme já mencionado, as propostas podem e devem ser complementadas por uma apresentação oral.

40 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.3 Solicitar Respostas de Fornecedores 12.3 Número: 12.3 Solicitar resposta de fornecedores Processo: Solicitar resposta de fornecedores I I P P C C E E E E.1 Ativos de processos organizacionais.2 Plano de gerenciamento de aquisições.3 Documentos de aquisição Entradas.1 Reunião com licitantes.2 Anúncios.3 Desenvolver lista de fornecedores qualificados Ferramentas e técnicas.1 Lista de fornecedores qualificados.2 Pacote de documentos de aquisição.3 Propostas Saídas

41 22/1/2016 PMP - Project Management Program Processos do Gerenciamento de Aquisição 12.1 Planejar Compras e Aquisição 12.2 Planejar Contratações 12.3 Solicitar Respostas de Fornecedores 12.4 Selecionar Fornecedores 12.5 Administração de Contrato 12.6 Encerramento de Contrato

42 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.4 Selecionar Fornecedores  Objetivo Recebe cotações ou propostas e aplica critérios de avaliação, conforme aplicável, para selecionar um ou mais fornecedores que sejam qualificados e aceitáveis como um fornecedor.

43 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.4 Selecionar Fornecedores  Ferramentas e Técnicas Negociação contratual: envolve o esclarecimento e a concordância mútua sobre a estrutura e os requisitos do contrato antes de sua assinatura. A linguagem final do contrato deve refletir, o máximo possível, todos os acordos firmados. Sistemas de Ponderação: um sistema de ponderação é um método para quantificar dados qualitativos de forma a minimizar os efeitos de influências pessoais na seleção de fornecedores. A maioria destes sistemas envolve 1) designar um peso numérico para cada critério de avaliação; 2) atribuir notas para cada fornecedor em cada critério; 3) multiplicar o peso pela nota e 4) totalizar os produtos resultantes para o cálculo do resultado final Sistemas de Triagem: um sistema de classificação envolve o estabelecimento de requerimentos mínimos de desempenho para um ou mais critérios de avaliação Estimativas Independentes: em muitos documentos de aquisição, a organização contratante pode preparar suas próprias estimativas para servir de base para a avaliação dos preços propostos. Sistema de Classificação de Fornecedores: Os sistemas de classificação de fornecedores são desenvolvidos por muitas organizações e utilizam informações como desempenho passado, avaliação de qualidade, desempenho de entrega e atendimento do contrato pelo fornecedor.

44 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.4 Selecionar Fornecedores  Ferramentas e Técnicas Opinião Especializada: A opinião especializada é usada na avaliação de propostas de fornecedores. A avaliação de propostas é realizada por uma equipe de análise multidisciplinar com especialização em cada uma das áreas cobertas pelos documentos de aquisição e pelo contrato proposto. Técnicas de avaliação de propostas: Muitas técnicas diferentes podem ser usadas para classificar e pontuar propostas, mas todas elas utilizarão alguma opinião especializada e alguma forma de critérios de avaliação

45 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.4 Selecionar Fornecedores  Saídas Fornecedor(es) selecionado(s) Contrato(s) assinado(s) Plano de gerenciamento de contratos: No caso de compras ou aquisições significativas, é preparado um plano para administrar o contrato com base nos itens especificados do comprador específico dentro do contrato, como documentação e requisitos de entrega e desempenho que o comprador e o fornecedor devem cumprir. Disponibilidade de recursos: São documentadas a quantidade e a disponibilidade de recursos e as datas nas quais cada recurso específico pode estar ativo ou ocioso. Plano de gerenciamento de aquisições (atualizações) Mudanças solicitadas

46 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.4 Selecionar Fornecedores 12.4 Número: 12.4 Selecionar fornecedores Processo: Selecionar fornecedores I I P P C C E E E E.1 Ativos de processos organizacionais.2 Plano de gerenciamento de aquisições.3 Critérios de avaliação.4 Pacote de documentos de aquisição.5 Propostas.6 Lista de fornecedores qualificados.7 Plano de gerenciamento do projeto - Registro de riscos - Acordos contratuais relacionados a riscos Entradas.1 Sistema de ponderação.2 Estimativas independentes.3 Sistema de triagem.4 Negociação do contrato.5 Sistema de classificação de fornecedores.6 Opinião especializada.7 Técnica de avaliação de propostas Ferramentas e técnicas.1 Fornecedores selecionados.2 Contrato.3 Plano de gerenciamento de contratos.4 Disponibilidade de recursos.5 Plano de gerenciamento de aquisições (atualização).6 Mudanças solicitadas Saídas

47 22/1/2016 PMP - Project Management Program Processos do Gerenciamento de Aquisição 12.1 Planejar Compras e Aquisição 12.2 Planejar Contratações 12.3 Solicitar Respostas de Fornecedores 12.4 Selecionar Fornecedores 12.5 Administração de Contrato 12.6 Encerramento de Contrato

48 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.5 Administração de Contrato  Objetivo O comprador e o fornecedor administram o contrato com objetivos semelhantes. Cada uma das partes garante que tanto ela quanto a outra parte atendem às suas obrigações contratuais e que seus próprios direitos legais estão protegidos. Possui um componente de gerenciamento financeiro que envolve o monitoramento de pagamentos ao fornecedor.

49 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.5 Administração de Contrato  Observação Tenha em mente que diferentes tipos de ação devem ser tomados para os diferentes tipos de contratos efetuados no projeto. Lembre-se também que você deverá gerenciar todas as partes do contrato, não somente o escopo.

50 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.5 Administração de Contrato  Entradas Contrato Plano de gerenciamento de contratos Fornecedores selecionados Relatórios de desempenho Solicitações de mudança aprovadas Informações sobre o desempenho do trabalho

51 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.5 Administração de Contrato  Ferramentas e Técnicas Sistema de Controle de Mudanças no Contrato Define o processo pelo qual o contrato pode ser modificado. Inclui a documentação, os sistemas de acompanhamento, os procedimentos para resolução de disputas Também inclui os níveis de aprovação necessários para a autorização de mudanças. Está integrado ao sistema de controle integrado de mudanças. Análise de desempenho conduzida pelo comprador - Uma análise de desempenho de aquisições é uma análise estruturada do progresso do fornecedor em oferecer o escopo do projeto e qualidade, dentro dos custos e no prazo,em comparação com o contrato. Inspeções e auditorias - Utilizadas para identificar quaisquer deficiências nas entregas ou processos de trabalho do fornecedor. Relatório de desempenho - O relatório de desempenho fornece à gerência informações sobre o grau de eficácia com que o fornecedor está atendendo aos objetivos contratuais. Sistema de pagamentos - Os pagamentos ao fornecedor geralmente são tratados pelo sistema de contas a pagar do comprador.

52 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.5 Administração de Contrato  Ferramentas e Técnicas Administração de reclamações: As reclamações são documentadas, processadas, monitoradas e gerenciadas durante todo do ciclo de vida do contrato, geralmente de acordo com os termos do contrato. Se as partes não resolverem uma reclamação por conta própria, talvez ela precise ser tratada de acordo com os procedimentos de resolução de disputas estabelecidos no contrato. Sistema de Gerenciamento de Registros: Um sistema de gerenciamento de registros é usado pelo gerente de projetos para gerenciar os registros e a documentação do contrato. Tecnologia da informação: O uso das tecnologias da informação e de comunicação pode aumentar a eficiência e a eficácia da administração do contrato

53 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.5 Administração de Contrato  Saídas Documentação do contrato: Inclui, mas não se limita ao contrato, junto com todos os cronogramas de apoio, mudanças no contrato solicitadas não aprovadas e solicitações de mudança aprovadas. Também inclui as documentações técnicas desenvolvidas pelo fornecedor e outras informações sobre o desempenho do trabalho, como entregas, relatórios de desempenho do fornecedor, garantias, documentos financeiros, inclusive notas fiscais e registros de pagamentos, e os resultados de inspeções relacionadas ao contrato. Mudanças solicitadas Ações corretivas recomendadas: Uma ação corretiva recomendada é qualquer coisa que precisa ser feita para que o fornecedor fique em conformidade com os termos do contrato. Documentação de avaliação de desempenho do fornecedor: Essas avaliações de desempenho documentam a capacidade do fornecedor para continuar a realizar o trabalho no contrato atual, indicam se é possível permitir que o fornecedor realize trabalhos em futuros projetos ou avaliam a qualidade com que o fornecedor está realizando o trabalho do projeto.

54 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.5 Administração de Contrato  Saídas Ativos de processos organizacionais (atualizações) Correspondências: os termos e condições do contrato frequentemente requerem documentos escritos para certos aspectos de comunicação fornecedor/comprador, tais como avisos de desempenho insatisfatória e mudanças ou esclarecimentos contratuais. Mudanças contratuais: as mudanças (aprovadas ou não aprovadas) são realimentadas através dos processos apropriados de planejamento do projeto e de aquisições do projeto, e o plano do projeto, ou outra documentação relevante, é atualizado quando apropriado. Requisições de pagamentos: se a empresa utiliza um sistema de pagamento externo, teremos requisições de pagamentos. Se o projeto tem o seu próprio sistema de pagamentos, então teremos somente pagamentos

55 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.5 Administração de Contrato 12.5 Número: 12.5 Administração de contratos Processo: Administração de contratos I I P P C C E E E E.1 Contrato.2 Plano de gerenciamento de contratos.3 Fornecedores selecionados.4 Relatórios de desempenho.5 Solicitações de mudança aprovadas.6 Informações sobre o desempenho do trabalho Entradas.1 Sistema de controle de mudanças no contrato.2 Análise de desempenho conduzida pelo comprador.3 Inspeções a auditorias.4 Relatório de desempenho.5 Sistema de pagamentos.6 Administração de reclamações.7 Sistema de gerenciamento de registros.8 Tecnologia da informação Ferramentas e técnicas.1 Documentação do contrato.2 Mudanças solicitadas.3 Ações corretivas recomendadas.4 Ativos de processos organizacionais (atualizações).5 Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) - Plano de gerenciamento de aquisições - Plano de gerenciamento de contratos Saídas

56 22/1/2016 PMP - Project Management Program Processos do Gerenciamento de Aquisição 12.1 Planejar Compras e Aquisição 12.2 Planejar Contratações 12.3 Solicitar Respostas de Fornecedores 12.4 Selecionar Fornecedores 12.5 Administração de Contrato 12.6 Encerramento de Contrato

57 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.6 Encerramento de Contrato  Objetivo Suporte ao processo Encerrar o projeto, pois envolve a confirmação de que todo o trabalho e as entregas foram aceitáveis. Também envolve atividades administrativas, como a atualização de registros para refletir resultados finais e o arquivamento dessas informações para uso futuro. O contrato pode ser encerrado nas seguintes situações Término (entrega) do trabalho. Fim do contrato Antes do término do trabalho. Rescisão do contrato.

58 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.6 Encerramento de Contrato  Observação Todos os contratos devem ser encerrados, não importando a circunstância. Os requisitos para o encerramento formal do contrato geralmente são definidos nos termos do contrato e seriam incluídos no plano de gerenciamento de contratos. Também são realizadas “lições aprendidas” neste processo.

59 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.6 Encerramento de Contrato  Entradas Plano de gerenciamento de aquisições Plano de gerenciamento de contratos Documentação do contrato Procedimento de encerramento de contratos

60 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.6 Encerramento de Contrato  Ferramentas Auditorias de aquisição - Uma auditoria de aquisição é uma análise estruturada do processo de aquisição do processo Planejar compras e aquisições até a Administração de contrato.O objetivo de uma auditoria de aquisição é identificar sucessos e falhas que forneçam um embasamento para o reconhecimento na preparação ou na administração de outros contratos de aquisição no projeto ou em outros projetos dentro da organização executora. Sistema de gerenciamento de registros

61 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.6 Encerramento de Contrato  Saídas Contratos Encerrados - O comprador, em geral através do seu administrador de contratos autorizado, apresenta ao fornecedor um aviso formal por escrito de que o contrato terminou. Os requisitos para o encerramento formal do contrato geralmente são definidos nos termos do contrato e seriam incluídos no plano de gerenciamento de contratos, se ele fosse preparado. Ativos de processos organizacionais (atualizações) - Arquivo do contrato, Aceitação da entrega, Documentação das lições aprendidas.

62 22/1/2016 PMP - Project Management Program 12.6 Encerramento de Contrato 12.6 Número: 12.6 Encerramento de contrato Processo: Encerramento de contrato I I P P C C E E E E.1 Plano de gerenciamento de aquisições.2 Plano de gerenciamento de contratos.3 Documentação do contrato.4 procedimento de encerramento de contratos Entradas.1 Auditorias de aquisição.2 Sistema de gerenciamento de registros Ferramentas e técnicas.1 Contratos encerrados.2 Ativos de processos organizacionais (atualizações) Saídas