Página 1 Controlar Módulo 5.0 Introdução a Controlar.

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1 Página 1 Controlar Módulo 5.0 Introdução a Controlar

2 Página 2 Objetivo Atividades principaisFerramentas e técnicas potenciais Resultados-chave 1.0 Definir oportunidades 2.0 Medir desempenho 3.0 Analisar oportunidade 4.0 Melhorar desempenho 5.0 Controlar desempenho Entender a importância de planejar e executar de acordo com o plano e determinar a abordagem para assegurar a obtenção dos resultados desejados. Entender como divulgar lições aprendidas, identificar a replicação e padronização de oportunidades/ processos e desenvolver planos relacionados. Sistemas de controle de processo Padrões e procedimentos Treinamento Avaliação da equipe Planos de implementação de mudanças Análise de problema potencial Resultados do piloto e solução Casos de sucesso Associados treinados Oportunidades de replicação Oportunidades de padronização Plano anualizado Benefício Transferência para o proprietário do processo Desenvolver e implementar plano piloto e solução piloto Verificar a redução de melhoria Sigma resultante da solução na causa raiz Identificar se são necessárias soluções adicionais para atingir a meta Identificar e desenvolver oportunidades de replicação e padronização Integrar e gerenciar soluções nos processos de trabalho diários Integrar lições aprendidas Identificar os próximos passos da equipe e os planos para outras oportunidades Idéia central: Manter sob controle as melhorias implementadas

3 Página 3 1.0Definiroportunidades2.0Medirdesempenho3.0Analisaroportunidade4.0Melhorardesempenho5.0Controlardesempenho Onde estamos? ------------------------------- Para onde vamos? No controle -------------------------------- Mantendo a perspectiva Definir oportunidades Medir desempenho Analisar oportunidade Melhorar desempenho Controlar desempenho Mapa do caminho  A equipe está operando dentro do contexto do gráfico do projeto? –Escopo do projeto –Plano do projeto –Resumo da meta  A tomada de decisões baseada em fatos foi aplicada com consistência?  As hipóteses da equipe são continuamente validadas?  A liderança é informada e ‘envolvida’ nas descobertas e conclusões da equipe?  A probabilidade de sucesso pode ser melhorada revisando as conclusões ou análises anteriores?

4 Página 4 Controlar desempenho Onde estamos? Para onde vamos? Objetivo Compreender a importância de planejar e executar em relação ao plano e determinar a abordagem a ser tomada para assegurar a realização dos resultados objetivados. Compreender como disseminar a lição aprendida, identificar as oportunidades/processos de replicação e padronização e desenvolver os planos relacionados. 1,0 Definir oportunidades Entradas Metas do projeto (1.0) Indicadores (2.0) Objetivos de melhoria (3.0) Soluções (4.0) Mapas de processo e Documentação (4.0) Impactos de melhoria e Benefícios (4.0) Marcos principais de implementação (4.0) Resultados-chave Sistemas de controle de processo Normas e Procedimentos Treinamento Avaliação da equipe Planos de implementação da mudança Análise de problemas potenciais Resultados do piloto e solução Histórias de sucesso Associados treinados Oportunidades de replicação 5.0 Controlar de desempenho 5.1 Plano de controle 5.2 Transferência e transição do projeto 5.3 Replicação 5.4 Introdução a Wiebull 5.5 Finanças Semana 4 5.6 DMAIC/Ferramentas Lean 5.7 Pontos de verificação de GRE A equipe está operando dentro do contexto do escopo da equipe? –escopo do projeto –plano do projeto –resumo da meta A tomada de decisões baseada em fatos foi aplicada com consistência? As hipóteses da equipe têm sido validadas continuamente? A liderança está informada e ”a bordo” das descobertas e conclusões da equipe? A equipe está desempenhando com eficácia? A probabilidade de sucesso pode ser melhorada revisando as conclusões ou análises anteriores? 2.0 Medir desempenho 3,0 Analisar oportunidade 4.0 Melhorar desempenho No controle—Mantendo a perspectiva

5 Página 5 Controlar Módulo 5.1 Plano de controle

6 Página 6 O que isto me proporciona?  Um projeto de grande escala pode exigir que se lide com –Processos e subprocessos múltiplos –Locais de implementações múltiplas –Um grande número de equipes de implementação –Várias disciplinas e metodologias diferentes  Uma boa estratégia de implementação e um bom plano de trabalho podem minimizar os problemas previsíveis.  O reconhecimento e a resolução de problemas de integração potencial exige um processo sistemático de comunicação e de revisão programado regularmente.  As ações de integração podem ser planejadas e programadas; mas o reconhecimento de problemas potenciais exige muita habilidade e experiência.

7 Página 7 Considerações sobre implementação  A implementação de uma solução inclui: – a mudança do comportamento das pessoas, –mudança de processos, –mudança dos sistemas de medição e –possivelmente a mudança da forma de fornecer valores aos clientes  A implementação de uma solução não envolve mais apenas algumas pessoas em uma sala com quadros de apresentação. –Ela implica em fazer acontecer a mudança e está sujeita a muitas variáveis.  Todos os projetos evoluem e passam por um ciclo de vida.

8 Página 8 Tempo Nível de esforço 1.0 Definir oportunidades 2.0 Medir desempenho 3.0 Analisar oportunidade 4.0 Desenvolver soluções 5.0 Implementar Preparação do Piloto Condução de Piloto Avaliação do Piloto Implementação de Soluções Ciclo de vida do projeto Este gráfico mostra que o esforço envolvido em um projeto de melhoria pode variar com o tempo. Ciclo de vida do projeto O que é um Ciclo de vida?

9 Página 9 Considerações sobre implementação  A implementação das soluções é o marco principal de um projeto e tem várias implicações –Mudança de análise e tomada de decisão para ação –Aumento da complexidade da tarefa –Números maiores de pessoas envolvidas diretamente nesta solução. Envolvidas indiretamente nesta solução.  Implementação das Atividades da equipe –Fornecer integração entre as equipes de múltiplas disciplinas –Identificar e monitorar pontos de integração do programa. –Monitorar foco e direção do projeto global. –Desenvolver respostas para as mudanças dos componentes.

10 Página 10 Conseqüências inesperadas  Para que sua solução tenha sucesso, ela deve estar ligada a seus negócios. Também é preciso identificar as conseqüências inesperadas da sua solução antes de promovê-la. –Lembre-se de preparar os detalhes da sua solução antes de se comprometer!  Quatro perguntas para ajudá-lo a pensar sobre conseqüências inesperadas 1.O que esta solução de melhoria acrescenta ou promove (pode ser acréscimo positivo ou negativo)? 2.O que esta solução elimina ou deixa para trás? 3.O que esta solução restaura (deixar mais consistente) ou traz de volta? 4.Em que esta solução se transforma ou se reverte quando levada ao limite ou extremo?

11 Página 11 Elementos de um Plano de implementação de solução  Cada implementação de solução é exclusiva e, –como tal, cada uma deve ter um plano de implementação relevante, –bem personalizado e cuidadosamente preparado.  Abaixo estão listados os elementos de um plano de implementação de uma solução –Análise de problema potencial –Procedimentos e normas –Plano de comunicação –Caso de orçamento e benefícios –Plano de trabalho detalhado de implementação –Gerenciamento de processo/Controle de processo Serao detalha- dos adiante

12 Página 12 Análise de problema potencial  É importante lembrar que os objetivos da solução não estão relacionados apenas ao desempenho do processo.  Outros resultados a serem alcançados ou protegidos incluem: –Adesão a requisitos regulamentares –Segurança e saúde da força de trabalho –Treinamento correto dos operadores da solução –Comunicação consistente da solução –Aceitação da solução (dono da idéia) –Suporte do líder formal e informal da solução (superv./coord/TAG) –Adoção da solução –Uso contínuo da solução

13 Página 13 Procedimentos e normas  Procedimentos e normas são os detalhes por trás das atividades documentadas no mapa de processo de negócios.  Eles servem como um veículo para cada empregado - desde executivos sêniores a empregados horistas - ganhar um entendimento da melhoria.  Procedimentos são um recurso de treinamento e um meio para assegurar implementação bem- sucedida.

14 Página 14 Procedimentos e normas  Conteúdo –Eles devem estar em um nível tal que o trabalho possa ser bem executado pelos membros que não sejam totalmente treinados –Eles devem ser específicos. Dizer exatamente que ações tomar e quando e onde tomá-las. Deixe claro sobre as responsabilidades das pessoas. –Eles devem descrever como evitar a variação de produto e de serviço –Eles devem estar compreensíveis para serem seguidos. Sem instruções contraditórias ou irreais. –As prioridades devem ser consideradas. Enfocar as causas raízes.  Formatos –Procedimentos –Listas de verificações –Fluxogramas –Indicadores de desempenho

15 Página 15 Desenvolver Procedimentos e Normas - Armadilhas  Esquecer que os procedimentos devem ser usados por pessoas que executam atividades. –Escritos para serem o mais breves possíveis, ao mesmo tempo que abrangem todos os itens de maneira suficiente. –Consistentes com o nível educacional dos usuários. –Na linguagem dos usuários - seus empregados têm estudo? Em inglês? (procedimento em inglês para público que não domina a lingua)  Sem incluir as pessoas que executam as atividades na criação de procedimentos. –Resultados sobre procedimentos teóricos não refletem a realidade. –Freqüentemente omitem etapas críticas.  Não testar o procedimento antes da implementação em escala total. (pilotos) –Cria desconforto e muitas vezes resultados fracos.  Não estabelecer o resultado a ser alcançado (onde queremos chegar?)

16 Página 16 Planejamento de comunicação  A pesquisa tem mostrado que uma das variáveis mais relevantes na implementação bem-sucedida é a qualidade de comunicação que dá suporte à mudança.  As equipes devem tomar muito cuidado para desenvolver a comunicação certa para as pessoas certas e apresentá-la no momento certo.  Canais: Existem vários canais de comunicação como: –Reuniões individuais –Correio eletrônico –Cartazes –Quadros de avisos –Pequenos grupos ou workshops de discussão –Vídeos –Teleconferência ou videoconferência –Memorandos ou cartas personalizadas –Correio de voz

17 Página 17 Planejamento de comunicação  Sincronização e preparo –Determinado pela natureza da mensagem e o canal pelo qual ele será comunicado.  Resumo da comunicação –No final, sete elementos-chave ajudam a criar um programa de comunicação bem-sucedido: 1.Tome o tempo que for necessário para planejar por completo. 2.Conheça a cultura da sua organização. 3.Entenda seu público-alvo. 4.Atribua recursos suficientes para o programa. 5.Envolva a participação de empregados o máximo possível. 6.Conduza verificação do processo de comunicação. 7.Forneça meios para obter feedback (como a mensagem foi “ouvida”, recebida...).

18 Página 18 Orçamento e Benefício  Podem ocorrer muitas mudanças entre o instante em que uma solução é recomendada pela primeira vez e o instante em que é realmente implementada.  Essas mudanças possuem efeito significativo sobre a equação de custos-benefícios desenvolvida originalmente para a solução.  Discussão em classe –De que forma a solução original era diferente desta que estamos agora planejando implementar? –Qual a extensão da área de operações que esperamos influenciar com a solução. Isto diverge daquilo que originalmente antecipamos? –Com base nas mudanças no processo e o escopo da implementação, de que forma a análise de custo- benefício para a solução é afetada? O que precisamos fazer para assegurar que a justificativa para a mudança continue válida?

19 Página 19 Elementos de um plano de trabalho de implementação bem definido  Elementos de um plano de trabalho de implementação bem definido –Marcos principais –Programação do projeto –Gráficos de responsabilidade –Revisão do plano de implementação detalhado –Gerenciamento do processo Serão detalhados adiante

20 Página 20 Marcos principais  Os marcos principais devem: –Fluir naturalmente –Representar decisões importantes –Ser controláveis. –Ser limitados em número (10 a 15). –Ocorrer em intervalos úteis. –Requerer atividades similares para completar. –Ser sentenças completas –Ser uma declaração (não começar usando um verbo de ação). Exemplo fraco Quando a proposta estiver concluída. Bom exemplo Quando a proposta estiver concluída e aceita pelo gerente da divisão.

21 Página 21 Desenvolvimento de marcos principais  Princípios-chave –Evitar focalizar em atividades –Envolver membros da equipe que serão responsáveis pela implementação dos marcos principais –Manter marcos principais neutros com respeito à solução –Abordar elementos técnicos, culturais, de tempo, de custo e qualidade –Escolher, com cuidado, com respeito ao escopo - não subestime tarefas –Utilizar a experiência do projeto anterior apenas como uma estimativa (não existem dois projetos idênticos) –Agrupar os marcos principais em seqüências lógicas ou caminhos para resultados –Há outros princípios de desenvolvimento de marcos principais a considerar?

22 Página 22 Programação do projeto  Responder às seguintes perguntas para cada atividade. –“Esta atividade produz algum resultado que seja requerido em outra atividade?” –“Que entradas esta atividade requer e de onde elas são obtidas?” –“A atividade A pode ser concluída independentemente da atividade B?” –“Que atividades deverão estar concluídas para que esta possa ser concluída?” –“Onde ou como os resultados desta atividade serão utilizados?”  Ferramentas –Diagrama da rede –Gráfico Gantt

23 Página 23 Gráficos de responsabilidade 1 Desenvolver esboço de documentos do projeto R 2 Solicitar feedback dos documentos do projeto R 3 Incorporar feedback aos documentos do projeto RA 4 Traçar planilhas detalhadas das atividades RRA 5 Desenvolver o guia do diretor RR 6 Desenvolver o guia do gerente RRAIR 7 Reproduzir o material RA Tarefa/Decisão/Objetivo (O que) Equipe/Individual (Quem) Códigos R = Responsável A = Aplicável I = Informado Ellen Joe Bill Comitê de direção Becky Sam Maria

24 Página 24 Gráficos de responsabilidade  Vantagens dos gráficos de responsabilidade –Os gráficos de responsabilidade fornecem uma forma de esclarecer as relações sistematicamente entre as atribuições do projeto, membros da equipe de projeto e as contribuições individuais. Eles respondem perguntas como: Quem faz o quê? Quem é responsável por quais resultados? Que relações com o pessoal estão envolvidas? Quem deve informar quem sobre o quê? Aprovação de quem é necessária para o quê? Que suporte é necessário de quem e para que funções?

25 Página 25 O que é Gerenciamento de processo? O gerenciamento de processo é o meio pelo qual asseguramos que os resultados melhorados/criados dos projetos 6 Sigma continuam ano após ano.

26 Página 26 Por que Gerenciamento do processo? Valor Total $ Proposto com risco "O retorno do gerenciamento de processos é considerável". - Michael Hammer "A figura central do gerenciamento de processo é o proprietário do processo". - Michael Hammer "Se você não estiver preparado para gerenciar os processos continuamente, não se surpreenda se lhe for pedido para financiar continuamente projetos de melhoria de processo ad hoc de grande escala." - Popoff

27 Página 27  Gerenciamento do processo/Sustentar ganhos –Os líderes identificam consistentemente o gerenciamento de processo como uma das maiores barreiras para sustentar os benefícios do projeto  Sarbanes-Oxley –Proporciona um requisito de relatório legal –Certificação anual –Não “requer” que todos os processos atendam ao padrão –O plano de controle de processo 6 Sigma excede os elementos de controle de processo do Sarbanes Por que gerenciamento do processo? (Continuação)

28 Página 28 Sistemas de controle de processo Cada categoria de informação fornece à equipe compreensão adicional e uma base para tomar decisões responsáveis de melhoria, com base em dados e atender, de forma consistente aos requisitos do cliente. Data: Nome do arquivo Descrição do processo:Cliente do processo:Crítico para qualidade:Indicador(es) de resultado: Fluxograma de processoVerificação Informações diversas Etapa ou Tempo Posição Indicadores de Entrada-Processo- Resultado Limites de controle Item de verificação Freq. Resposta- utilidade Plano de contingência Incluir Abreviaturas Procedimentos Observações, Etc. Cronograma de Implementação: Tarefas Nº 4 Pontos delicados do processo: TMSD, Metro/Gerentes distritais e pessoal de campo local, terceiro fornecedor e compras Tipo de tabela e gráfico Epecif/ Alvos O que verificar Quando verificar Quem verifica Ação exigida para exceção REV No.DATADescrição da revisãoPorAprov. Sistema de controle do processo Os sistemas de controle do processo fornecem dados relevantes e oportunos a qualquer pessoa envolvida no processo de execução sobre as prioridades e desempenho de um processo

29 Página 29 Sistemas de controle de processo - Benefícios  Documentação do processo.  Oferecimento de um veículo para padronização e replicação.  Comunicação das prioridades do processo e padrões de desempenho.  Definição de medidas utilizadas para avaliar o desempenho do processo.  Descrição dos requisitos e da abordagem para coleta de dados.  Controle do desempenho e os desforços de melhoria do desempenho em relação aos objetivos.  Veículo para relatório e melhoria do processo.

30 Página 30 Controlar Módulo 5.3 Replicação

31 Página 31 O que isto me proporciona?  Muitas considerações serão abordadas e o planejamento deverá ocorrer caso uma solução de sucesso deva ser implementada ao longo de um escopo maior de operações e processos da empresa. Essas “expansões” são referidas como replicação.  Uma consideração e um planejamento cuidadosos antes da replicação são necessários para: –Proteger a integridade do projeto original do processo e resultados. –Assegurar continuidade das expansões de desdobramento. –Tirar proveito das melhores práticas aprendidas ao longo do piloto original ou implementação local.

32 Página 32 Alavancar soluções para o desempenho 6 Sigma  Replicação - a expansão de uma solução bem-sucedida ao longo de um número maior de geografias com processos idênticos ou muito semelhantes.  A replicação eficaz da solução pode ter impactos exponenciais sobre a capacidade dos processos que ultrapassam de longe aqueles antecipados pela implementação do piloto e da solução. Aumento do desempenho sigma resultado do piloto bem-sucedido Aumento do desempenho sigma resultado da replicação na unidade Aumento do desempenho sigma resultado da replicação no âmbito de empresa Oportunidades de Replicação