SEMINÁRIO NACIONAL DE INOVAÇÃO - 2011 Kaizen Blitz Marcelo Rodrigues Maio de 2011

Esta apresentação tem por finalidade discutir o modelo de gestão adotado pela Alcoa. Não tem a pretensão de trazer verdades absolutas. Expõe os aprendizados que o sistema ABS ( Alcoa Business System) trouxe para a Alcoa. Alguns aprendizados pessoais.

1) ALCOA 2) ABS, ALCOA BUSINESS SYSTEM 3) OEE, OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS 4) VISÃO SISTÊMICA 5) DEPLOYMENT E EXECUÇÃO 6) FERRAMENTAS DE SUPORTE 7) APRENDIZADOS

1) ALCOA Disciplina, 5S, padronização Estabilidade, TPM, gerenciamento De processo Visão, estratégia e engajamento, Plano estratégico, B.Case, A3, Reunião de resultados Execução e solução de problema, Deployment, GD, kaizen, times Melhoria Capacitação, Treinamento, matriz habilidades, plano sucessão Reconhecimento, SARM,você Merece, idéia.com, PPR, contrato De expectativa 2) ABS, ALCOA BUSINESS SYSTEM 3) OEE, OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS 4) VISÃO SISTÊMICA 5) DEPLOYMENT E EXECUÇÃO 6) FERRAMENTAS DE SUPORTE 4) Encerramento

1) ALCOA 2) ABS, ALCOA BUSINESS SYSTEM 3) OEE, OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS 4) VISÃO SISTÊMICA 5) DEPLOYMENT E EXECUÇÃO 6) FERRAMENTAS DE SUPORTE 7) APRENDIZADOS

Alcoa no Mundo 45 anos no Brasil 63 mil funcionários 31países – Faturamento Global de US$ 22 Bi. Membro Fundador do Green Building Council Foi eleita por cinco vezes consecutivas uma das empresas mais sustentáveis do mundo no Fórum Econômico Mundial de Davos, na Suíça.

Presença Global 31 Países 63.000 Funcionários 5 Regiões Receita por Região (2007) Outros Brasil EUA Austrália Europa 31 Países 63.000 Funcionários 5 Regiões Desde 1888, um dos maiores líderes mundiais na produção de alumina, alumínio primário e produtos fabricados de alumínio

Principais unidades Alcoa – América Latina e Caribe 11 BRASIL 1 SÃO LUÍS (Primários) 2 MRN (Bauxita) 3 ITAPISSUMA (Transformados) 4 POÇOS DE CALDAS (Primários) 5 UTINGA (Transformados) 6 TUBARÃO (Transformados) 7 MACHADINHO (Usina Hidrelétrica) 8 BARRA GRANDE (Usina Hidrelétrica) OUTROS PAÍSES DA AMÉRICA LATINA & CARIBE 9 SURINAME (Bauxita, Alumina) 10 TRINIDAD & TOBAGO (Primários) 11 JAMAICA (Bauxita, Alumina) PRINCIPAIS OPERAÇÕES NA AMÉRICA DO SUL PRIMÁRIOS TRANSFORMADOS (LAMINADOS, EXTRUDADOS) TRINIDAD & TOBAGO JAMAICA 10 SURINAME 9 São Luís MRN 2 1 1,250 miles* 3 BRASIL 960 miles Brasília 540 miles 4 5 8 6 7 São Paulo * Distance by road

Alcoa – Tubarão -SC 550 funcionários Capacidade de Extrusão 2.000,0 ton./mês Capacidade de Anodização 700,0 ton./mês Centro de Distribuição 500,0 ton./mês 80% dos funcionários engajados em trabalhos voluntários

Alcoa América do Sul – Unidades de Negócio Primários Extrudados Laminados Aeroespacial Mineração Alumar Tubarão Utinga Itapissuma Sorocaba Juruti Poços de Caldas

Mercados de atuação de Extrudados Indústria C. Civil Fachadas Comerciais Linhas Residenciais Transportes Ind. Elétrica Máq. e Equip. Bens de Consumo Auto-peças Imp. rodoviários Naval Ônibus Ferroviário Dissipadores Barramento elétrico Módulos de potência Condutores elétricos Conectores Painéis Elétricos Tubos de irrigação Máquinas agrícolas Indústria Metalúrgica Perfis p/ bancadas Ar-condicionado Bicicletas Cadeiras de praia Linha Branca Escadas Móveis Fachadas comerciais Portas e janeiras Interiores (divisória, box, etc.)

1) ALCOA 2) ABS, ALCOA BUSINESS SYSTEM 3) OEE, OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS 4) VISÃO SISTÊMICA 5) DEPLOYMENT E EXECUÇÃO 6) FERRAMENTAS DE SUPORTE 7) APRENDIZADOS

Alcoa Business System – Lean na Alcoa O que é o ABS? Modelado a partir do Toyota Production System desde 1997 Mobiliza todos a buscar os requisitos dos clientes e dos negócios da Cia Baseado em sistema e não em ferramentas Aplicado em todas as Fábricas da Alcoa no Mundo Foco em: Cliente Qualidade Pessoas Expor os Desperdícios Eliminar os Desperdícios

Evolução do ABS

PRINCÍPIOS DO ABS 1. FAZER PARA O USO 2. ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS 3. PESSOAS É QUE FAZEM ACONTECER 15

ABS na Alcoa

Não está baseado em ferramentas. É o sistema de gestão da Alcoa. Nós estamos construindo algo que chamamos de ABS – Busca contínua pela Excelência Operacional. Não está baseado em ferramentas. É o sistema de gestão da Alcoa. Foco Satisfação do cliente

O que buscamos com o sistema Lean O modelo Lean busca a melhor forma de vender, planejar, produzir e entregar para que o cliente possa perceber sempre algo excelente ao longo da cadeia.

O que gera valor para o Cliente ? LEAN ATENDIMENTO NA DATA SOL./ ACORD. SOLUÇÕES DE PROCESSO QUALIDADE SOLUÇÕES EM SEU PROCESSO ALCOA CLIENTE SERVIÇO FOCO DO CLIENTE

O Lean faz as pessoas pensarem O engajamento das pessoas para evoluir com o Lean Erro humano e a busca pela perfeição Modelos Mentais em uma jornada Lean Uma atitude “gemba gembutsu” O que aprendi no Lean Summit 2010 Formando Pessoas Lean Respeito pelas Pessoas Cuide bem dos seus ativos Minha Expectativa Sobre a Nossa Participação no Lean Summit 2010

As cadeias produtivas estão cada vez mais usando a filosofiia Lean para gerar valor, mesmo sem saber ao certo que ferramentas ou métodos estão aplicando. Fonte: UFC - Universidade Federal do Ceará/Gercon – Construções e Incorporações. Outubro de 2010 - Imagem da Internet.

1) ALCOA 2) ABS, ALCOA BUSINESS SYSTEM 3) OEE, OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS 4) VISÃO SISTÊMICA 5) DEPLOYMENT E EXECUÇÃO 6) FERRAMENTAS DE SUPORTE 7) APRENDIZADOS

EQUIPMENT EFFECTIVENESS OEE - OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS

O que é o OEE ? OEE – Rendimento Global do Equipamento : Representa o efetivo aproveitamento dos ativos , comparando com a condição ideal, isto é , equipamentos trabalhando todo o tempo possível, produzindo na capacidade nominal e toda a produção dentro das especificações de qualidade. OEE = resultado da multiplicação de três parcelas : IDO ID IQ OEE X X = Indíce de Disponibilidade Operacional Indíce de Desempenho Operacional Indíce de Qualidade

Componentes do OEE Tempo Trabalhado Tempo total – Tempo de paradas IDO Tempo total – Tempo de paradas Baseado no TEEP ( Total Effectiveness Equipment Performance ) , que considera como tempo total , o tempo calendário Tempo Total ID Produção real apontada Produção teórica possível IQ Produção aprovada Produção real apontada

Integração das Atividades Eliminando perdas OEE Perdas Ferramentas PROJETOS A3 SOL. PROBLEMA KAIZEN IDO Manutenções programadas Manutenções corretivas Set-up e ajustes nos equipamentos Paradas de processo Treinamentos Paradas programadas de produção Falta de mão de obra Falta de carteira Best Practices CONFIABILIDADE GER. PROCESSO TPM 5S ID Variações no processo Pequenas paradas Tempo morto IQ Rejeição por problemas de qualidade Rejeição por problemas de processo Rejeições no Set-Up Devoluções Integração das Atividades

Eliminando perdas Falhas que interferem na performance Única Causa Única Falha esporádica Fácil detecção e eliminação Visivelmente reconhecida como perda Geralmente decorrente de causa única Falha crônica Causa Múltiplas ou inter-relacionadas Difícil detecção e eliminação Geralmente não reconhecida como problema Sua solução requer inovação no tratamento

1) ALCOA 2) ABS, ALCOA BUSINESS SYSTEM 3) OEE, OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS 4) VISÃO SISTÊMICA 5) DEPLOYMENT E EXECUÇÃO 6) FERRAMENTAS DE SUPORTE 7) APRENDIZADOS

Visão sistêmica O Lean, sua cultura , filosofia e ferramentas só fazem sentido se os benefícios chegam até os Clientes e são percebidos, em tudo que fazemos nosso foco deve estar no Cliente . Planej. Central Comercial Alcoa Planej. A&C. Mapeamento estendido do fluxo de valor de Extrudados Planej. Fabr. Esq. Outras Ind. Estamp./ Mad. Fer. Central Anodização Aquisição de imóvel Comercial ou residencial Alumínio & Cia Fabricante Esquadrias Influenciadores Tarugo Extrusão Cliente final CD Pintura Outros Forn. At: At: Rej: Reforma ou construção auto gerida At: Rej: Acessórios At: At: At: Vidro EG: Rej: EG: Rej: Rej: Rej: At: At: EG: EG: Rej: Rej: At: EG: EG: EG: EG: Rej: EG: Lead Time Lead Time total Lean não é somente manufatura, também ha uma relação direta com o fluxo de informações. Lean é uma forma de pensar que gera intolerância aos desperdícios. Esta apresentação possui informações que não devem ser compartilhadas

Revendo conceitos sobre o papel da liderança na gestão Lean

Velhos paradigmas Não tragam problemas, tragam soluções Problemas como “tesouros”. Fonte da imagem: Lean Interprise Institute Lean Transformation: Understanding the Hidden Rules of Engagement

Dificuldades na gestão de nível médio e nas linhas de frente O papel da liderança Diferentes níveis de atuação Variação/ Flutuação Fornecer Visão e Incentivo Variação/ Flutuação / Sobrecarga Alta liderança Promover a mudança real nas operações Média liderança Desperdícios Linhas de frente Fazer Dificuldades na gestão de nível médio e nas linhas de frente

1) ALCOA 2) ABS, ALCOA BUSINESS SYSTEM 3) OEE, OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS 4) VISÃO SISTÊMICA 5) DEPLOYMENT E EXECUÇÃO 6) FERRAMENTAS DE SUPORTE 7) APRENDIZADOS

Transformando planos em resultados C A Garantir que o ciclo PDCA rode constantemente gerando aprendizados e resultados

Transformando planos em resultados Business Case da B.U Diz o que é necessário A3 da Fábrica : A contribuição da Fábrica para o resultado do negócio , diz o como fazer. A3 das áreas : Como as áreas suportam a estratégia da fábrica e contribui com os objetivos. P D C A A3 das turmas : Resolução de problemas que impactam nos requisitos . Garantir que o ciclo PDCA rode constantemente gerando aprendizados e resultados

PESSOAS + EXECUÇÃO+EXCELÊNCIA O papel da liderança Garantir que os ciclos PDCA rodem em toda estrutura alinhado com os requisitos do negócio e os resultados esperados. Gerente Produção Manuten. RH Processo Qualidade Control. ABS EHS P D C A P D C A P D C A P D C A PESSOAS + EXECUÇÃO+EXCELÊNCIA A3, Kaizens, Grupos de Melhoria, Projetos, Treinamentos, TPM

O papel da liderança Alta administração Vendas e marketing 2200 2000 operacional Perdas / Oportunidades Programadas Horas Rejeições Quebras, Falhas e interrupções de fluxo Troca de ferramenta e e tempo morto 1800 1700 1650 1500 1500 Capacidade full real Nivel possível de operação Nivel real de operação

Modelos Mentais por Pascal Dennis Quão distante estamos do alvo ?

1) ALCOA 2) ABS, ALCOA BUSINESS SYSTEM 3) OEE, OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS 4) VISÃO SISTÊMICA 5) DEPLOYMENT E EXECUÇÃO 6) FERRAMENTAS DE SUPORTE 7) APRENDIZADOS

OBJETIVO Mostrar resumidamente os programas e suas ferramentas, que são utilizadas no dia a dia da Alcoa. Estes programas aliados ao comprometimento das pessoas torna possível a busca da melhoria contínua e a excelência operacional.

ABS

PROGRAMA 5S

TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 7 - Gerenciamento Autônomo 6 – Sistematização da Manutenção Autônoma 5 - Inspeção Autônoma 3 - Padrões Provisórios de Limpeza Inspeção e Lubrificação 1 - Limpeza e Inspeção 4 - Inspeção Geral 2 - Eliminar Fontes de Sujeira e Local de Difícil Acesso 5S – Base para Implantação

QUADRO DO TPM

GERENCIAMENTO DIÁRIO A3 da área Indicadores Check da liderança Contra medida Work design (Padronização de tarefas) Apontamento hora á hora Cadeia de Ajuda Acompanhamento mesa cheia POC- Ponto de causa A3 Solução de problemas aberto Controles de A3 de Solução de problemas Indicadores maiores paradas

KAIZEN

STANDARDIZED WORK – TRABALHO PADRONIZADO PF Set-up PF Forno Ferram. Montagem Serra tarugo Estic. Auxil. Estic. Princ. Insp. Qual. Painel Op. Montador Op. Est. Princ. Op. Prensa Serra Lot Op. Sistema Op. Serra Op. Aux.Serra Forno de Envelhecimento Forneiro Painel do forno Ponte

HELP CHAIN – CADEIA DE AJUDA

HELP CHAIN – CADEIA DE AJUDA

1) ALCOA 2) ABS, ALCOA BUSINESS SYSTEM 3) OEE, OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS 4) VISÃO SISTÊMICA 5) DEPLOYMENT E EXECUÇÃO 6) FERRAMENTAS DE SUPORTE 7) APRENDIZADOS

Alguns aprendizados sobre o Lean Aprenda a arte de solucionar problemas. Remova os desperdícios em todo fluxo de valor. Trabalhe as barreiras culturais. Solução de Problemas e Mudança Cultural Lideres aprendem através do seu próprio envolvimento e solução de problemas. Desenvolva uma organização capaz de se desenvolver continuamente.

Refletindo… “Cheguei a conclusão, com toda a minha experiência,de que são três as palavras que fazem uma empresa realmente valer a pena: execução, pessoas e excelência. Porque fazer é o que conta ( execução), porque o começo e o fim de tudo são as pessoas e porque é preciso ter qualidade e emoção no que se faz (excelência)”. Autor:Tom Peters Entrevista a HSM Management – Edição de Nov. e Dez. De 2010

EXECUÇÃO

GESTÃO LEAN Engajamento das pessoas Foco no Cliente / Resultado Um plano e Execução GESTÃO LEAN Necessidade e Paixão Liderança Buscar Valor na Cadeia Ver o sistema como Gestão

Gestão Execução FOCO Excelência Resultados Execução Foco COMPROMETIMENTO RESULTADOS Foco COMPROMETIMENTO Gestão Resultados

MUITO OBRIGADO

CONTATO SESSÃO DE PERGUNTAS E RESPOSTAS; marcelo.rodrigues@alcoa.com.br www.alcoa.com.br

A CHAVE É: Eliminação Total dos Desperdícios METAS: Melhor Qualidade Menor Custo Menor “Lead Time” A CHAVE É: Eliminação Total dos Desperdícios JUST-IN-TIME AUTONOMAÇÃO (“Jidoka”) Fluxo Contínuo Sistema “Pull” “Takt Time” “Automação com um Toque Humano” As Anormalidades Páram as Máquinas Separa o Homem da Máquina Controle de Defeitos (“Pokayoke”) Nivelamento (“Heijunka”) “Standardized Work” Melhoria Contínua (“Kaizen”) Estabilidade (p.e., Confiabilidade dos Equipamentos; Processos Estáveis, Qualidade, Fornecedores) PESSOAS Alcoa Business System 9

PRINCÍPIOS DO ABS 1. FAZER PARA O USO 2. ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS 3. PESSOAS É QUE FAZEM ACONTECER 15

ELIMINAR DESPERDÍCIOS Buscar a excelência de todas as áreas. Tudo que não agrega valor para nossos produtos e serviços deve ser eliminado: . Tempo . Movimentação . Espaço . Ferramentas . Máquinas . Dados . Atividades Humanas . etc 17

Eliminação de desperdícios CONCEITO: Tudo que não agrega valor ao produto ou serviço que está sendo produzido. Correção Movimento Espera Processamento Transporte Super produção Inventário

Regras em uso Regra 1: Todo trabalho deve ser altamente especificado em relação ao conteúdo, seqüência, tempo e resultado desejado. Regra 2: Toda relação cliente-fornecedor deve ser direta, inequívoca no envio de solicitações e recebimento de respostas (tipo sim/não). Regra 3: O caminho percorrido por cada produto ou serviço deve ser simples e direto. Regra 4: Qualquer melhoria deve ser realizada pelos envolvidos na atividade que está sendo melhorada, de acordo com uma metodologia “científica” e com orientação de um especialista na metodologia.