Abordagem sistêmica na Gestão Bibliografia: A Quinta Disciplina Peter M. Senge Editora Best Seller

Organizações que aprendem Abordagem Sistêmica Organizações que aprendem

Deficiências de Aprendizagem “Eu sou meu cargo” “O inimigo está lá fora” A ilusão de assumir o controle A fixação em eventos A parábola do sapo escaldado A ilusão de aprender com a experiência O mito da equipe gerencial

Estrutura x Decisões A estrutura influencia o comportamento A estrutura dos sistemas humanos é sutil A alavancagem freqüentemente vem de novas formas de pensar

Disciplinas da Organização que aprende Domínio Pessoal Modelos Mentais A Construção de uma visão compartilhada Aprendizagem em equipe

Disciplinas da Organização que aprende Domínio Pessoal É a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente. A capacidade e o comprometimento de uma organização em aprender não podem ser maiores do que de seus integrantes

Disciplinas da Organização que aprende 2. Modelos Mentais São pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. O trabalho consistem em aprender a desenterrar nossas imagens internas do mundo, a leva-las à superfície e mante-las sob rigorosa análise

Disciplinas da Organização que aprende 3. Construção de uma visão compartilhada Envolve as habilidades de descobrir “imagens do futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento, em lugar da mera aceitação. É a contra partida das “declarações de missão”.

Disciplinas da Organização que aprende 4. Aprendizagem em equipe Envolve a capacidade dos membros da equipe de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”. As equipes, e não os indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas

A 5a. Disciplina Pensamento Sistêmico

As leis da 5a. Disciplina Os problemas de hoje vêm das “soluções” de ontem Quanto mais você empurra, mais o sistema empurra de volta O comportamento melhora antes de piorar A saída mais fácil normalmente nos leva de volta para dentro.

As leis da 5a. Disciplina A cura pode ser pior que a doença Mais rápido significa mais devagar Causa e efeito não estão próximos no tempo e no espaço Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados – mas, freqüentemente, as áreas de maior alavancagem são as menos óbvias

As leis da 5a. Disciplina Você pode assobiar e chupar cana – mas não ao mesmo tempo Dividir um elefante ao meio não produz dois pequenos elefantes Não existem culpados

Diagrama - Interpretação Nível desejado de água Posição da Torneira Influencia Fluxo de Água Diferença Percebida Nível atual da água

Elementos básicos do pensamento sistêmico Feedback de Reforço Feedback de Equilíbrio Defasagens

Feedback de Reforço Vendas Propaganda boca a boca Clientes Satisfeitos

Feedback de Equilíbrio Temperatura Desejada Temperatura do Corpo Diferença de Temperatura Agasalho

Defasagens (TEMPO) Temperatura Desejada Temperatura Atual Defasagem Controle de Temperatura do Chuveiro Diferença de Temperatura

Padrões que controlam os eventos Arquétipo 1: Limites ao crescimento Arquétipo 2: Transferência de responsabilidade

Padrões que controlam os eventos Arquétipo 1: Limites ao crescimento Inicia-se um processo de reforço (amplificador) a fim de produzir um resultado desejado. Tal processo cria uma espiral de sucesso, mas também cria inadvertidamente efeitos secundários (processos de equilíbrio) que acabam reduzindo o ritmo do sucesso. Alavancagem: não force o crescimento, elimine os fatores que o limitam

Padrões que controlam os eventos Arquétipo 2: Transferência de responsabilidade Um problema subjacente gera sintomas que demandam atenção. Mas as pessoas tem dificuldade de abordar o problema, seja porque se trata de uma dificuldade obscura ou por exigir um grande esforço. Por isso as pessoas “transferem a responsabilidade” de seus problemas para outras soluções (bem-intencionadas e fáceis), que entretanto são soluções paliativas e não alteram o problema subjacente.

O novo trabalho do líder O líder como projetista O líder como um regente O líder como professor