Laboratório de Gestão II Modelo de suprimento de Kraljic O modelo proposto por Kraljic auxilia a escolher a melhor estratégia de comprar diferentes produtos. Sempre há uma compensação (trade-off) entre custos e riscos. Os custos de aquisição podem ser diretos e indiretos. A duas dimensões da matriz: Impacto no resultado financeiro; Risco (ou incerteza) no suprimento. Estas duas dimensões formam quatro quadrantes, que são as categorias de produtos: Estratégicos; Alavancagem; Gargalo Rotineiros. HAVE, Steve ten; HAVE, Wouter ten; STEVENS, Frans. Key management models. Edinburgh: Pearson, 2003.

Laboratório de Gestão II Modelo de suprimento de Kraljic Três passos para montar a matriz: Agrupar os produtos de forma lógica; Determinar o impacto financeiro e o risco; Identificar as categorias na matriz (traçar as linhas divisórias). O agrupamento dos produtos pode ser feito a partir da listagem de tudo o que é comprado de todos os fornecedores. Deve-se tentar agrupar os produtos que podem ser comprados de um mesmo fornecedor. O impacto financeiro e o risco são determinados de forma arbitrária e podem ter resultados diferentes, dependendo do ponto de vista de cada organização. HAVE, Steve ten; HAVE, Wouter ten; STEVENS, Frans. Key management models. Edinburgh: Pearson, 2003.

Laboratório de Gestão II Modelo de suprimento de Kraljic O impacto financeiro pode ser determinado pelo: Custo direto dos produtos adquiridos; Percentual dos custos totais no produto final; Custo indireto de comprar. O risco de suprimento pode ser conhecido pelo: Número de fornecedores; Disponibilidade de reservas ou alternativas; Estabilidade do (potencial) fornecedor; Custos de mudar para um fornecedor alternativo. Algum dos itens acima podem ser considerados de alto risco para a organização. Geralmente, a divisão 80/20 é utilizada, mas não é uma regra a ser seguida com rigor. HAVE, Steve ten; HAVE, Wouter ten; STEVENS, Frans. Key management models. Edinburgh: Pearson, 2003.

Laboratório de Gestão II Modelo de suprimento de Kraljic Produtos estratégicos não são somente os que representam grande impacto na produção, mas também os que são difíceis de obter ou de substituir. Recomenda-se parcerias (ou alianças estratégicas) e compras centralizadas. Geralmente a alta gerência está envolvida na aquisição e na venda desta categoria de produtos. Produtos de alavancagem representam uma parte importante no resultado financeiro da organização, mas são encontrados à disposição em grande número de fornecedores. Se for dada a devida atenção a esses produtos, com contratos centralizados, será possível obter descontos por compras em grandes quantidades, melhorar a qualidade, a regularidade nas entregas, o desenvolvimento de produtos e redução de custos. Produtos gargalo são aqueles que, quando faltam, interrompem a produção. O uso de altos volumes de estoques, contratos com fornecedores e hedge ajudam a reduzir os riscos. Produtos rotineiros podem ser negociados ocasionalmente e são de pouca importância para a realização dos objetivos da organização. HAVE, Steve ten; HAVE, Wouter ten; STEVENS, Frans. Key management models. Edinburgh: Pearson, 2003.

Laboratório de Gestão II Modelo de suprimento de Kraljic Produtos de alavancagem: Fornecedores alternativos Substitutos disponíveis Deixar os fornecedores competirem Produtos estratégicos: Difícil trocar de fornecedor Críticos para os custos de produção e garantia de entregas Desenvolver parcerias Impacto no resultado financeiro Produtos rotineiros: Bastante disponíveis Diversificados Gestão complexa Contratos via sistema ou EDI Produtos gargalo: Monopólios Barreiras de entrada Gestão complexa Garantir o fornecimento e desenvolver parcerias Risco de suprimento HAVE, Steve ten; HAVE, Wouter ten; STEVENS, Frans. Key management models. Edinburgh: Pearson, 2003.