PLANEJAMENTO, CONTROLE e PROGRAMAÇÃO da PRODUÇÃO (PCP)

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1 PLANEJAMENTO, CONTROLE e PROGRAMAÇÃO da PRODUÇÃO (PCP)
Administração da Produção II

2 Etapas do PCP Discernimento do que é planejamento e controle (natureza) Horizonte de planejamento de curto a médio prazo (normalmente no máximo de 12 meses o período para programação) Previsão de Demanda (dependente – depende da demanda de outro item e independente – depende só do mercado) Tarefas do planejamento e controle Carregamento Sequenciamento Programação

3 1) TIPO DE CARREGAMENTO Finito – alocação de um recurso (pessoa, máquina, etc.) até o limite estabelecido. Ex.: número de pessoas no elevador Infinito – quando há sempre capacidade suficiente ou esta pode ser expandida. Ex.: número de leitos em hospitais.

4 Tipos de oficina Dinâmica: os trabalhos chegam a todo instante. Ex.: manutenção de computadores Estática: os trabalhos que chegam já são “conhecidos”. Ou seja já tem uma programação agendada de tempo de duração da tarefa. Ex.: tempo de montagem de um automóvel em uma linha de produção.

5 2) Sequenciamento Determina qual a ordem que os trabalhos devem ser executados. Tipos: Fila (FIFO = first in-first out). Ou seja, o primeiro que chega é o primeiro a ser executado. Ex.: fila de banco MTP ou menor tempo de processamento. Aquele que tiver o menor tempo para ser consertado. Ex.: oficina mecânica Pilha (LIFO = last in-first out). Ou seja, o último que chega é o primeiro a ser executado. Ex.: atendimento de urgência – enfermaria Data Prometida. O trabalho será entregue conforme a data prometida. Ex.: Entrega de trabalhos com data marcada. Antes de executar o trabalho já se sabe quanto tempo vai demorar para ser processado.

6 3) Programação Programar a produção envolve primeiramente o processo de distribuir as operações necessárias pelos centros de trabalho. Depois a programação exige um cronograma detalhado para a execução das tarefas. Mostra o início e fim de cada tarefa, bem como os volumes e datas para a execução em cada etapa de uma operação. Ex.: como programar uma frota de ônibus considerando rotas, horários de saída e chegada, intervalos para parada, etc. Os objetivos são: Permitir que os produtos tenham qualidade especificada; Fazer com que as máquinas e pessoas operem com os níveis desejados de produtividade; Reduzir os estoques e custos operacionais; Manter ou melhor o nível de atendimento ao cliente. Existe duas questões básicas para programação: alocação de carga e sequenciamento dos trabalhos (visto anteriormente) A alocação pode ser feita via gráfico de GANTT (1917 por Henry Gantt)

7 Gráfico de GANTT Consiste basicamente de uma tabela de dupla entrada. Cada linha horizontal corresponde a um recurso produtivo: máquina, pessoas, centro de trabalho, tarefas, etc. Cada divisão vertical corresponde à unidade de tempo, como horas, dias, meses, etc. No cruzamento coloca-se algum tipo de marcação indicando o trabalho ou operação que deverá ser feito por um recurso num intervalo de tempo. Centro de Trabalho SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 A Operação 1 Operação 9 B Operação 8 Parada para manutenção C Operação 3 D Operação 7 Operação 10 E Operação 4

8 Exemplo – Oficina mecânica
Suponhamos que uma máquina tem cinco diferentes trabalhos a processar. Qualquer dos cinco trabalhos pode ser processado em primeiro lugar e pode ser seguido por qualquer dos quatro trabalhos remanescentes, e assim por diante. Isto significa que há 5 x 4 x 3 x 2 = 120 programações diferentes possíveis. No caso abaixo os trabalhos estão seqüenciados em fila de entrada no elevador. TRABALHO Motor Embreagem Rolamento Freio Radiador TEMPO DE PROCESSAMENTO (em dias e em fila) 7 1 5 2 6 O último trabalho sairá com 21 dias

9 Regra de Johnson Considere N trabalhos sendo executados em série. Ou seja, primeiro passa pela Máquina 1 e depois pela Máquina 2. O tempo de um trabalho qualquer é aqui contato como o tempo decorrido desde o início do primeiro trabalho na Máquina 1, até o instante em que o último trabalho acaba de ser concluído na Máquina 2. Logo a regra de Johnson tem o objetivo de minimizar o tempo de espera para execução dos trabalhos. Vejamos um exemplo:

10 Descrição e aplicação da regra de Johnson
Trabalho Tempo da máquina para impressão (minutos) Tempo da máquina para cortar (minutos) A 60 46 B 35 65 C 58 D 57 40 E 50 F 53 70 Os trabalhos chegaram em ordem (A, B, C, D, E, F). Eles devem ser sequenciados obrigatoriamente nas máquinas 1 e 2. Comparar o tempo de término do último trabalho sequenciado, usando Fila e a regra de Johnson.

11 Aplicação da regra FILA
A máquina 1 irá se manter ocupada pelo tempo igual à soma dos tempos de processamento dos trabalhos, ou seja, = 320 minutos. Já para a máquina 2, a ocupação começará a se dar apenas após 60 minutos do início da contagem dos tempos, já que o trabalho 1 estará sendo processado, durante esse tempo, na máquina 1. A figura abaixo mostra uma escala contínua de tempo representando a ocupação das duas máquinas ao longo do tempo. Máquina 1 A B C D E F 95 160 217 267 320 Máquina 2 A B C D E F 106 171 229 269 399

12 Descrição e aplicação da regra de Johnson
Trabalho Tempo da máquina para impressão (minutos) Tempo da máquina para cortar (minutos) A 60 46 B 35 65 C 58 D 57 40 E 50 F 53 70 5 1 4 6 2 3 B => E => F => C => A => D Regra de Johnson: Dados os tempos de processamento de n trabalhos em dois centros, verificar qual o menor tempo de processamento (na máquina 1 ou na máquina 2); caso os tempos mínimo sejam iguais, a escolha dequalquer um deles é indiferente. Se o MENOR TEMPO DE PROCESSAMENTO for na máquina 1, o trabalho deve ser alocado no primeiro lugar; se for na máquina 2, deve ser alocado por último; Riscar o trabalho já sequenciado e voltar ao passo 1, até que todos os trabalhos sejam sequenciados

13 Tempo de término do último trabalho usando a regra de Johnson
Tempo da máquina para impressão (minutos) Tempo da máquina para cortar (minutos) B 35 65 E 50 60 F 53 70 C 58 A 46 D 57 40 Máquina 1 B E F C A D 0 35 85 138 203 263 320 Máquina 2 B E F C A D 0 35 100 160 230 288 354 384 Logo, pela regra de Johnson, verifica-se que o último trabalho terminará mais cedo, o que implica em maior eficiência da máquina.

14 Exercícios: Trabalho Tempo da máquina 1 Tempo da máquina 2
São dados os trabalhos abaixo, que chegaram na ordem 1, 2, 3 e 4 e devem ser obrigatoriamente sequenciados pelas máquinas 1 e 2. Comparar o tempo de término do último trabalho sequenciado, usando a Fila e a regra de Johnson. O tempos de processamento das duas máquinas são dados em horas. Mostre graficamente a ocupação das duas máquinas ao longo do tempo. Trabalho Tempo da máquina 1 Tempo da máquina 2 1 8 4 2 3 9 10 6

15 Data disponível para processamento Tempo de processamento
2) Calcule as datas de entrega, tempo médio de fluxo, o número de trabalhos atrasados e o número de trabalhos adiantados, para os trabalhos sequenciados pelo método da Fila. Os dados são apresentados abaixo: Trabalho Data disponível para processamento Tempo de processamento Data prometida A 5 14 B 8 9 C 2 10 D -1 4 20 E -2 1 7 3) Faz o mesmo considerando a regra de menor tempo de processamento. Calcule a média do tempo de fluxo, defasagem, adiantamento e o atraso. Qual método é mais interessante para sequenciar os trabalhos. Justifique!

16 Programação para frente e para trás
Programação para frente: o trabalho inicia logo quando ele chega. Exemplo: um lote de roupas em uma lavanderia leva 6 horas para ficar pronto (lavar, secar e passar). Sabendo que o trabalho é coletado às 8:00 da manhã e deve ser retirado às 16:00, faça as programações. Vantagem: Trabalhos inesperados podem ser programados Programação para trás: o trabalho inicia no último momento possível, sem ter atraso. Vantagem: Os trabalhos são processados somente quando necessário. Idéia do JIT Trabalho Duração Programação para frente Lavar 3 horas Secar 2 horas Passar 1 hora 8:00 11:00 13:00 Trabalho Duração Programação para trás Lavar 3 horas Secar 2 horas Passar 1 hora 10:00 13:00 15:00

17 Planejamento Agregado
O planejamento agregado é um dos pré-requisitos do PCP que consiste no acerto do plano de produção para um ano conciliando a previsão de demanda com a capacidade de produção e com os recursos disponíveis (MDO, máquinas, ferramentas, etc.)

18 Planejamento Agregado
Previsão de demanda: é o processo sistemático e racional de prever as possíveis vendas futuras dos produtos ou serviços da empresa. Sabemos que decisões sobre o que se espera vender no futuro é tarefa difícil, especialmente em países como o nosso em que tudo varia tanto e tão subitamente. Os métodos de previsão, como podemos lembrar são qualitativos e quantitativos. Eles são qualitativos quando se baseiam no julgamento de gerentes e vendedores da empresa, bem como na opinião dos consumidores e fornecedores. Nos métodos quantitativos (e aí vimos dois – média e média móvel), os dados futuros são obtidos a partir de dados históricos que são plotados, ajustados a curvas representativas e extrapolados. Etapas da previsão da demanda: é fácil aceitar que as empresas que produzem antecipadamente precisem da previsão de demanda para planejar sua produção. Elas produzem antes de vender os produtos e, portanto, não podem dar um único passo sem um panorama do futuro possível. Entretanto, tb aquelas que produzem sob encomenda precisam dessa informação para se preparar, com antecedência, para atender as consultas e respondê-las melhor, principalmente quanto aos prazos. Nenhuma empresa fica simplesmente esperando que um pedido chegue para então trabalhar com ele.

19 Planejamento Agregado
Para se ter um produto, precisamos montá-lo ou produzi-lo; para isto precisamos de peças e componentes que, como vimos, podem ser fabricados ou comprados; para fabricar peças precisamos de matéria-prima. Dependendo do ciclo total de produção, algumas dessas providências têm que ser tomadas com grande antecedência (noves meses), outras com menor antecedência (três meses) e outras com pequena antecedência (um mês). Exemplo: fabricação de carteiras escolares. Entretanto, vendas dificilmente pode fornecer informações precisas com grande antecedência. Ela somente consegue fornecer com grande antecipação informações que não sejam de grande precisão. Somente à medida que a antecedência vai diminuindo é que ela pode aumentar a precisão de suas informações. Logo, aparentemente, estamos diante de um problema intransponível.: produção precisa de informações exatas com grande antecedência e vendas só as terá perto do evento. É preciso, então, conciliar os interesses de produção e vendas. Vamos apresentar um método de planejamento da produção que procura resolver esse problema, ou, pelo menos, minimizá-los.

20 Planejamento Agregado
3. Aplicação do Planejamento Agregado Devido à grande antecedência, não se pode esperar muita precisão deste tipo de previsão: é uma informação genérica. Quando uma empresa comercializa vários produtos o planejamento agregado acaba sendo expresso em termos de uma unidade comum como toneladas, metros, valores monetários ou de tempo. A idéia neste tipo de planejamento é conciliar a demanda de produtos com a capacidade de produção e a existência de recursos financeiros; como é preciso estabelecer estratégias dentro de uma organização com grande antecedência, a imprecisão deste método não desmerece a tomada de decisão que é facilitada diante das informações que ele proporciona.

21 Planejamento Agregado
Logo, essas estratégias são de dois tipos: As que alteram a demanda (para cima), como promoções de vendas, descontos de preços, abertura de novos mercados, oferta de brindes, aumento da publicidade, lançamento de novos produtos, etc. E para baixo, como aumento de preços, exigências para aquisição, fechamento de mercados, corte de publicidades, eliminação de produtos, etc. As que alteram a oferta: Para cima, no que tange à contratação de pessoal, contratação de MDO temporária, autorização de horas extras, terceirização de produtos ou peças e componentes, aluguel ou aquisição de equipamento, criação de um novo turno, lançamento de ações, obtenção de empréstimo, etc. Para baixo, no que diz respeito à demissão de pessoal, redução do horário de trabalho, rescisão de contratos de serviços, aluguel de equipamentos, eliminação de turnos de trabalho, férias compulsórias, aplicações financeiras, etc. Em resumo, pode-se dizer que a função primordial do planejamento agregado é possibilitar o condicionamento da fábrica para a produção demandada. Assim, o PCP encontrará as facilidades industriais e os recursos financeiros dimensionados de acordo com as necessidades decorrentes das providências que deverá tomar, para atender às solicitações de vendas.

22 Planejamento Agregado
Além dessas a empresa toma outras decisões baseadas no planejamento agregado: Formulação de uma política orçamentária adequada; Fixação da política de estoques; Melhoria de produção; Estabelecimento de uma medida de eficiência; Planejamento realista das expansões; Distribuição adequada dos recursos financeiros; Eliminação ou substituição de produtos; Desenvolvimento de controles eficientes; Estabelecimento de uma política pessoal justa. EXEMPLOS: Hospitais e CD de uma grande rede varejista.

23 Planejamento Agregado
Demanda ciclicamente variável: é quando a demanda de alguns produtos e/ou serviços cuja demanda previsível, varia conforme a época do ano. São exemplo os produtos feitos a partir de insumos agrícolas (safra e entre-safra) ou comercializados em mercados fortemente sazonais como aparelhos de ar-condicionado; vários serviços apresentam este tipo de comportamento como o turismo. Esse tipo de demanda traz problemas para a produção que responde melhor a uma demanda estável ou pouco variável. Nesse sentido tem duas estratégias de produção pata demanda ciclicamente variável: Produção variável: produz-se do mesmo molde que a demanda diária ajustando a capacidade da fábrica à demanda do produto. Não exige estocagem, porém resulta em grande movimentação de MDO. Ex.: fábrica de roupas para as estações do ano. Produção estável: produz-se a mesma quantidade diária ao longo do ano, acumulando sempre na primeira ou segunda metade do ano para consumo no próximo semestre. Não resulta em nenhuma movimentação de MDO, porém os estoques são elevados por longo tempo. Ex.: produtos para o verão (polpa, artigos para o natal, panetone, etc)

24 Planejamento Agregado
Questões para pensar e responder se é verdadeiro ou falso: _____Caso as perspectivas de vendas indiquem uma previsão de produção, para o ano seguinte, maior do que a produção atual e, além disso, maior do que a capacidade máxima da fábrica, será sempre interessante aumentar a capacidade máxima de produção desde que não haja restrições financeiras para essa ampliação. 2) _____Quando a produção tem que ser ciclicamente variável é mais recomendável produzir a dois níveis constantes de produção porque, assim, a movimentação de MDO diminui sem aumentar demasiadamente os estoques. 3) _____Embora a produção precise de informações exatas com grande antecedência e vendas só as terá perto da entrega dos produtos acabados, o PCP não terá dificuldade em conciliar esses interesses.

25 Material Requirements Planning (MRP) ou Planejamento das necessidades de materiais
O MRP nasceu na década de 60 nos EUA, com o objetivo de calcular as necessidades de manufatura na indústria automobilística. Esse programa determinava qual a quantidade de peças de submontagens de veículos que seriam necessárias para montagem final dos carros em um tempo pré-determinado. Ou seja, em uma produção diária, quantas peças são necessárias para montar todos os carros no dia corrente. Para isso, faz-se uma programação da produção levando em conta as peças que estiverem em estoque, quantas irão chegar, quantos carros terão que ser produzidos (de acordo com a demanda) e qual o tempo para montagem do carro final. Para entendermos mais sobre o assunto, imaginemos ...

26 Material Requirements Planning (MRP) ou Planejamento das necessidades de materiais
O seu aniversário será daqui a 30 dias. Vc decidiu dar uma festa para comemorar com os amigos (em torno de 40 pessoas). Assim como cerveja, vinho e refrigerantes, vc decide oferecer sanduíches, salgados e uma mesa de frios e um bolo de aniversário. Antes de ir às compras, provavelmente vc irá fazer alguns cálculos, estimando o consumo de cada item por pessoa, verificando o estoque em sua casa, os ingredientes que faltam para o bolo, entre outros. Sempre é bom lembrar que todo o cálculo deverá considerar as 40 pessoas, logo as quantidades de ingrediente da receita deve ser multiplicada pelo número de pessoas. Além de calcular o quanto será necessário de cada item, talvez vc queira considerar a possibilidade de preparar e congelar alguns salgados na semana anterior, enquanto o resto (como o bolo por exemplo) poderá ser preparado um dia antes da festa, ou até no próprio dia. Portanto, vc deverá decidir quando cada item será necessário, de modo que possa comprar no momento correto, pois certos produtos como queijo e carnes são desejáveis que sejam adquiridos frescos. Ao planejar a sua grandiosa festa de aniversário, vc estará tomando uma série de decisões inter-relacionadas sobre o volume (quantidade) e o momento em que os materiais serão necessários. O papel do MRP é justamente programar automaticamente a sua festa, com certa antecedência e precisão.

27 O que é necessário para rodar o MRP
MPS Planos de materiais Registro de estoques Previsão de vendas Ordens de trabalho Lista de Materiais Carteira de pedidos Ordens de compra TRANSPARÊNCIA 1

28 Master Production Schedule (MPS) ou Programa Mestre de Produção
O MPS é a fase mais importante do planejamento e controle de uma empresa, constituindo-se na principal entrada para o planejamento das necessidades de materiais ou Material Requirements Planning (MRP). Na manufatura, o MPS contém uma declaração da quantidade e o momento em que os produtos finais devem ser produzidos. Esse programa direciona toda a operação em termos do que é montado, manufaturado e comprado. É a base do planejamento de utilização de mão-de-obra e equipamentos e determina o quanto será necessário de material e capital.

29 Estoque inicial – demanda = disponível
Registro de um MPS Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Demanda 10 15 20 Disponível MPS Estoque O registro de estoque inicial é 30 (semana 0). As 20 unidades disponíveis no final da primeira semana são calculadas da seguinte forma: Estoque inicial – demanda = disponível O MPS é o programa mestre de produção. Ele entrará em ação (será projetado) quando houver falta de produto para atender a demanda. Assim no quadro acima tem-se: O estoque de 30 é suficiente para atender às semanas 1 e 2. Logo não precisa programar nenhum plano de produção. Mas na semana 3 é necessário que a produção complete dez unidades para satisfazer a demanda projetada. Se a produção não puder atender à demanda, alguns clientes poderão receber seus produtos com dias de atraso.

30 Lista de materiais A figura abaixo mostra a lista de materiais para composição de uma mesa escolar. Cada item tem um código (para identificação do item no estoque) e o número abaixo (entre parênteses) indica a quantidade necessária para montagem do item de nível superior (acima). O nível representa a etapa da montagem da mesa. NÍVEL 0 Cola 9 MESA 001 Suporte 12 Etiqueta 17 Parafusos 34 Tampo 65 Pranchões 44 Cola 99 Parafuso 35 Pé 87 Barra 23 Ferro 13 NÍVEL 1 (2) (1) (8) (1) NÍVEL 2 (1) (1) (16) (4) (2) (1) NÍVEL 4 (4) (4)

31 Lista de materiais escalonada
Item (código) Nível Descrição Quantidade 001 Mesa 1 12 Suporte 2 17 Etiqueta 34 Parafuso 8 65 Tampo 44 Pranchões 99 Cola 35 16 87 Pé 4 23 Barra 13 3 Ferro

32 EXERCÍCIOS Desenhe a estrutura para a carteira que vc está sentado. Faça uma lista de materiais escalonada para este produto. 2) Desenhe uma estrutura de produtos e uma lista de materiais escalonada para o produto descrito a seguir: O produto final A consiste em uma submontagem B e duas submontagem C. A submontagem B consiste em um componente D e dois componentes E. A submontagem C consiste em um componente E, um componente F e dois componentes G. 3) Para a montagem de um produto final A são necessárias três submontagens B, uma submontagem C e duas submontagens D. A submontagem B consiste de duas submontagens C e uma submontagem E. TODA submontagem C depende de duas submontagens E e de duas D. Monte a estrutura do produto A e a lista escalonada.

33 EXERCÍCIOS Dada a árvore abaixo, determine quantas unidades de cada componentes são necessárias para se obter 200 unidades do produto P. Entre parênteses estão as quantidades de cada produto necessárias para montar o produto acima. Nível Zero P Nível 1 A (2) B (1) C (3) Nível 2 D (1) E (1) H (1) G (2) Nível 3 F (4) F (3)

34 Cálculo do MRP Só para lembrar ... o MRP calcula quanto e quando um produto acabado estará disponível para ser comercializado. Para tanto, é preciso saber a quantidade das partes (matéria-prima para elaboração do produto final) e respeitar os prazos para sua execução. Exemplo: Imaginemos um produto cuja produção tenha as seguintes fases: Compra de MP semanas Fabricação interna de componentes semanas Submontagens semana Montagem final semana Características do MRP: É um sistema pro-ativo: o estoque é coberto a todo momento, de acordo com um planejamento; Programação de itens com demanda dependente; Tudo é feito de forma síncrona; Sistema de revisão contínua. As perguntas que já fizemos são: Que partes componentes serão necessárias para cumprir a demanda de produtos finais? Em que quantidades? E quando serão necessárias As respostas são: Plano mestre da produção (PMP ou MPS) Lista de materiais; Relatórios de controle de estoque

35 Cálculo do MRP Resultados gerados pelo MRP
Controle de estoques de componentes A programação da produção a curto prazo Planejamento das necessidades de capacidade e de materiais. A dinâmica do MRP parte da quantidade do produto final a ser fabricado para uma data específica. Para sabermos com mais detalhes, precisamos das quantidades e datas de entregas de cada parte ou componentes do produto final.

36 Planilha MRP Necessidades líquidas = necessidades brutas -
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Necessidades brutas 40 60 Estoque disponível Recebimentos programados 10 Necessidade líquidas 35 50 Liberação e ordens Necessidades líquidas = necessidades brutas - estoque disponível - recebimento programados Liberação de ordens (compra, fabricação ou montagem) depende da quantidade de componentes e da data que estará disponível para ser usado por outra parte.

37 Como montar o MRP TRANSPARÊNCIA 2 – Exemplo genérico
TRANSPARÊNCIA 3, 4, 5 e 6 – Exemplo da mesa de cozinha Refazer o exemplo da mesa de cozinha, assumindo que a mesa e seus componentes tem os seguintes lotes de montagem e fabricação: MESA: 70 unidades TRONCO: 70 unidades SUPORTE: 560 unidades Obs.: Os estoques são os mesmos e os tempos de montagem tb são os mesmos do exemplo anterior (Transparências, 3, 4, 5, e 6) TRANSPARÊNCIA 7 e 8 – Exemplo do produto T

38 SISTEMA JUST IN TIME (JIT)
O JIT foi desenvolvido no Japão pelo Sr. Taiichi Ono, na década de 60. A sua filosofia é de não ter desperdício em qualquer etapa de uma produção. Desperdício significa toda atividade que consome recursos e que não agrega valor ao produto ou serviço. Exemplos: estoque desnecessários, transportes desnecessários (decorrentes da espera de produção), refugos, retrabalhos, etc. Tudo isso, segundo a filosofia JIT, devem ser ao máximo reduzidos ou até eliminados.

39 JIT Logo a filosofia JIT (como uma filosofia gerencial) tem base nos seguintes pontos: Estoques bem menores (ou até zerados); Qualidade dos produtos e processos; Padronização dos processos de produção; Custos mais baixos; Aproveitamento ao máximo da MDO; Balanceamento em a oferta e a demanda; entre outros.

40 JIT Elementos do JIT? Programa mestre da produção; Kanban;
Tempos de preparação (setup); Colaborador multifucional; Layout; Qualidade; Fornecedores.

41 JIT KANBAN É um método de autorização da produção e movimentação do material no sistema JIT. O significado da palavra Kanban é: cartão, sinal, placa ou outro dispositivo que alerte a produção sobre a falta do produto na linha de produção. O objetivo é assinalar a necessidade de mais material e assegurar que tais peças, produtos ou serviços sejam produzidos e entregues a tempo de garantir a fabricação ou montagem subsequentes. Isto é obtido puxando-se as partes na direção da linha de montagem. Exemplos: comanda em restaurante, cartões (verde, vermelho ou amarelo) na linha de produção de carros, para indicar a quantidade de materiais, etapas entre a pré-impressão e a impressão na CPB poderia ter Kanban, etc.

42 JIT x MRP O MRP usa uma filosofia de planejamento. A ênfase está na elaboração de um plano de suprimentos de materiais. Por outro lado, o JIT dá ênfase à eliminação de desperdícios de materiais e serviços e, consequentemente, ao aumento do retorno do capital investido. O MRP considera a fábrica de modo estático, praticamente imutável, ao contrário do JIT. O MRP utiliza softwares cada vez mais sofisticados e caros. O JIT utiliza sistemas visuais de controle e mais simples. O JIT necessita de um programa mestre estabilizado em base de demanda diária. O MRP permite um plano mestre de demanda variável. A produção repetitiva o MRP fornece os melhores resultados. O sistema JIT produz melhores resultados para ambientes de fabricação sob encomenda ou em pequenos lotes, onde a produção, por natureza, é não repetitiva. Evidentemente, é possível ter os dois sistemas operando simultaneamente na mesma empresa, para produtos diferentes, um de demanda estável (JIT) e outro de demanda variável.

43 JIT Os 10 mandamentos do JIT:
Jogue fora velhos e ultrapassados métodos de produção; Pense em formas de fazê-lo funcionar - não por que ele não irá funcionar; Trabalhe com as condições existentes - não procure desculpas; Não espere a perfeição - 50% está muito bom no começo; Corrija imediatamente os erros; Não gaste muito $ em melhorias; A sabedoria nasce das dificuldades; Pergunte “Por quê” pelo menos cinco vezes até que encontre a verdadeira causa; É melhor a sabedoria de 10 pessoas do que o conhecimento de uma; As sabedorias são ilimitadas.

44 HOUSEKEEPING Housekeeping significa colocar a casa em ordem. Ou seja, elimine qq poluição propagandas do tipo letreiro ... até os lixos que interna e externa do ambiente, seja um barulho muito alto, excesso de se encontra aos arredores. 5 S Seiri - Liberação de áreas; Seiton - Organização; Seiso - Limpeza; Seiketsu - Padronização, asseio e arrumação; Shitsuke - Disciplina

45 HOUSEKEEPING Questões para discussão?
1) Como a aplicação dos 5S pode tornar o local de trabalho mais agradável? 2) Na empresa em que vc trabalha existe um local onde a aplicação dos 5S seja recomendada? Por quê? Que benefícios vc utilizaria de tal aplicação? 3) É normal, em grande número de empresas, encontrarmos itens de estoque que há anos não são movimentados. A que vc atribui a relutância em livrar-se de tais itens? Procure adaptar a resposta a sua empresa. 4) Com que argumentos vc se contrapõe à frase: “Para que limpar se vai sujar novamente!” 5) Vc vê alguma forma de aplicar os 5S em escritórios? Em hospitais? Em restaurantes? Explique sucintamente.

46 Planejamento e controle de projetos Capítulo 12 – Martins P
Planejamento e controle de projetos Capítulo 12 – Martins P. Capítulo 16 - Slack N. Operações de projetos envolvem atividades complexas, frequentemente de grande escala, com início e fim definidos. Todos os projetos podem ser caracterizados pelo grau de complexidade e pela incerteza inerente ao projeto. O gerenciamento de projeto é o processo de administrar as atividades dentro do projeto, planejando o trabalho, executando-o e coordenando a contribuição da equipe e organizações que possuem interesse no projeto. O planejamento de projeto é particularmente importante quando é alta a complexidade do projeto. O inter-relacionamento entre as atividades, recursos e tempo na maior parte dos projetos, especialmente os mais complexos, é tal que, a menos que sejam cuidadosamente planejados, os recursos podem ficar seriamente sobrecarregados em alguns momentos do projeto. As duas técnicas mais usadas para o gerenciamento de projeto é o Gráfico de GANTT e o método do Caminho Crítico

47 Método do Caminho Crítico
Utilizado para modelar projetos que não sejam repetitivos e que o principal foco é gerenciar os tempos, os custos e permitir a avaliação dos níveis de recursos que serão necessários para o projeto. Existem dois métodos distintos: PERT (Program Evalution and Review Technique) ou técnica de revisão e avaliaçõa de programa. CPM (Critical Path Method) ou Método do caminho crítico O CPM é importante à medida que a complexidade de um projeto cresce. Pois, neste caso, é preciso identificar os relacionamentos entre as atividades, mostrar a seqüência lógica na qual as atividades devem acontecer.

48 Como representar um projeto
A Figura abaixo representa um projeto constituído de atividades independentes, mas logicamente ligadas, também chamada de rede de um projeto. As letras representam as atividades, os números ligados às letras representam o tempo de execução da atividade e os números dentro do balão verde representam os nós ou eventos. O objetivo é atribuir uma duração a cada atividade e determinar em quanto tempo é possível completar um projeto . Logo, na Figura acima, podemos notar que não há atividades que precedam A e E, que podem ser executadas em paralelo. A atividade B depende do término da atividade A para ser iniciada, assim como as atividades D e F dependem do término da atividade E para que possam ser iniciadas. 1 2 3 4 5 A,3 B,5 E,7 D,3 F,2 C,4

49 Fases para a elaboração da Rede do Projeto
Definir o que é o projeto, seu início e término. Dividir o projeto em atividades de tal maneira que cada uma não tenha partes em superposição com outra, mas com a condição de que as atividades abranjam o projeto todo. Identificar a lógica de seqüência que existe entre as atividades e verificar quais são as que, lógica e independentemente do nível de recursos existentes (MDO, máquinas, etc.), dependem de outra ou de outras, e atividades que não representam dependência entre si. Montar a rede do projeto. Determinar a duração de cada atividade. Determinar o tipo e a quantidade de recursos necessários para desenvolver a atividade. Determinar o custo de cada recurso. Determinar o caminho crítico. Elaborar o cronograma para a programação do projeto.

50 Cálculo dos custos da rede apresentada
Atividade Duração (dias) Tipo de recurso Qde Custo Unitário ($) A 3 Operador de máquina 1 90,00/dia B 5 Soldador 2 70,00/dia C 4 Caminhão 100,00/dia D E 7 Escavadeira 300,00/dia F Compactador de solo Os custos seriam: Operador de máquina = 2 operadores (A e D) x 6 dias x 90,00/dia = $1.080,00 Soldador = 2 soldadores x 5 dias x 70,00/dia = $700,00 Caminhão = 3 caminhões x 4 dias x 100,00/dia = $1.200,00 Escavadeira = 1 escavadeira x 7 dias x 300,00/dia = $2.100,00 Compactador = 1 compactador x 2 dias x 100,00/dia = $200,00 O total de custo previsto é = $5.280,00

51 Regras para determinar o Caminho Crítico
Regra 1: um evento não pode ser atingido até que todas as atividades que nele desembocam estejam completadas. Exemplo: o evento 5 não pode ser completado até que as atividades C e F estejam completas. Regra 2: Nenhum evento pode começar até que o evento anterior tenha sido atingido. Exemplo: a atividade C não pode começar até que o evento 4 seja atingido. Regra 3: Duas atividades quaisquer não podem ter os mesmos eventos. Exemplo: 1 2 x y

52 Como determinar o Caminho Crítico
Em todos os diagramas de rede em que as atividades têm algum relacionamento paralelo, haverá mais de uma seqüência de atividades que levam do início ao final do projeto. Essas seqüências (ou caminhos) de atividades são chamadas caminhos pela rede. O caminho que contém a seqüência mais longa de atividades é chamado de caminho crítico da rede (e pode uma rede pode ter mais de um caminho crítico). É chamado de caminho crítico porque qualquer atraso em qualquer atividade beste caminho atrasará todo o projeto. Os atrasos em atividades que não estão no caminho crítico não vão necessariamente atrasar o projeto todo.

53 Algoritmo do caminho crítico
1 2 3 4 5 A,3 B,5 E,7 D,3 F,2 C,4 10 7 14 Determinação das primeiras datas de início – PDIs. São as datas que cada atividade é iniciada. Por convenção o projeto começa na data ZERO (nó 1 que são as atividades A e E. PDI de B: = => nó 2 PDI de D: = => nó 3 PDI de F: = 7 => nó 3 PDI de C: 3+5=8 ou 7+3=10 => nó 4 Data de término do projeto: = 14 => nó 5

54 Algoritmo do caminho crítico
3 10 7 14 1 2 3 4 5 A,3 B,5 E,7 D,3 F,2 C,4 5 10 14 7 A determinação das PDIs não significa que todas as atividades devem ser iniciadas na data marcada, mas somente que a atividade pode ser iniciada antes daquela data. Existem atividades que devem ser iniciadas na PDI, sob pena de que a duração do projeto seja alterada – são chamadas de atividades críticas. Mas há aquelas que podem ter um relativo atraso em seu início – são as atividades que têm folga. Para que possamos determinar cada um dos tipos de atividades devemos determinar as últimas datas em que ela pode ser iniciada sem comprometer a duração final do projeto. São as UDIs (últimas datas de início de cada atividade), que são colocadas na parte inferior de cada nó. UDI no nó 4: UDI do nó 5) – duração de C = 14 – 4 = 10 UDI no nó 3: (UDI para D = 10 – 3 = 7) e (UDI para F = 14 – 2 = 12). Nesses casos a data a ser colocada deve satisfazer a D e a F. Portanto a UDI do nó 3 é 7, senão contrariaria a data final. UDI no nó 2: UDI do nó 4 – duração de B = 10 – 5 = 5 UDI no nó 1: (para a atividade A = 5 – 3 = 2) e (para a atividade E = 7 – 7 = 0). Portanto a UDI do nó 1 é 0.

55 Quais são os caminhos? Caminho 1: A => B => C com duração 3+5+4=12 Caminho 2: E => D com duração 7+3+4=14 Caminho 3> E => F com duração 7+2=9 Caso haja algum atraso na duração de qualquer uma das atividades do caminho 2, haverá um aumento na duração do projeto. Portanto este é o caminho que determina a duração do projeto e que é chamado de caminho crítico. As atividades que formam o caminho crítico são denominadas atividades críticas. As demais atividades, não críticas, apresentam folga em suas durações. O traço mais grosso (no desenho) é o caminho crítico. Exercícios de CPM no livro do Petrônio páginas: 276 a 282. 1 2 3 4 5 A,3 B,5 E,7 D,3 F,2 C,4

56 Análise de Processos e Operações Industriais e de Serviços
Em uma empresa industrial, entendemos como um processo o percurso realizado por um material desde que entra na empresa até que dela sai com um grau determinado de transformação. Uma operação é o trabalho desenvolvido sobre o material por homens ou máquinas em um determinado tempo. Em empresas de serviços, o material fundamental é a informação. A informação flui dentro da empresa circulando entre as áreas e as pessoas; sendo utilizada para a tomada de decisões ou para a execução de ações, que denominamos de “operações”.

57 Estágios de melhorias de processos
Estágio 1: Identificação dos problemas; Estágio 2: Conceitos básicos para as melhorias; Estágio 3: Planejamento das melhorias; Estágio 4: Implementação das melhorias. No Estágio 1 devemos ver as coisas de vários ângulos, considerar várias hipóteses e sempre buscar algo que poderia ser melhorado. Para isso, segundo um dos mestre da Qualidade (Shingo) sugere que é preciso primeiramente ENTENDER O PROBLEMA para que depois possamos atuar nele. Portanto, sugere-se: - Observar as máquinas e tentar descobrir problemas; Reduzir os defeitos a ZERO, mesmo que aparentemente isso parece ser impossível; Analisar as operações comuns a produtos diferentes e procurar reduzir os custos;

58 Estágios de melhorias de processos
No Estágio 2, a idéia básica é aplicar o modelo conceitual do 5W e 1H: What? (O quê?) => objeto Who? (Quem?) => Sujeito How? (Como?) => Método Where (Onde?) => Local When (Quando?)=> Tempo Why? (Por quê) => Razão, objetivo, motivo. Normalmente desejamos saber as razões das coisas. Muitas vezes a questão é eliminar o processo e não melhorá-lo. Para isso, devemos sempre verificar se o processo agrega valor ao sistema como um todo.

59 Estágios de melhorias de processos
O Estágio 3 pode ser resumido em duas etapas: - Envolvimento no problema, entendendo-o claramente e, mais, sentindo-o. O cérebro e o subconsciente devem estar envolvidos com o problema. - Geração de idéias (brainstorming) para a solução. É importante que o envolvimento com o problema seja separado da geração de idéias para resolvê-lo. Nesse sentido, o grupo que é o responsável pela geração de idéias podem desenvolver um chek-list como forma de investigar e analisar o problema. Nesta etapa as atividades que agregam valor devem estar separadas daquelas que não agregam valor.

60 Estágios de melhorias de processos
O Estágio 4 (Implementação das melhorias) deve abordar algumas ações do tipo: Ações de prevenção: visam definir possíveis problemas, de forma a eliminar as causas dos problemas potenciais. Para isso deve-se fazer uma pergunta chave – O que pode dar errado? Ações de proteção: têm por objetivo impedir que o problema se alastre, caso tenha ocorrido. Ações de correção: têm por objetivo remover os efeitos gerados pelo problema ocorrido. Não elimina a causa, mas procura-se eliminar os danos decorrentes das falhas. TODAS AS AÇÕES DEVEM SER ESTUDADAS ANTES QUE O PROBLEMA OCORRA

61 Símbolos como forma de descrever cada atividade - Fluxograma
Operação: Qualquer transformação realizada sobre o material. Por exemplo: polir, cortar, etc. Inspeção: É caracterizada por uma verificação de uma variável ou de um atributo do material. Por exemplo: medir, pesar, etc. Demora: Uma demora ocorre quando o material pára dentro do processo produtivo seja porque está aguardando um transporte para a operação seguinte seja por outras razões. Transporte: Um transporte ocorre quando o material é movimentado. Armazenamento: Ocorre quando um material é colocado em local previamente definido para a estocagem dos materiais. Atividade combinada – inspeção: No caso, o material sofre uma operação e, ao mesmo tempo, uma inspeção. Por exemplo: na abertura de um furo, verifica-se o diâmetro e continua-se a furar até que obtenha o diâmetro desejado.

62 Exemplo PG 325 e 326 Exercícios PGs 339 a 347
São retiradas barras de aço do almoxerifado que são transportadas ao setor de tornos. No setor de tornos, cada barra é colocada em um dos tornos existentes, é cortada no comprimento certo, e as peças são colocadas em caixas e aguardam o transporte para a operação de “prensar a cabeça” do parafuso. As caixas são retiradas pelo operador da prensa e levadas até a prensa, que fica no mesmo setor de tornos. As peças são alimentadas na prensa, que forma a cabeça do parafuso. A essa peça chamamos de rebite. Os rebites caem da prensa em uma caixa e aguardam a empilhadeira para serem transportados para a operação de “formar a rosca” do parafuso. Os rebites são inspecionados com relação às dimensões pelo inspetor do controle de qualidade. A empilhadeira recolhe as caixas de rebites liberadas pelo controle de qualidade e as leva ao setor de rosqueamento. O operador do setor coloca as peças no alimentador da máquina de formar rosca, e os parafusos prontos são recolhidos em caixas que são levadas por empilhadeira até p almoxarifado. A seguir está desenhado o fluxograma do processo

63 Fluxograma proposto 1 2 3 4 5 6 12 9 10 7 D Descrição Observações
Qde Tempo Distância 1. Barras no almoxarifado A 2. Transportar p/ outros tornos Empilhadeira = 50 m T 3. Cortar no torno Tempo = 30s/peça O 45 s 4. As peças aguardam em cxs Tempo = 1 h/cx D 5. Transportar para as prensas Transporte manual 6. Formar a cabeça (prensar) Tempo = 5s/peça 7. Inspecionar os rebites A cada hora I 8. Aguardar a empilhadeira 9. Para o setor de rosqueamento Empilhadeira = 100 m 200 m 10. Rosquear Tempo = 10s/peça 11. Aguardar a empilhadeira 12. Para o almoxarifado 13. Parafusos no almoxarifado