1 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.

Apresentação em tema: "1 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO."— Transcrição da apresentação:

1 1 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2 2 Elementos do PE

3 3 Avaliação de Desempenho Definidos o negócio, a missão, os valores e a visão da empresa, traçada a estratégia e implementados os meios operacionais, surgem algumas questões do tipo: u Como podemos saber se a organização está atingindo suas metas? u Estamos no caminho traçado pela visão? u Nossa missão está sendo cumprida? u Todos estão cientes e colaborando com a estratégia da empresa? u...

4 4 Avaliação de Desempenho Aqui se insere a avaliação do desempenho. Para que uma organização seja competitiva, não basta um bom planejamento estratégico. É preciso que o plano traçado seja cumprido. Portanto, é de vital importância a medição dos processos e dos resultados, tanto globais quanto pontuais, e sua comparação com os objetivos predeterminados. Assim, o modelo de Administração Estratégica deve incluir o planejamento da avaliação do desempenho no processo de planejamento estratégico. O planejamento da avaliação irá definir de que maneira será executado o controle dos processos e dos resultados da empresa rumo à visão de futuro almejada.

5 5 Estratégias e Indicadores u A manutenção da Competitividade depende do alinhamento da organização com a estratégia escolhida. u O sistema de Medição de Desempenho deve induzir nos processos da empresa seus objetivos e estratégias. Não basta escolher a rota; é preciso medir se estou nela. OS SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO CONSTITUEM OS ELOS DE LIGAÇÃO ENTRE OS OBJETIVOS E A EXECUÇÃO PRÁTICA DAS ATIVIDADES NAS EMPRESAS.

6 6 Estratégias e Indicadores Empresa Negócios Processos Indicadores Empresariais Indicadores de Negócios Indicadores de Processos

7 7 Estratégias e Indicadores Definição Básica: “O Que Medir e não Que Indicador Utilizar!” Os indicadores de desempenho devem focalizar as questões críticas (fatores competitivos) do negócio da empresa. Os indicadores devem apresentar as relações das diversas atividades com os requisitos dos clientes.

8 8 AB Estratégias e Indicadores O grande risco de um sistema de indicadores é um plano que não vale nada. Chega-se ao “nada” mais rápido (Carvalho, 1995). Qual empresa está melhor?

9 9 NÃO, NÃO FAÇO A MENOR IDÉIA... MAS PRECISAMOS DESCOBRIR ONDE É QUE ACERTAMOS... (Des)Controle

10 10 Indicadores de Desempenho DEFINIÇÕES: “É a quantificação de quão bem um negócio (suas atividades e processos) atinge uma meta especificada.” RUMMLER & BRACHE “Medidas de desempenho são os sinais vitais de uma organização.” HRONEC “Gerenciar é controlar e agir corretivamente. Sem indicadores, não há medição. Sem medição não há controle. Sem controle não há gerenciamento.” JURAN

11 11 80 Por que usar indicadores de desempenho? Se tirar o velocímetro, quem andaria a 80 km/h? Como gerenciar uma empresa sem referenciais?

12 12 Por que usar indicadores de desempenho? Compreensão de prioridades de atuação; Objetividade de avaliação; Decisões baseadas em dados e fatos concretos; Término dos feudos internos; Possibilidade de acompanhamento histórico; Definição sobre papéis e responsabilidades; Eliminação de perdas; Proporcionar referenciais para os processos/atividades; Medir o grau de satisfação dos clientes (internos e externos); Balizar as mudanças da organização; Monitorar as melhorias dos processos e dos resultados; Permitir o AUTO-GERENCIAMENTO.

13 13 Competitividade e Desempenho MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NO PASSADO Enfocava um pequeno número de variáveis - Resultados Físicos e Financeiros Voltava-se mais para a Medição do Uso dos Recursos na Empresa de Forma Isolada MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ATUAL Necessidade de enfocar as Diversas Dimensões Competitivas (Qualidade) Volta-se para o Desempenho da Empresa no Cenário (Mercado, Concorrência e Negócio) O resultado financeiro é decorrente em grande parte das demais dimensões

14 14 Dimensões da Medição de Desempenho u custos - utilização dos recursos; u qualidade; u tempo; u flexibilidade; u produtividade; u inovação.

15 15 Níveis de medição As medidas corretas de desempenho comunicam os objetivos desejados a todos na organização, e concentram a atenção nos pontos vitais: A Empresa globalmente; “INDICADORES DA EMPRESA” O Negócio, o Mercado e os Produtos; “INDICADORES DO NEGÓCIO” Os Processos do Negócio (principais funções); “INDICADORES DOS PROCESSOS” As atividades dos Processos (tarefa dos setores). “INDICADORES DAS ATIVIDADES”

16 16 Gerenciamento por Diretrizes - Exercício Como você sabe que sua área está trabalhando bem? ___________________________________________ _________________________ Esta é a forma de medição que sua empresa deseja? ___________________________________________ _________________________

17 17 Gerenciamento por Diretrizes Carvalho (1995), numa pesquisa com mais de 1.000 entrevistas, constatou o seguinte: - 80% das pessoas não sabia responder a questão: como você sabe que sua área vai bem? - dos que respondem a esta primeira pergunta, 90% não respondem à segunda: esta é a forma de medição que sua empresa deseja? Ou seja, somente 2% das pessoas entrevistadas tinham metas claras e coerentes com as políticas e estratégias estipuladas pela alta administração das empresas. Esta é a função do que se chama desdobramento das diretrizes: “traduzir” as orientações da alta direção em metas e métodos para alcançá-las.

18 18 Gerenciamento por Diretrizes Desdobramento das Diretrizes é: Garantir coerência entre as metas funcionais e as diretrizes da organização; Traduzir as diretrizes da direção da empresa em atividades práticas concretas.

19 19 Antigos Paradigmas da Medição de Desempenho u Estrutura Funcional; u Visão Financeira; u Indução das medidas de desempenho pelos eventos; u Pequeno número de variáveis; u Ênfase excessiva (às vezes exclusiva) nos resultados; u Desequilíbrio interno X externo; u Foco prioritário (às vezes exclusivo) nos processos produtivos/operacionais; u Falta de ligação/aderência com a estratégia; u Fragmentação – Falta de relação causa-e-efeito; u Sistemas mal dimensionados.