Empreendedorismo e Estratégia de Negócio Prof ª. Rosana Alves Vieira 2009 3a. apostila.

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1 Empreendedorismo e Estratégia de Negócio Prof ª. Rosana Alves Vieira 2009 3a. apostila

2 Alternativas de estratégias gerais Estratégia de concentração – é aquela em que uma organização se concentra em uma única linha de negócios. É usada por empresas para obter sucesso através do conhecimento especializado e eficiente. Ex. McDonald´s – concentra-se na indústria de alimentos rápidos Hollyday Inns – concentra-se na indústria de hospedagem

3 Alternativas de estratégias gerais Estratégia de Estabilidade – A organização que adota uma estratégia de estabilidade se concentra em sua(s) linha(s) de negócios existentes e tenta mantê- las. Pode ser escolhida para diversas situações: - Em grandes empresas que dominem o mercado. - Quando a organização achar que o crescimento pode ser dispendioso. - Para organizações de baixo crescimento que não tenha outras opções.

4 Alternativas de estratégias gerais Estratégia de Crescimento – as organizações procuram crescimento nas vendas, lucros, participação no mercado. - Integração vertical – aquisição de outras organizações num canal de distribuição. - Integração horizontal – através da aquisição de empresas concorrentes numa mesma linha de negócios. - Diversificação – envolve o crescimento através da aquisição de empresas de outras industrias ou linhas de negócios. - Fusões e “joint ventures” – Na fusão, uma companhia se une a outra para formar uma nova organização. Na joint venture, uma organização trabalha com outra num projeto muito grande. Ex: GMF Robotics é uma joint venture da General Motors Corporations para produzir robôs industriais.

5 Alternativas de estratégias gerais Estratégia de Redução de Despesas – normalmente usada quando uma empresa está ameaçada e ela não está competindo com eficiência. Existem 3 tipos básicos: - Estratégia de rotatividade – envolve livrar-se dos produtos não lucrativos, reduzindo a força de trabalho e os canais de distribuição, procurando outras formas para tornar a organização mais eficiente. - Estratégia de desinvestimento – envolve vender negócios ou defini-los como organização separada. - Estratégia de liquidação – um negócio é encerrado e seus ativos são vendidos.

6 Alternativas de estratégias gerais Estratégia Combinadas – grandes e diversificadas organizações, normalmente usam diversas estratégias combinadas, por exemplo: uma organização pode procurar simultaneamente crescer através de novos negócios, empregar uma estratégia de estabilidade para alguns negócios e descapitalizar-se de outros.

7 Formulação da Estratégia no nível da unidade de negócio. Formular estratégias determinar cursos de ação apropriados para alcançar os objetivos. Isso inclui atividades de análise, planejamento e seleção de estratégias que aumentem as chances de que os objetivos de uma organização possam ser alcançados. As estratégias organizacionais são formuladas pela alta administração e projetadas para alcançar os objetivos globais da empresa.

8 Formulação da Estratégia no nível da unidade de negócio. Formular estratégias de negócios envolve a tomada de decisões em nível de divisão ou de unidade de negócios. Naturalmente, essas estratégias devem ser consistentes com a estratégia global da organização para aquela linha específica de negócios. Esse processo inclui duas tarefas relacionadas:  As estratégias gerais devem ser selecionadas e desenvolvidas.  Em seguida, devem ser tomadas decisões específicas a respeito do papel das diversas linhas de negócios da organização e quantos recursos serão alocados entre eles.

9 O que é uma Unidade Estratégica de Negócio? Um subsistema organizacional que tem um mercado específico Possui concorrentes diferentes Possui missão, objetivos e estratégias próprias Pode compartilhar recursos (internos-TI e externos-Fornecedores) com outras Unidades Estratégicas de Negócio. Mas será cobrada por resultados próprios

10 Características de uma Unidade Estratégica de Negócio Possui autonomia (uma empresa pequena não deixa de ser uma Unidade Estratégica de Negócio) Possui “alguma” infra-estrutura própria (vendas e Marketing) Formula suas estratégias Não “deve” concorrer internamente Maior objetividade na realização do negócio Mais identidade, sinergia e visão de equipe Deve ser dada especial atenção ao desdobramento de custos

11 Estratégias na visão de Unidades Estratégicas de Negócio(UEN) Pequenas UEN: 1. Nicho-custos baixos 2.Nicho-diferenciação 3.Nicho-custos baixos/diferenciação Grandes UEN: 1.Custos baixos 2.Diferenciação 3.Custos baixos-diferenciação 4.Múltiplas

12 Análise estrutural das forças competitivas (Michael Porter – 1985) Esta abordagem baseia-se na análise de cinco forças competitivas. Essas forças incluem:  o risco de novos concorrentes,  o poder de barganha dos fornecedores,  o poder de barganha dos compradores,  o risco de produtos substitutos  e a rivalidade entre empresas existentes.

13 Análise estrutural das forças competitivas (Michael Porter – 1985)  O risco de novos concorrentes,  Empresas entrando num ramo industrial trazem nova capacidade e um desejo de obter participação no mercado e lucros, mas essa entrada depende das barreiras à entrada.  Além disso, empresas já estabelecidas podem se beneficiar do efeito “experiência” o que pode colocar seu custo unitário abaixo das empresas inexperientes.

14 Análise estrutural das forças competitivas (Michael Porter – 1985)  O poder de barganha dos fornecedores  Os fornecedores às vezes são um risco competitivo numa indústria podem aumentar o preço das matérias- primas ou reduzir a sua qualidade.  O poder de barganha dos compradores  Os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros -

15 Análise estrutural das forças competitivas (Michael Porter – 1985)  O risco de produtos substitutos,  Quanto mais atraente a alternativa de preço- desempenho oferecida por produtos substitutos, menor a cobertura dos lucros para a indústria.  Rivalidade entre os concorrentes  Esse é o tipo convencional de concorrência em que as empresas tentam tirar clientes umas das outras, usando estratégias de competição de preços, batalhas de propagandas, introdução de novos produtos e melhores serviços.

16 Elementos da estrutura industrial (Porter) Barreiras à entrada Economia de escala Diferenças entre produtos Identidade da marca Custos de mudanças Necessidades de Capital Acesso à distribuição Vantagens de custos Política governamental Determinantes do poder do fornecedor Diferenciação das entradas Concentração de fornecedores Importância do volume do fornecedor Determinantes do risco de substituição Desempenho relativo de preços substitutos Custos das mudanças Tendências do comprador em substituir Determinantes do poder Do comprador Preço total das compras Diferenças de produtos Identidade da marca Qualidade Lucros do comprador Incentivos aos formadores de Opinião Capacidade de Integração Determinantes de rivalidade Crescimento da indústria Custos fixos Excesso de capacidade Diferenças dos produtos Identidade da Marca Concentração e equilíbrio Complexidade Diversidade de concorrentes Riscos da corporação Barreiras de saída COMPRADORES SUBSTITUTOS FORNECEDORES Novos participantes CONCORRENTES INDUSTRIAIS Intensidade da rivalidade

17 Bibliografia Bibliografia Básica (títulos, periódicos, etc.) Autor Ediçã o LocalEditora COLLINS, Jim Rio de Janeiro Campus CERTO, S. C.; PETER, J. P. 2004 São Paulo Makron Books Empresas feitas para vencer Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia 2002 Título