Estratégias de Negócios Porter Aula 10

Apresentação em tema: "Estratégias de Negócios Porter Aula 10"— Transcrição da apresentação:

1 Estratégias de Negócios Porter Aula 10

2 Rivalidade entre Empresas
Modelo das 5 Forças Entrantes Potenciais Rivalidade entre Empresas Fornecedores Compradores Produtos Substitutos 04

3 Modelo das 5 Forças Ameaças de Novos Entrantes Economias de Escala
Diferenciação do Produto Necessidades de Capital Desvantagens de custos (indep. De escala) Acesso aos canais de distribuição Política governamental

4 Modelo das 5 Forças Rivalidade entre Empresas
Concorrentes: numerosos, ou de tamanho ou poder equivalente Indústria com crescimento lento Produtos/serviços sem diferenciação nem custos de mudança Altos custos fixos ou de armazenamento Capacidade de produção aumentada em grandes incrementos Grandes interesses estratégicos Barreiras à saída 06

5 Modelo das 5 Forças Fornecedores Poder de Negociação
Fornecedores mais concentrados que compradores Não há disputa com produtos substitutos Indústria não é cliente importante para fornecedor Produto do fornecedor é insumo importante para comprador Produtos dos fornecedores são únicos ou diferenciados; há custos de mudança 07

6 Modelo das 5 Forças Compradores Poder de Negociação
Compradores: estão concentrados ou adquirem em grandes volumes Produtos adquiridos são parte significativa dos custos ou compras; maior seletividade Produtos padronizados ou não diferenciados Custos de mudança são pequenos Lucratividade dos compradores é baixa Compradores: ameaça de integração 08

7 Modelo das 5 Forças Produtos Substitutos
Limitam potencial de lucros obtidos pela indústria Atenção estratégica a produtos substitutos 09

8 Estratégia Genéricas 09

9 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
(Michael E. Porter) VANTAGEM ESTRATÉGICA No Âmbito de Toda a Indústria Apenas em um Segmento Particular Exclusividade Percebida pelo Consumidor Posição de Baixo Custo DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL FOCO ALVO ESTRATÉGICO

10 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
(Caracterização) Conseguir os menores custos de produção e distribuição, na Indústria como um todo, para obter maior rentabilidade. Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dos concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitável. LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL Atingir desempenho superior (singular) em alguma área importante de benefício ao cliente (serviços, qualidade, estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo. Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custos similares aos dos concorrentes. LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

11 A ESTRATÉGIA DE BAIXO CUSTO BASEIA-SE EM MELHORIA DE PRODUTIVIDADE
Desenvolver vantagens de custo PRODUTIVIDADE É O NOME DO JOGO IMPLICAÇÕES Relações com os fornecedores Intensidade de capital Engenharia de processo Administração de materiais Padronização “Mass Marketing” Distribuição Administração e controle CONSELHO PROCURE MAIOR DIFERENCIAÇÃO

12 LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS Investimento e acesso ao capital necessário Boa capacidade de engenharia de processo Supervisão intensa de mão-de-obra Produtos projetados para facilitar a fabricação Sistema de distribuição com baixo custo

13 LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS Controle de custo rígido Relatórios de controle frequentes e detalhados Organização e responsabilidades estruturadas Incentivos baseados em metas quantitativas

14 LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
Mudança tecnológica, anulando investimento ou aprendizado anteriores Aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes ou por seguidores (imitação ou capacidade de investir em instalações mais eficientes) Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing em virtude da atenção colocada no custo (miopia) Inflação de custos afetando o diferencial de preço RISCOS

15 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao invés de abordar o mercado todo, e procurando atender melhor às necessidades desses segmentos. Buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro do mercado-alvo, usando um único marketing mix. FOCO FOCO

16 A ESTRATÉGIA Genérica de Competição de NICHO ( Foco )
BASEIA-SE EM INOVAÇÕES ESTRATÉGIA Oferecer produtos diferenciados para necessidades de segmentos de mercado selecionados (vantagens ou características exclusivas) INOVAÇÃO É O NOME DO JOGO IMPLICAÇÕES Cooperação com os fornecedores Engenharia e tecnologia de produto Pessoal especializado Conhecimento de marketing Ênfase na promoção de vantagens tangíveis e intangíveis para segmentos selecionados Apoio administrativo para inovação e descentralização CONSELHO COMECE A RACIONALIZAR E A GANHAR PRODUTIVIDADE

17 A ESTRATÉGIA Genérica DE DIFERENCIAÇÃO
( Foco ) ESTRATÉGIA Esforço contínuo para melhorar a diferenciação e reforçar vantagens de custo PRONTA REAÇÃO SEGUIDA DE IMPLEMENTAÇÃO DETALHADA É O NOME DO JOGO IMPLICAÇÕES Administração de fornecedores Controle e procura de vantagens de custo Desenho do produto para otimizar o uso de fornecedores e linha de produção Administração da engenharia de processo e de materiais Distribuição Vantagens de custo financiam a diferenciação CONSELHO LEMBRE QUE A ADMINISTRAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO É QUE FAZ A DIFERENÇA

18 FOCO O diferencial de custos em relação aos concorrentes que atuam em todo o mercado se amplia de tal modo, que elimina as vantagens de custo de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançadas pelo foco As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem Concorrentes descobrem submercados dentro do alvo estratégico, “desfocando” a empresa RISCOS

19 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
(Michael E. Porter) VANTAGEM ESTRATÉGICA No Âmbito de Toda a Indústria Apenas em um Segmento Particular Exclusividade Percebida pelo Consumidor Posição de Baixo Custo DIFERENCIAÇÃO ALVO ESTRATÉGICO

20 CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
DIFERENCIAÇÃO CAPACITAÇÕES REQUERIDAS Grande habilidade em marketing Boa capacidade em engenharia de produto Capacidade criativa elevada Grande capacidade em pesquisa básica Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidades trazidas de outros negócios Forte cooperação dos canais

21 REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
DIFERENCIAÇÃO REQUISITOS ORGANIZACIONAIS Forte coordenação entre funções de P&D, produção e marketing Avaliações e incentivos subjetivos e qualitativos Ambiente adequado para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas, pesquisadores ou pessoas criativas

22 DIFERENCIAÇÃO O diferencial de custos entre os concorrentes com produtos de baixo custo e a empresa com produtos diferenciados torna-se muito grande, para que se consiga manter a lealdade à marca Necessidades ou desejos dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui Imitação reduzindo a diferenciação percebida pelos consumidores RISCOS

23 DIFERENCIAÇÃO FOCO CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
Habilidades necessárias para obter diferenciação ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo REQUISITOS ORGANIZACIONAIS Processos necessários para obter diferenciação ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo

24 A CONCORRÊNCIA PERFEITA É A MAIS INDESEJÁVEL POSIÇÃO COMPETITIVA (Mercado de “Commodities”)
ESTRATÉGIA Produto-padrão, sem vantagem de custo IMPLICAÇÕES Causa frequente de fracasso Nenhuma vantagem competitiva Leva à proliferação da linha de produtos Parceiro do desemprego CONSELHO SAIA DA “VALA COMUM” OU CAIA FORA

25 O PROBLEMA DO MEIO-TERMO
A empresa que não tiver uma estratégia bem definida terá o pior desempenho (indefinição estratégica) Empresas “em crise existencial” procuram ser superiores em todas as dimensões estratégicas e acabam não sendo boas em nenhuma dimensão específica MOTIVOS: As estratégias genéricas são alternativas e exigem meios diferentes ou até inconsistentes de organização Uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas internos de motivação

26 FATORES PARA ESCOLHA DE UMA ESTRATÉGIA
NÃO ECONÔMICOS Base em Fatores Intangíveis - NECESSIDADES / OBJETIVOS INDIVIDUAIS E GRUPAIS - PERCEPÇÃO DOS ADMINISTRADORES - ATIVOS INVISÍVEIS: CULTURA DA ORGANIZAÇÃO HABILIDADES GERENCIAIS IMAGEM DA MARCA CONFIANÇA DO CONSUMIDOR CONTROLE DO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO

27 MUITO OBRIGADO PELA PARTICIPAÇÃO !!!