Estrutura Organizacional

Estrutura Organizacional
Prof. Helmar Andrade

Delineada de acordo com: Objetivos Estratégias Propósito: ferramenta para ajudar a alcançar as situações almejadas pela empresa.

Instrumento básico do processo organizacional. “Ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos”.

Aspectos básicos da função organização: Estrutura organização (“O”); e Rotinas e procedimentos administrativos (“M”)

Mas, como melhorar o desempenho da empresa? Mudança planejada da estrutura organizacional, proporciona: Identificação das tarefas necessárias ao alcance dos objetivos estabelecidos; Organização das funções e responsabilidades;

Informações, recursos e feedbacks; Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos; e Condições motivadoras para a realização das tarefas estabelecidas.

Estrutura formal e a estrutura informal
"A estrutura formal é o objeto de grande parte do estudo das organizações empresariais, é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma (Oliveira, 2007)".

Estrutura informal Não é planejada
Surge naturalmente da interação social dos profissionais de uma empresa

Estrutural informal "é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal, desenvolvendo-se espontaneamente quando as pessoas se reúnem, apresentando, portanto, relações que não aparecem no organograma."

Estrutura formal Estrutura informal ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades; Controle; Normas, regulamentos; Extinção, mudanças; Autoridade: vem dos superiores; Estável. Ênfase nas pessoas e em suas relações; Ausência ou pouco controle; Resistências Não pode ser extinta Autoridade: vem de quem é objeto de controle; Instável.

A tendência da estrutura formal é crescer a um tamanho imenso, enquanto que da informal é a de ficar menor, reduzindo-se aos limites das relações pessoais. A estrutura informal é um bom lugar para um líder se desenvolver. Mas, nem sempre um líder informal se constitui no melhor líder formal.

A estrutura informal e suas funções
Desejo de perpetuar sua cultura: os grupos informais surgem e persistem porque eles satisfazem aos desejos de seus membros. Comunicação, afim de atender a seus desejos e conservar seus membros informados do que está havendo; Controle social pelo qual o comportamento dos outros é influenciado e regulado.

Estrutura informal Apesar da estrutura informal ser considerada, algumas vezes, como uma força negativa ao trabalho, nem sempre isso ocorre, se seus interesses forem integrados com os da empresa então trabalhará pelos objetivos da empresa e não contra eles.

Estrutura informal Quando a estrutura formal é incompetente, uma dominante estrutura informal é desejada e necessária para manter o grupo trabalhando de maneira adequada. A liderança informal não conserva para sempre o grupo num curso em direção aos objetivos formais da empresa.

Vantagens da estrutura informal
Maior rapidez no processo decisório; Reduz distorções existentes na estrutura formal; Complementa a estrutura formal; Reduz a carga de comunicação dos chefes; e Motiva e integra as pessoas da empresa.

Desvantagens da estrutura informal
Provoca desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias; Dificuldade de controle; e Possibilidade de atrito entre as pessoas.

Fatores que condicionam o aparecimento de grupos informais
Os interesses comuns que se desenvolvem em certo número de pessoas; A interação provocada pela estrutura formal; Os defeitos na estrutura formal; A flutuação do pessoal dentro da empresa; Os períodos de lazer; e A disputa pelo poder.

Estrutura formal Representada pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos são apresentados no sistema de responsabilidade, sistema de autoridade, sistema de comunicação, níveis de influência e abrangência da estrutura organizacional, etc.

Elaboração da estrutura organizacional
“é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando o alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.”

Ao contrário do que se pensa, a estrutura organizacional não é estática. É bastante dinâmica, principalmente quando são considerados seus aspectos informais, proveniente das características das pessoas que são parte de seu esquema de funcionamento.

Planejamento organizacional
Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas. Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto é, organizar as funções e responsabilidades. Proporcionar: informação e feedback e outros recursos; medidas de desempenho; e motivação para desempenhar as tarefas.

Estrutura organizacional

Devem-se considerar: Componentes (sistemas de responsabilidade, autoridades e de comunicações); Condicionantes (objetivos, estratégias, políticas, recursos humanos);

Níveis de influência (estratégico, tático e operacional); Níveis de abrangência (nível da empresa, corporação).

Componentes da Estrutura Organizacional
Sistema de responsabilidades, constituído por: Departamentalização; Linha e assessoria; Descrição das atividades (especialização).

Sistema de autoridades, constituído por: Amplitude administrativa ou de controle; Níveis hierárquicos; Delegação; Centralização e descentralização.

Sistema de comunicações, constituído por: O que, por que, quando, quanto, de quem e para quem comunicar; Sistema de decisão (análise das atividades; das decisões e; das relações entre as unidades organizacionais).

Condicionantes da estrutura organizacional
Objetivos, estratégias e políticas estabelecidos pela empresa; Ambiente da empresa; Evolução tecnológica e tecnologia aplicada na empresa; Recursos humanos (habilidades, capacitações, níveis de motivação e comprometimento).

Níveis de influência Estratégico Tático Operacional

Níveis de abrangência Nível da empresa Nível da UEN
Nível da corporação

Sistema de Responsabilidade
ATUAÇÃO PROFISSIONAL DE QUALIDADE NOS TRABALHOS E NA BUSCA DE RESULTADOS, COM OU SEM A COBRANÇA POR PARTE DE TERCEIROS.

A RESPONSABILIDADE ESTÁ CORRELACIONADA À SITUAÇÃO DE UM SUBORDINADO ASSUMIR DETERMINADA OBRIGAÇÃO E TER DE PRESTAR CONTAS À PESSOA QUE LHE ATRIBUIU A RESPONSABILIDADE.

A QUANTIDADE DE RESPONSABILIDADE PELA QUAL O SUBORDINADO TEM DE PRESTAR CONTAS DETERMINA A QUANTIDADE DE AUTORIDADE QUE DEVE SER DELEGADA. ASPECTOS BÁSICOS: DEPARTAMENTALIZAÇÃO (4), LINHA E ASSESSORIA (5), ATRIBUIÇÕES DAS UNID. ORGANIZACIONAIS (6).

Sistema de autoridades
AUTORIDADE: É O DIREITO ESTABELECIDO DE SE DESIGNAR O QUE – E, SE NECESSÁRIO, COMO, POR QUEM, QUANDO E POR QUANTO – DEVE SER REALIZADO EM SUA ÁREA DE RESPONSABILIDADE NA EMPRESA.

AMPLITUDE:

AUTORIDADE FORMAL: ESTABELECIDADE PELA ESTRUTURA HIERÁRQUICA DA EMPRESA, PODE SER DELEGADA PELO SUPERIOR IMEDIATO. AUTORIDADE INFORMAL: É UMA “ESPÉCIE” DE “AUTORIDADE ADQUIRIDA”, DESENVOLVIDA POR MEIO DE RELAÇÕES INFORMAIS.

AUTORIDADE HIERÁRQUICA Segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura organizacional da empresa.

Corresponde à autoridade estabelecida pelas funções exercidas pelas unidades organizacionais.

ASPECTOS BÁSICOS: DELEGAÇÃO (7) CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO (7) NÍVEIS HIERÁRQUICOS (8) AMPLITUDE DE CONTROLE (8)

Sistemas de comunicações
COMUNICAÇÃO: É O PROCESSO INTERATIVO EM QUE DADOS, INFORMAÇÕES,CONSULTAS E ORIENTAÇÕES SÃO TRANSACIONADAS ENTRE PESSOAS, UNIDADES ORGANIZACIONAIS E AGENTES EXTERNOS À EMPRESA.

Sistema de comunicações
DEVE SER CONSIDERADO: O QUE DEVE SER COMUNICADO; COMO DEVE SER COMUNICADO; QUANDO DEVE SER COMUNICADO; DE QUEM DEVE VIR A INFORMAÇÃO; PARA QUEM DEVE IR A INFORMAÇÃO; POR QUE DEVE SER COMUNICADO; E QUANTO DEVE SER COMUNICADO.

A CAPACIDADE PARA EXERCER INFLUÊNCIA EM UMA EMPRESA, DEPENDE, EM PARTE, DA EFICÁCIA DE SEUS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO. EM UMA EMPRESA SE LIDA COM PESSOAS, DEVEM-SE CONSIDERAR OS ASPECTOS DE DRAMATURGIA QUE LEVAM À SITUAÇÃO EM QUE AS DISCREPÂNCIAS ENTRE AQUILO QUE SE DEVE ESPERAR DAS FUNÇÕES E AS NECESSIDADES TÉCNICAS CORRELACIONADAS COM A CONQUISTA DOS OBJETIVOS E METAS SÃO GERALMENTE ESCONDIDAS.

CONTEÚDO: – ESQUEMAS DE COMUNICAÇÃO (FORMAL E INFORMAL) – FLUXOS DA COMUNICAÇÃO (HORIZONTAL, DIAGONAL OU TRANSVERSAL E VERTICAL)

– CUSTO DA COMUNICAÇÃO (DEMORA) – SUBSISTEMA DE PROCEDIMENTOS

Importância de adequado sistema de comunicação

SISTEMA DE DECISÕES PROCESSO DECISÓRIO: SISTEMÁTICA ESTRUTURADA E DESCRITIVA DE UMA FUTURA SITUAÇÃO,QUE PODE SER VERDADEIRA OU FALSA, EM FUNÇÃO DOS ELEMENTOS QUE O TOMADOR DA DECISÃO TEM ACESSO E QUE PERMITEM TER VISÃO DA SITUAÇÃO PRESENTE E FUTURA.

SISTEMA DE DECISÕES DECISÃO: ESCOLHA ENTRE VÁRIOS CAMINHOS ALTERNATIVOS QUE LEVAM A DETERMINADO RESULTADO.

SISTEMA DE DECISÕES CONTEÚDO:
DECISÕES NECESSÁRIAS PARA OS RESULTADOS ESPERADOS. EM QUE NÍVEL DA EMPRESA (DEVEM ESTAR O MAIS PRÓXIMO POSSÍVEL DA AÇÃO CORRESPONDENTE). QUAIS ATIVIDADES AFETAM.

SISTEMA DE DECISÕES CONTEÚDO:
QUAIS EXECUTIVOS DEVEM SER ENVOLVIDOS, OU AINDA, INFORMADOS. A DECISÃO DEVE SER SEMPRE TOMADA NO NÍVEL MAIS BAIXO POSSÍVEL E MAIS PERTO DA CENA DE AÇÃO; E A DECISÃO DEVE OCORRER SEMPRE EM NÍVEL QUE ASSEGURE A CONSIDERAÇÃO PLENA DE TODOS OS OBJETIVOS E ATIVIDADES AFETADOS.

CONDICIONANTE: FATOR HUMANO

Condicionante: fator externo

Condicionante: objetivos, estratégias e políticas
Objetivo: alvo ou situação que se pretende alcançar; Estratégia: definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo; Política: parâmetro ou orientação para a tomada de decisão; conjunto de declarações escritas a respeito das intenções da instituição em relação a determinado assunto.

Condicionante fator tecnologia
Quando se trata do fator tecnologia é necessário analisar dois aspectos: Evolução tecnológica: processo gradativo e acumulativo dos conhecimentos que têm influência sobre os negócios, produtos e serviços; Tecnologia: conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as diversas atividades da empresa.

NÍVEIS DE INFLUÊNCIA

IMPLANTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O problema de estrutura organizacional acarreta sempre um problema humano: o de preenchimento de cargos, o qual deve ser resolvido. Primeiro, sob seu aspecto teórico; Depois, abstraindo-se das características pessoais procura-se enquadrar as qualidades e aptidões das pessoas às responsabilidades e autoridades de cada cargo.

IMPLANTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Com referência ao plano de implantação, devem-se considerar três aspectos: A mudança na estrutura organizacional; O processo de implantação; e As resistências que podem ocorrer.

MUDANÇAS NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional mais adequada depende da atual; Antecipar forças restritivas e propulsoras; Importância dos profissionais;

MUDANÇAS NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Planejar a mudança (evitar ou minimizar problemas); Verificar se não há uma situação alternativa mais adequada.

PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO
Análise e aprovação da diretoria; Análise e aprovação das várias unidades organizacionais; Implantação acompanhada de treinamento; Acompanhamento e avaliação do processo.

Resistências que podem ocorrer
O rendimento de uma estrutura depende de quatro fatores: qualidade da estrutura organizacional; conhecimento que os executantes possuem sobre ela; capacitação dos executantes; motivação dos executantes.

Resistências que podem ocorrer
Para reforçar os dois últimos aspectos, devem-se: Elaborar a estrutura em cooperação; Submeter a estrutura à apreciação de responsáveis de mesmo nível hierárquico.

AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
1. Momentos de análise: Situação atual; situação ideal futura. 2. Focos de análise: Resultados apresentados; problemas evidenciados; nível de satisfação proporcionado. 3.Etapas: Levantamento; Análise; e Avaliação.

Organograma

Organograma É a representação gráfica e resumida da estrutura organizacional de uma empresa. Pode ser elaborado de diversas maneira e de acordo com o tipo de organização. Leva em consideração os órgãos que compõem a instituição, nível de hierarquia entre eles, níveis de administração.

Objetivos Demonstrar:
a divisão do trabalho (mediante o fracionamento da organização); cargos e funções (representados no interior de retângulos, quadrados, círculos); a relação superior-subordinado (representada através das ligações); dependendo do organograma podem aparecer descrições das funções mais importantes.

Significado dos componentes
Divisão horizontal do trabalho Autoridade e hierarquia (cadeia de comando) Unidades de trabalho (cargos e departamentos) Linhas de comunicação

Tipos Organograma clássico ou vertical: Simplificado;
procura deixar bem claro os níveis de hierarquia; muito usado em instituições religiosas e militares, como também em outras organizações tradicionais, onde a visão da hierarquia é fator relevante.

Organograma Clássico ou Vertical

Organograma horizontal
finalidade semelhante a do organograma clássico; ameniza a visão hierárquica, uma vez que a escala de poder é representada da esquerda para a direita e não de cima para baixo.

Organograma radial ou circular
Muito utilizado nas instituições mais modernas e mais flexíveis. Demonstra o trabalho em equipe como marca maior, não havendo intenção de ressaltar maior importância de um ou outro órgão. Bastante usado em empresas de consultoria, por grupos artísticos, agências de propaganda, etc.

Organograma Circular Pouco utilizado
Suaviza a apresentação da estrutura Economiza espaço A autoridade é representada do centro para a periferia As linhas de autoridade ficam difíceis de serem identificadas Reduz conflitos entre superiores e subordinados Exemplos de organizações: hospitais, universidades (área acadêmica) Representação de estruturas mais complexas torna-se difícil Representação de muitos níveis hierárquicos torna-se difícil Pode utilizar letras e números para simplificar Necessita de legendas

Organograma Radial

Organograma funcional
Preocupa-se com as linhas indicativas dos relacionamentos entre os órgãos funcionais entre os órgãos. O funcionário não tem um chefe hierárquico imediato.

Organograma matricial
Utilizado quando não há definição precisa dos órgãos, mas sim de aglomerados de grupos trabalhando por projetos, tendo cada um deles, especialistas cuidando de tarefas ou atividades específicas.

Organograma O organograma é um facilitador da melhor compreensão do todo organizacional, visto que representa importantes relações intra-organizacionais. O organograma não é rígido, ou seja, a organização o utiliza como um guia para suas ações e não como algo definitivo que deve ser cumprido com rigidez.

Organograma O organograma apesar de não mostrar os relacionamentos informais, retrata fielmente a divisão do trabalho; exibe de forma clara quais posições existem na organização, como estas são agrupadas em unidades e como a autoridade formal flui entre elas. Através dele é possível identificar os 3 níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional).

Elaboração de um organograma
Todo organograma deve ter sua identificação no cabeçalho. Devem ser evitadas siglas e abreviaturas dos órgãos para que qualquer pessoa possa ver e entender a estrutura da organização.

A subordinação de um órgão em relação a outro é representada por uma linha cheia, de cima para baixo, ou da esquerda para a direita. Órgãos de igual hierarquia não podem estar ligados uns aos outros, mas sim à linha da autoridade superior.

Deve ser buscado o equilíbrio estético entre os espaços. Não devendo ser fracionado, ou seja, constar em parte numa folha e parte em outra. A representação de órgãos mais formais deve ser feita com a utilização de retângulos, sendo que o de maior dimensão seja dado ao órgão máximo da empresa, decrescendo até a base.

Assessorias e comitês podem ser representados tanto por retângulos como por círculos. Para a representação de setores menos formais admite-se outras formas gráficas, como círculos, triângulos, elipses, chamada por linha sem circunscrição, etc.

Se forem utilizadas siglas devem ser identificadas através de legenda no rodapé esquerdo do organograma. Deve-se atentar para a sequência em ordem alfabética. Linhas cheias: ligações hierárquicas. Linhas tracejadas: funcionais, técnicas, de cooperação ou fiscalização.

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