BALANCED SCORECARD - BSC

Apresentação em tema: "BALANCED SCORECARD - BSC"— Transcrição da apresentação:

1 BALANCED SCORECARD - BSC
08/08/2018 CONTROLE ESTRATÉGICO BALANCED SCORECARD - BSC PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E EMPRESARIAL Prof. João Maurício G. Boaventura

2 Processo da Estratégia
Formulação da estratégia Implantação da estratégia Controle da estratégia BSC

3 BSC - Evolução 1- 1992 - Objetivo de resolver problemas de mensuração.
– Objetivo de ser ferramenta de gestão estratégica. – Livro apresentando modelo de implementação do BSC. Aperfeiçoamento do modelo de gestão estratégica. – Mapas Estratégicos. – Alinhamento Estratégico

4 BSC - Evolução Em 1992 1- Medidas financeiras são insuficientes para demonstrar como a empresa se prepara para o futuro. 2- É possível melhorar o desempenho financeiro a curto prazo em detrimento do desempenho futuro.

5 1992- Monitorar a Estratégia pelo Desempenho várias Perspectivas
VISÃO E ESTRATÉGIA indicadores objetivos metas iniciativas Finanças Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? Processos Internos Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência? Clientes Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? Aprendizado e Crescimento Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

6 BSC - Evolução Em 1993 1- O BSC volta-se para a Gestão Estratégica.
2- Com o BSC é possível Monitorar a Implementação da Estratégia. 3- Permite uma avaliação do desempenho futuro. 4- Recomenda usar-se de 15 a 20 indicadores, para que possa haver o efeito de foco nos fatores críticos da estratégia por parte dos gerentes

7 BSC - Evolução Em Livro sobre estratégia detalhando as 4 perspectivas e 1 capítulo sobre como implementar o BSC. O BSC é visto como um sistema de gestão estratégica, permitindo comunicar e controlar a estratégia.

8 1996 - Novo Modelo de Gestão Estratégica
Esclarecendo e Traduzindo a Visão e a Estratégia 1 Comunicando e Estabelecendo Vinculações Feedback e Aprendizado Estratégico Balanced Scorecard 2 4 Planejamento e Estabelecimento de Metas 3 Fonte: KAPLAN & NORTON (1997), p. 12

9 Objetivos Estratégicos Indicadores Estratégicos
BSC permite controlar se a Estratégia Empresarial está sendo implementada Estratégia BSC Objetivos Estratégicos Indicadores Estratégicos

10 BSC - Evolução Em Livro sobre estratégia com a promessa de viabilizar a implantação da estratégia. Aperfeiçoamento do modelo de implementação do BSC e 1 capítulo sobre Mapas Estratégicos.

11 BSC Princípios 1- Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais: Empregar Mapas Estratégicos. 2-Alinhar a Organização à Estratégia: Adaptar a Estrutura Organizacional à Estratégia. 3- Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos: Difundir a Estratégia para toda a Organização, estabelecer objetivos nos diversos níveis, vincular a remuneração. 4- Converter a Estratégia em Processo Contínuo: Integrar o BSC ao Orçamento e Plano Operacional e criar sistema de feed-back. 5- Mobilizar a Mudança por Meio da Liderança Executiva: Liderança deve ser vibrante e encorajadora das mudanças.

12 BSC - Evolução Em Livro sobre estratégia reforçando a promessa de implementar a estratégia. Detalhamento dos Mapas Estratégicos e ênfase no alinhamento estratégico.

13 BSC - Evolução Em Livro sobre alinhamento, versando como o mesmo se realciona com o BSC.

14 BSC PERSPECTIVAS

15 BSC - PERSPECTIVAS Finanças Clientes Processos Internos
Aprendizado e Crescimento

16 Finanças indicadores objetivos metas iniciativas Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? FINANÇAS Os objetivos financeira diferem em função de cada fase do ciclo de vida de uma empresa: Crescimento (crescimento da receita). Sustentação (manutenção da lucratividade). Colheita (geração de caixa).

17 FINANÇAS Tipos de Indicadores usuais:
objetivos metas iniciativas Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? FINANÇAS Tipos de Indicadores usuais: Crescimento e Mix de Receita (Novos Produtos/ Clientes/ Mercados) Redução de Custo/ Melhoria de Produtividade (Receita por funcionário, Redução de Despesas Operacionais, Medidas de Rentabilidade) Utilização dos Ativos/ Estratégia de Investimentos (Ciclo de Caixa, Giro dos Ativos)

18 CLIENTES Participa çã o de mercado Capta o de clientes Reten o de
indicadores objetivos metas iniciativas Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? CLIENTES Participa çã o de mercado Capta o de clientes Reten o de Satisfa o dos cliente Lucratividade dos clientes

19 CLIENTES Tipos de Indicadores Usuais:
objetivos metas iniciativas Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? CLIENTES Tipos de Indicadores Usuais: Participação de Mercado (Refleta a proporção de negócios num determminado mercado). Captação de Clientes (Mede a intensidade com que cada unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes). Retenção de Clientes (Controla a intensidade com que se retém ou mantém relacionamentos continuos com clientes). Satisfação dos Clientes (Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo a proposta de valor). Lucratividade dos Clientes (Mede o lucro líquido gerado pelos clientes ou segmentos).

20 PROCESSOS INTERNOS Identificação das necessidades dos Clientes
Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? indicadores objetivos metas iniciativas PROCESSOS INTERNOS Cadeia de Valor dos Processos Identificação das necessidades dos Clientes Pós -Venda Satisfação das necessidades dos Clientes Inovação Operações Projeto Desenvol- vimento Produção Comercia- lização Serviços Tempo para chegar ao mercado Cadeia de Suprimento

21 PROCESSOS INTERNOS Tipos de Indicadores Usuais:
Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? indicadores objetivos metas iniciativas PROCESSOS INTERNOS Tipos de Indicadores Usuais: Inovação (Geração de Vendas por Novos Produtos, Tempo de Desenvolvimento, Lançamentos da Empresa X Concorrentes). Operações (Ciclo de Produção, Tempo de Processos, Taxas de Defeito, Devoluções). Serviços Pós-Venda (Atendimentos Resolvidos em uma Única Visita, Prazo de Atendimento).

22 APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? indicadores objetivos metas iniciativas APRENDIZADO E CRESCIMENTO Resultados Retenção dos Funcionários Produtividade dos Funcionários Satisfação dos Funcionários Indicadores Essenciais Vetores Competência do quadro de funcionários Clima para Ação Infra-estrutura Tecnológica

23 APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? indicadores objetivos metas iniciativas APRENDIZADO E CRESCIMENTO Tipos de Indicadores Usuais: Satisfação dos Funcionários (Envolvimento nas Decisões, Reconhecimento pelo Trabalho, Incentivo à Criatividade e Iniciativa, Acesso à Informações p/ o Bom Desempenho). Retenção de Funcionários (Rotatividade de Pessoas-Chave). Produtividade dos Funcionários (Receita por Funcionário).

24 08/08/2018 MAPAS ESTRATÉGICOS

25 BSC Função dos Mapas Estratégicos
Missão Valores Visão Estratégia Mapas Estratégicos: Traduz a Estratégia Balanced Scorecard: Indicadores da Estratégia

26 Capital Organizacional
Valor de Longo Prazo para os Acionistas Melhorar Custos Aumentar Valor para os Clientes Perspectiva Financeira Expandir Receita Melhor Ulitização de Ativos Perspectiva do Cliente Preço Qualidade Funcionalidade Serviços Marca Gestão Operacional Abastecimento Produção Distribuição Ger. De Risco Gestão de Clientes Seleção Conquista Retenção Crescimento Processos de Inovação Portfólio de P&D Projetos Lançamentos Regulatórios e Sociais Meio Ambiente Segurança e Saúde Comunidade Perspectiva Interna Capital Humano Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Capital da Informação Capital Organizacional

27 Perspectiva da Criação de Valor
Processos Internos criam valor através: 1- Processos de Gestão Operacional (abastecimento, produção, distribuição) 2- Processos de Gestão de Clientes (seleção, conquista, retenção, crescimento) 3- Processos de Inovação (portifólio de P&D, projetos, lançamentos) 4- Processos Regulatórios e Sociais (meio ambiente, segurança e saúde, emprego, comunidade)

28 Perspectiva da Criação de Valor
PROCESSOS DE GESTÃO OPERACIONAL PROCESSOS DE GESTÃO DE CLIENTES PROCESSOS DE INOVAÇÃO PROCESSOS REGULA-TÓRIOS E SOCIAIS PROCESSOS QUE PRODUZEM E FORNECEM PRODUTOS E SERVIÇOS PROCESSOS QUE AUMENTAM O VALOR PARA OS CLIENTES PROCESSOS QUE CRIAM NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS PROCESSOS QUE MELHORAM AS COMUNIDADES E O MEIO AMBIENTE ABASTECIMENTO PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO GERENCIAMENTO DE RISCOS SELEÇÃO CONQUISTA RETENÇÃO CRESCIMENTO IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES PORTIFÓLIO DE P&D PROJETO E DESENVOLVIMENTO LANÇAMENTO MEIO AMBIENTE SEGURANÇA E SAÚDE EMPREGO COMUNIDADE

29 Perspectiva dos Ativos Intangíveis
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento trata dos ativos intangíveis: 1- Capital Humano (habilidades, talento e conhecimento dos empregados) 2- Capital da Informação (banco de dados, sistemas de informação, redes e infra-estrutura de TI) 3- Capital Organizacional (cultura, liderança, alinhamento dos empregados, trabalho em equipe e gestão do conhecimento)

30 Perspectiva dos Ativos Intangíveis
+ CAPITAL HUMANO CAPITAL DA INFORMAÇÃO CAPITAL ORGANIZACIONAL HABILIDADES TREINAMENTO CONHECIMENTOS SISTEMAS BANCO DE DADOS REDES CULTURA LIDERANÇA ALINHAMENTO TRABALHO EM EQUIPE

31 MAPA ESTRATÉGICO LUCRO E RETORNO SOBRE O ATIVO AUMENTO DA RECEITA MENOS AVIÕES PERSPECTIVA FINANCEIRA ATRAIR E RETER MAIS CLIENTES PERSPECTIVA INTERNA PERSPECTIVA DE CLIENTE PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO SERVIÇOS PONTUAIS PREÇOS MAIS BAIXOS REABASTECIMENTO RÁPIDO NO SOLO CARGO ESTRATÉGICO DESPACHANTE OPERACIONAL SISTEMAS ESTRATÉGICOS PROGRAMAÇÃO / TRIPULAÇÃO ALINHAMENTO DA TRIPULAÇÃO DE SOLO PROCESSO: Gestão operacional TEMA: Reabastecimento no solo OBJETIVOS RENTABILIDADE PONTUALIDADE DOS VÔOS DESENVOLVER AS HABILIDADES NECESSÁRIAS DESENVOLVER SISTEMAS DE APOIO TRIPULAÇÃO DE SOLO ALINHADA COM A ESTRATÉGIA

32 08/08/2018 BONS ESTUDOS!

33 EXEMPLOS DE MAPAS ESTRATÉGICOS

34 O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários
Mapa estratégico O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários Financeiro Rentabilidade Menos aviões Mais clientes O que deve ser feito Objetivos Valor da Meta Projetos Indicadores Cliente Vôo no horário certo Preços mais baixos Interno Rápida preparação de aeronaves em terra Tempo parada % partidas ontuais 30 min 90% Progr. Otimização recursos em terra Rápida preparação em solo Aprendizagem Equipe de terra e alinhamento Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia Planos de Ação necessários para se alcançarem as metas

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