TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Cargos e Salários

Apresentação em tema: "TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Cargos e Salários"— Transcrição da apresentação:

1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Cargos e Salários
Professor: Priscila Motter Disciplina:Treinamento e Desenvolvimento

2 Processo de GP Planejamento de RH Recrutamento Seleção
Desenho de cargos Análise e descrição Avaliação de Desempenho Remuneração e compensação Benefícios e serviços sociais Higiene e segurança do trabalho Relações sindicais Treinamento Desenvolvimento de Pessoas Desenvolvimento organizacional Banco de Dados/ Sistemas de informação Controles – Freqüência – Produtividade – Balanço Social

3 Aplicando pessoas Descrição e análise de cargos

4 Descrição de cargos A descrição e a análise de cargos funcionam como o mapeamento do trabalho realizado dentro da organização. Quase todas as atividades de RH estão baseadas em informações fornecidas pela descrição e análise de cargos.

5 Cargo Tarefa - refere-se a atividades repetitivas, como por exemplo cargos operários. Atribuição - refere-se a atividades mais direcionadas, como por exemplo mensalistas. Função - conjunto de tarefas ou de atribuições exercido de maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. Cargo - é um conjunto de funções com uma posição definida no organograma.

6 Cargo Para a organização, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Para as pessoas, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na organização.

7 Contratação: O que vou fazer na empresa?

8 Conceito A posição do cargo no organograma define seu nível hierárquico, a subordinação, os subordinados e o departamento ou divisão onde está situado.

9 Representação dos cargos
Os cargos são representados no organograma através de retângulos, cada qual com 2 terminais de comunicação: o superior, que o liga ao cargo acima e define sua subordinação, e o inferior, que o liga com os cargos abaixo e define seus subordinados. a = nível hierárquico do cargo b = Subordinação: a quem se reporta o cargo c = Supervisão: que se reporta ao cargo d = Relações laterais do cargo com outros cargos d b Cargo a c

10 Desenho do Cargo Envolve-se a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante. O desenho de cargos constitui a maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado. Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições fundamentais:

11 Desenho do Cargo Qual é o conteúdo do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar; Quais são os métodos e processos de trabalho, ou seja, como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas; A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade (reportar-se), isto é, quem é o seu superior imediato; Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade), ou seja, quem serão os seus subordinados.

12 Modelos de Desenho de Cargo
A partir de 1960 um grupo de cientistas do comportamento e consultores de empresas passaram a demonstrar que as antigas abordagens de desenhos de cargos conduzem a resultados contrários ao objetivos organizacionais. Então começam a surgir novos modelos: Modelo Clássico Modelo Humanístico Modelo Contingencial

13 Modelo Clássico Utilizados por engenheiros pioneiros da teoria da administração, representado principalmente por Frederick W. Taylor.

14 Modelo Clássico Racionalização do trabalho;
Técnicas de estudo de tempos e movimentos que levavam ao método de trabalho a ser seguido pelos operários. Cargos projetados para fazer e não pensar. Separação entre gerência e operariado. Quanto mais simples e repetidas as tarefas, tanto maior a eficiência do trabalhador. Fragmentação das tarefas, exagerada simplificação da atividade e super-especialização do operário. Conceito de Homo economicus

15 Modelo Clássico Desvantagens:
Cargos simples e repetitivos tornam-se chatos; Desmotivação pelo trabalho, leva a maiores reivindicações.

16 Modelo Humanístico Surgiu com a escola de Relações humanas (1930).
Engenharia industrial foi substituída pelas ciências sociais. Substituição da chefia por liderança; Troca de incentivos salariais por recompensas sociais; Comportamento do indivíduo pelo comportamento do grupo; Homo social

17 Modelo Contingencial Representa a abordagem mais ampla e
complexa pelo fato de considerar três variáveis, simultaneamente, a saber: As pessoas A tarefa A Estrutura Organizacional

18 Modelo Contingencial O cargo deverá ser desenhado no sentido de reunir cinco dimensões essenciais:

19 Enriquecimento do Cargo
Tem como objetivo de aumentar as responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às características progressivas do ocupante. EMPOWERMENT

20 Aumenta a complexidade do cargo
Enriquecimento Vertical e Horizontal Carga vertical Aumenta a complexidade do cargo Atribuir responsabilidades mais elevadas Carga horizontal Aumenta a variedade do cargo Para enriquecer um cargo devem-se rearranjar seus elementos Incluir o trabalho posterior Incluir o trabalho anterior Atribuir a outros ou automatizar tarefas simples

21 Estudo de caso - SEMCO Analisar a empresa SEMCO com sua mudanças em relação ao desenho de cargos e responder: Explique o que é o empowerment. Quais as mudanças implantadas na SEMCO? Quais os resultados positivos? Você gostaria de trabalhar em uma empresa como a SEMCO? Justifique sua resposta.

22 Descrição x especificação

23 Descrição de Cargo Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob quais condições faz e por que faz. É um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. Detalhamento das atribuições O que o ocupante faz? Periodicidade da execução Quando faz? Métodos usados para execução das tarefas Como faz? Objetivos do cargo Por que faz?

24 DESCRIÇÃO DE CARGO Título do cargo: Data da emissão:__/__/__
Data da revisão:__/__/__ Departamento: Diretoria: Código: Descrição sumária: Descrição detalhada: Máquinas e equipamentos usados:

25 DESCRIÇÃO DE CARGO Título do cargo: Auxiliar de Faturamento
Data da emissão: 02/02/12 Data da revisão:04/06/12 Departamento: Faturamento Divisão: Administração Código: 32 Descrição sumária: Auxilia no setor de faturamento, executando serviços diversos, digitando dados de duplicatas, faturas e NF. Descrição detalhada: 1. Calcula a movimentação diária do faturamento, encaminhando aos setores competentes, conforme normas e procedimentos da empresa; 2. Auxilia nos controles de documentos (pedidos) que dão entrada para sejam feitos os respectivos faturamento; 3. Preenche minutas, certificados, fechamento diário, recibos, etc.; 4. Emite NF de simples remessa, NF complementar, remessa para consertos, venda de tambores vazios, solventes, retorno de conserto, etc.; 5. Executa serviços de lançamentos de NF no livro de registro de duplicatas, de pagamento à vista para o setor financeiro; 6. Confere e encaminha para os setores competentes as vias de NF e duplicatas, atualizando o estoque diário; 7. Contata diariamente empresas de transportes e clientes, utilizando-se do telefone, informando valores de vendas a vista e solicitando coletas; Máquinas e equipamentos usados: micro, impressora, calculadora e telefone

26 CBO 3513: Técnicos em administração = Descrição Sumária: Controlam rotina administrativa. Realizam atividades em recursos humanos e intermedeiam mão-de-obra para colocação e recolocação. Atuam na área de compras e assessoram a área de vendas. Intercambiam mercadorias e serviços e executam atividades nas áreas fiscal e financeira. 4110: Agentes, assistentes e auxiliares administrativos= Descrição Sumária: Executam serviços de apoio nas áreas de recursos humanos, administração, finanças e logística; atendem fornecedores e clientes, fornecendo e recebendo informações sobre produtos e serviços; tratam de documentos variados, cumprindo todo o procedimento necessário referente aos mesmos. Atuam na concessão de microcrédito a microempresários, atendendo clientes em campo e nas agências, prospectando clientes nas comunidades.

27 Compensação – Administração de Salários

28 Compensação Refere-se à recompensa que a pessoa recebe como retorno pela execução de tarefas organizacionais. É basicamente uma relação de intercâmbio entre as pessoas e a organização. Cada funcionário transaciona seu trabalho para receber recompensas financeiras e não-financeiras.

29 REMUNERAÇÃO CONCEITO DE REMUNERAÇÃO REMUNERAÇÃO TOTAL
Incentivos Salariais R. Básica Benefícios Seg. Vida/Saúde Refeição Convênios Bolsa de estudos Bonificações Gratificações Participação nos lucros Salário mensal Salário Hora

30 RECOMPENSAS FINANCEIRAS E NÃO FINANCEIRAS
REMUNERAÇÃO RECOMPENSAS FINANCEIRAS E NÃO FINANCEIRAS Diretas: Salário, comissões Financeiras Indiretas:Férias, Gratificações, 13º, etc Recompensas Organizacionais Reconhecimento Estabilidade Qualidade de Vida Promoções Autonomia Não- financeiras

31 Salário É o pagamento de um trabalho
Constitui uma medida de valor de uma pessoa na organização Coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro da organização

32 Salário para as pessoas
O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa em função do seu poder aquisitivo.

33 O salário para as organizações
Ao mesmo tempo custo e investimento. Custo = reflete no custo do produto ou serviço Investimento = aplicação de dinheiro em um fator de produção – trabalho – buscando conseguir um retorno maior

34 Conceito de Administração de Salários
Cada cargo ou atividade tem o seu valor individual. É preciso conhecer o valor de cada cargo em relação ao demais da organização e à situação de mercado. Administração de salários é um conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estruturas de salário equitativas e justas na organização.

35 Por que administrar salários?

36 Objetivos da administração de salários
Remunerar cada funcionário de acordo com o valor do cargo que ocupa. Recompensá-lo adequadamente pelo seus desempenho e dedicação. Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos. Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe os meios adequados à movimentação do pessoal. Obter dos funcionários plena aceitação dos sistemas de remuneração adotados pela empresa. Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e sua política de relações com os funcionários.

37 Equilíbrio interno e externo
Informações internas obtidas através de avaliação e classificação dos cargos Interno Informações externas obtidas através de pesquisa de salários Externo

38 Avaliação e classificação dos cargos
A avaliação engloba certas técnicas e critérios comuns de comparação de cargos para se conseguir uma estrutura lógica, equitativa, justa e aceitável. Avaliação é o processo de analisar e comparar o conteúdo dos cargos, no sentido de colocá-los em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remuneração.

39 PLANEJAMENTO DAS AVALIAÇÕES
Formação dos Comitês Cronograma para reunião dos Comitês (Avaliação dos Cargos/Painel Geral)

40 PROCESSO DE AVALIAÇÃO Leitura prévia da descrição do cargo a ser avaliado Esclarecimento pelo superior imediato sobre o cargo em avaliação, ressaltando aspectos específicos Avaliação por consenso ou por votação

41 Métodos de avaliação Verificar o valor interno relativo a cada cargo e as diferenças entre eles. É baseado na Descrição e Análise dos cargos. Método do escalonamento Método das categorias pré-determinadas Método da comparação de fatores Método da avaliação por pontos

42 POLÍTICA SALARIAL Adequada Equitativa Balanceada
Eficácia quanto a custo Segura Incentivadora Aceitável para os empregados A remuneração afeta a pessoa sob o ponto de vista econômico ( poder aquisitivo), sociológico ( status) e psicológico ( auto-estima).

43 REMUNERAÇÃO FIXA VANTAGENS DESVANTAGENS
Facilita o equilíbrio interno e externo Padroniza os salários dentro da empresa Facilita a administração dos salários Permite uma base lógica e racional para a distribuição dos salários Focaliza a execução das tarefas e a busca eficiência Afeta diretamente os custos fixos da organização DESVANTAGENS Não apresenta motivação intrínseca Não incentiva o espírito empreendedor Funciona como elemento de conservação da rotina Remunera as pessoas pelo tempo disponibilizado e não pelo desempenho ou pelo alcance de metas ou resultados

44 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL VANTAGENS
Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas Funciona como motivação intrínseca (auto-realização) Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional Focaliza os resultados Permite um auto-avaliação Não produz impacto sobre os custos fixos da organização DESVANTAGENS Requer uma certa des-administração salarial Altera as estruturas salariais lógica e rigidamente estabelecidas, instalando a contingência em função do desempenho Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização Reduz o controle centralizado dos salários Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e possíveis pressões sindicais

45 TIPOS DE REMUNERAÇÃO FLEXÍVEL
Planos de bonificação anual Distribuição de ações da empresa aos funcionários Opção de compra de ações da companhia Participação nos resultados alcançados Remuneração por competência Distribuição do lucro aos funcionários

46 BENEFÍCIOS SOCIAIS “ BENEFÍCIOS são recompensas não-financeiras baseadas no fato de o funcionário pertencer à organização e que são oferecidas para atrair e manter os funcionários.” (Chiavenato, 1999)

47 TIPOS DE BENEFÍCIOS QUANTO A EXIGIBILIDADE LEGAL
1.1 – BENEFÍCIOS LEGAIS: Férias 13º Salário Aposentadoria Seguro de Acidentes de Trabalho Auxílio-doença Salário-família 1.2 – BENEFÍCIOS ESPONTÂNEOS: Gratificações Refeições Transporte Seguro de Vida em Grupo Empréstimos Assistência médico-hospitalar Complementação de aposentadoria

48 TIPOS DE BENEFÍCIOS 2. QUANTO À SUA NATUREZA 2.1 – MONETÁRIOS
Férias 13º Salário Gratificações Complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença 2.2 – NÃO-MONETÁRIOS Refeitório Assistência médico-hospitalar Assistência odontológica Clube ou grêmio Transporte de casa até à empresa

49 TIPOS DE BENEFÍCIOS 3. QUANTO AOS SEUS OBJETIVOS 3.1- ASSISTENCIAIS
Assistência médico-hospitalar e odontológica Assistência financeira Serviço social Complemento de aposentadoria Seguro de Vida em Grupo Creche para filhos dos funcionários 3.2- RECREATIVOS Grêmios ou clubes Área de lazer na empresa Música ambiente Atividades esportivas Passeios ou excursões 3.3 – SUPLETIVOS: Transporte Refeitório Estacionamento privativo Horário móvel Cooperativa de gênero alimentício Agência bancária na empresa

50 OBJETIVOS DOS PLANOS DE BENEFÍCIOS
INDIVIDUAIS (Melhoria da Qualidade de Vida dos funcionários) ECONÔMICOS (Funciona como elemento de atração e de retenção dos funcionários) SOCIAIS (Procuram preencher deficiências ou carências da previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços do governo).

51 ETAPAS DO DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS
ESTABELECER OS OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS ENVOLVER OS PARTICIPANTES E SINDICATOS COMUNICAR OS BENEFÍCIOS MONITORAR OS CUSTOS “ Os benefícios devem satisfazer às diferentes necessidades humanas dos funcionários.” ( Chiavenato, 1999)

52 CASO DE APOIO: Os benefícios flexíveis da HP
Os funcionários da HP do Brasil têm todos os benefícios que outros funcionários de multinacionais costumam ter: assistência médica e odontológica, creche para os filhos, auxílio na educação, seguro de vida e assim por diante. O que o pessoal da HP tem a mais – e não quer largar de jeito nenhum – é um programa batizado de benefícios flexíveis. Cada pessoa tem necessidades diferentes que mudam de tempo em tempo. A empresa não gasta mais e os funcionários ficam mais satisfeitos. Os benefícios flexíveis funcionam assim: cada funcionário da HP tem uma verba extra (calculada com base num percentual do salário) para gastar com benefícios. Esse é um dinheiro que vai se somar aos benefícios básicos que a empresa paga. A HP reembolsa 70% dos cursos universitários, de pós-graduação e de inglês. E 80% das despesas médicas. Essas são políticas que já existiam e continuam valendo. Mas com o dinheiro extra o funcionário pode cobrir os 30% restantes dos cursos ou os 20% do plano de saúde. Cada um escolhe segundo suas necessidades e conveniências onde quer gastar sua verba. O dinheiro pode ser usado para pagar despesas que não são cobertas pelos planos de saúde, como cirurgia estética e tratamento psiquiátrico. Em média, a conta per capita dos benefícios variáveis é de R$ 250,00 por mês. Essa verba é cumulativa: se a pessoa não usou num mês, o dinheiro é guardado para os meses seguintes. Se a pessoa tiver alguma emergência, pode antecipar a verba dos 6 meses seguintes. O dinheiro é dela e ela usa como quiser.

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