Origem e tendências do P.E. – O modelo de Ansoff Objetivos Descrever as origens e tendências do P.E., relacionando-os com as necessidades das empresas;

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1 Origem e tendências do P.E. – O modelo de Ansoff Objetivos Descrever as origens e tendências do P.E., relacionando-os com as necessidades das empresas; Introduzir o modelo de Ansoff, como pioneiro na formalização e estruturação do P.E.; Mostrar as limitações deste modelo.

2 O planejamento estratégico empresarial tem suas origens no planejamento militar, sendo que até mesmo os termos empregados, como objetivos, estratégias, metas, suprimentos (recursos), logística e táticas, tem o mesmo significado.

3 Planejamento estratégico – origens Início do Sec. XX – EUA Uso intensivo e sistematizado – Pós- guerra Extrapolação de dados passados Mudanças ambientais a partir da década de 50 – tecnologia e concorrência entre países

4 Por que elaborar um P.E.? a organização necessita coordenar suas atividades, a organização necessita considerar o futuro, a organização precisa de racionalidade, a organização necessita exercer controle.

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6 O modelo de Ansoff Em 1965, Igor Ansoff publica o livro Corporate Strategy, que se constitui num marco nas técnicas de P.E.. O autor analisava dois fatores: a organização, com seus pontes fortes e fracos, e o ambiente, ou seja, o potencial do setor industrial da empresa.

7 Caracteriza-se por ser um processo interativo, buscando a convergência após seguidos ciclos, usando dois conceitos fundamentais:

8 1.a análise da diferença (gap analisys), com os seguintes passos: estabelecimento de objetivos; determinação da diferença (gap) entre o atual posicionamento organizacional e os objetivos propostos; proposição de um ou mais cursos de ação (estratégia); teste das várias opções estratégicas, visando a diminuição da diferença.

9 2.sinergia, no qual a procura e a determinação dos pontos fortes da organização, com a conseqüente determinação do ¨mix¨produto- mercado, levava a uma nova posição de ¨harmonia¨ entre organização- ambiente, possibilitando uma performance da empresa maior que a soma de suas partes (2 + 2 = 5).

10 Figura: Lógica do modelo de Ansoff

11 Matriz de Ansoff A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização.

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13 Matriz de Ansoff Penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto; Desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado;

14 Matriz de Ansoff Desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando os canais existentes de comunicação; Diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

15 Em conseqüência, a geração de estratégia visa: fortalecer os pontos fortes e eliminar os fracos; diminuir a influência dos concorrentes no mercado; considerar aspectos econômicos e tecnológicos; diminuir o ¨gap¨ entre a posição atual e a posição desejada.

16 Figura 4: ¨Gap analisys¨

17 Apesar do sucesso e da disseminação do modelo de Ansoff, algumas críticas foram levantadas a esta abordagem: o modelo não considera importantes variáveis que influem na estratégia, como o poder e a cultura na organização, por exemplo;

18 a solução (estratégia) resolve apenas uma parte do problema, ou seja, aquela que relaciona a organização com o ambiente, encerrando o processo (ciclo único), centrando-se no mix produto-mercado.

19 Nova abordagem: novas variáveis e objetivos: sociais, políticas e ecológicas, além de econômicas e tecnológicas; o P.E. como um processo contínuo e permanente (ciclos de P.E.). Isso conduz, inclusive, à denominada Administração Estratégica (Ansoff, 1990).

20 Esta nova abordagem tem como objetivos: diminuição do risco de tornar uma má decisão; criação de espaços futuros de ação para evitar pressões; integração de decisões num único plano; criação e manutenção de potenciais de competitividade.

21 O processo de planejamento estratégico O conjunto de atividades desenvolvidas para a realização do planejamento estratégico é denominado de processo de planejamento estratégico.

22 Elementos básicos do P.E. Praticamente, todas as técnicas de P.E. apresentam três elementos básicos: –o ambiente (ou meio ambiente), com suas ameaças e oportunidades; –a organização, com seus pontos fortes e fracos; –os resultados do P.E., que são os objetivos e estratégias.

23 Sensibilização A implantação de um processo de P.E. pode ser uma tarefa complexa, caso não haja compreensão e envolvimento dos membros da organização, aceitando e participação no processo, comprometendo-se com ele, acatando e aplicando suas decisões. A participação da alta administração, em especial, é de vital importância. Visando atingir estes objetivos, normalmente procede-se, como etapa inicial, à denominada sensibilização dos integrantes da organização.

24 Negócio Negócio define os setores nos quais a organização atua ou pretende atuar e é fundamental na definição da missão. Ele estabelece limites de atuação da empresa e indica onde devem ser dedicados os esforços e habilidade da organização. A definição e/ou redefinição do negócio pode ter implicações profundas para o futuro da empresa. Apresenta-se a seguir (quadro 3) alguns exemplos de organizações que modificaram a definição de negócio ao longo do tempo, tornando-o mais abrangente:

25 Negócio Apresenta-se a seguir alguns exemplos de organizações que modificaram a definição de negócio ao longo do tempo, tornando-o mais abrangente: Empresa RESTRITOABRANGENTE Negócio Editora Abril Brasiltelecom Caterpillar GOL Publicações Telefonia Tratores Transporte rodoviário Difusão de informações Transporte de informações Movimentação de terras Transporte

26 Negócio Caso típico da modificação de negócio, em função da evolução do ambiente, em especial da tecnologia, é o da IBM: NegócioRedefinição Início da década de 50Computadores Fim da década de 50Processamento de dados Início da década de 60Manipulação de informações Fim da década de 60Solução de problemas Início da década de 70Minimização de riscos Fim da década de 70Desenvolvimento de alternativas Quadro: Redefinição de negócio da IBM

27 Missão A missão define a razão de ser da organização, relacionando o negócio com a possibilidade de satisfazer alguma necessidade do ambiente organizacional. A missão deve responder às seguintes questões: –Qual a razão de ser da empresa? –Qual a natureza do negócio? –Quais os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar suas atividades no futuro? A missão tem como funções: Orientação Da ação organizacional Delimitação

28 Exemplos de Missão Gradiente: –Em um mundo onde a velocidade das mudanças é cada vez maior, expandiremos a força e o valor da Gradiente, sendo os mais rápidos, os mais atentos, aqueles que sempre sabem captar e se antecipar às necessidades e desejos das pessoas. Faremos isso utilizando o melhor da tecnologia e das parcerias, desenvolvendo talentos, produzindo encantamento, trazendo inovação e tornando a vida das pessoas melhor a cada produto e serviço Gradiente."

29 Exemplos de Missão Lojas Americanas: –Ajudar as pessoas a melhorar continuamente a sua qualidade de vida, provendo-lhes acesso a produtos de qualidade, com o melhor atendimento e serviços, poupando- lhes tempo e dinheiro.

30 Exemplos de Missão Coca Cola: –Refrescar o mundo - em corpo, mente e espírito; –Inspirar momentos de otimismo - através de nossas marcas e ações; –Criar valor e fazer a diferença - onde estivermos, em tudo o que fizermos. Bobs: –Satisfazer nossos clientes, com os produtos mais gostosos do mercado, com qualidade, em uma atmosfera agradável, sempre servidos por uma equipe motivada, atendendo às expectativas dos nossos investidores.;

31 Fatores chaves de sucesso É um ou mais atributos que a empresa deve dispor para ser bem sucedida em suas atividades. A empresa deve alcançar um desempenho no mínimo satisfatório em relação aos ¨FCS¨; A quantidade de ¨FCS¨ deve ser reduzida. Torna-se difícil alcançar o sucesso quando necessita-se de uma grande quantidade de atributos.

32 Fatores chaves de sucesso Apesar da existência de FCS, não significa que outros fatores não sejam importantes. Na verdade, todos devem ser considerados, mas, também, hierarquizados. O objetivo maior da hierarquização é definir prioridades e urgências e como os recursos, que são limitados, deverão ser utilizados com maior eficiência.

33 Fatores chaves de sucesso A Intel, fabricante de ¨chips¨ de computadores, tem como FCS na indústria de semi-condutores: –Inovação e liderança de tecnologia; –Forte desenvolvimento de produtos; –Serviços aos clientes; –¨Know-how¨.