GESTÃO DE PESSOAS STJ Profª: Andréia Ribas

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1 GESTÃO DE PESSOAS STJ Profª: Andréia Ribas

2 GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

3 Relações Interpessoais (Positiva ou Negativa)
Onde houver pessoas, haverá SEMPRE algum tipo de relacionamento. Objetivos e interesses antagônicos Recursos compartilhados Atividades interdependentes Resultados CONSTRUTIVOS DESTRUTIVOS Conflitos Competência Interpessoal

4 Condições que desencadeiam o conflito
Percepção da incompatibilidade de objetivos Percepção da oportunidade de interferência COMPORTAMENTO CONFLITIVO Táticas utilizadas para atingir os objetivos ou interesses da outra parte: Resistência passiva até o bloqueio ativo do trabalho da outra parte.

5 Competência Interpessoal
É a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais de acordo com três critérios: Percepção acurada da situação interpessoal. Habilidade de resolver realmente os problemas de tal modo que não haja regressões. Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando com eficiência.

6 GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
A maneira pela qual um conflito é resolvido influencia os resultados – construtivos ou destrutivos – que ele produz e, portanto, os futuros episódios de conflitos.

7 O CLICLO DE CONTINUIDADE DO CONFLITO É INTERROMPIDO.
Resolução ganhar/perder Continuidade Resolução perder/perder do conflito Resolução ganhar/ganhar: As partes conseguem identificar soluções bem sucedidas para seus problemas, permitindo que ambas atinjam os objetivos desejados. O CLICLO DE CONTINUIDADE DO CONFLITO É INTERROMPIDO.

8 Estilos de administração de conflitos
Estilo de Evitação Reflete uma postura nem assertiva e nem cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir ao conflito. É usado quando o problema é trivial, ou quando não há chance de ganhar ou requer tempo para obter informações ou um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. Pode criar um conflito do tipo perder/perder

9 Estilo de acomodação Reflete alto grau de cooperação para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para frente. Funciona quando as pessoas sabem o que é errado, quando um assunto é muito importante, quando se pretende construir créditos sociais, quando manter a harmonia é o mais importante. Na prática a suavização pode ignorar a essência real do conflito.

10 Estilo Competitivo É o comando autoritário que reflete forte assertividade para impor o seu próprio interesse. É utilizado quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em situações importantes. É uma atitude de confronto e dominação. Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha à custa da outra.

11 Estilo de compromisso Reflete uma combinação de ambas as características de assertividade e de cooperação. É utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na solução. Ocorre quando ambos tem igual poder e querem reduzir as diferenças. Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada parte dá algo e ganha algo de valor.

12 Estilo de colaboração Também chamado de solução de problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habita ambas as partes a ganhar. É utilizado quando os interesses de ambos os lados são importantes e quando o equilíbrio requer bom senso. O negócio é que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução encontrada. Tende a reconciliar diferenças entre as partes. É o estilo mais eficaz de administração de conflitos. É a forma ganhar/ganhar.

13 GESTÃO POR COMPETÊNCIA

14 GESTÃO POR COMPETÊNCIA
CONHECIMENTO ERA DA INFORMAÇÃO APRENDIZAGEM GESTÃO DO CONHECIMENTO

15 GESTÃO POR COMPETÊNCIA
CONHECIMENTO PARA SER ÚTIL (SABER) DEVE SER APLICADO TRANSFORMAR EM AÇÃO PARA AGREGAR VALOR ATITUDE HABILIDADE (SABER FAZER ACONTECER) (SABER FAZER)

16 Competências CHA CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDES
Características individuais ou organizacionais para o desempenho da atividade profissional ou organizacional As competências quando bem aplicadas formam o CAPITAL INTELECTUAL da organização

17 SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO
COMPETÊNCIAS Capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços, ou seja, saber fazer acontecer. NÃO É ESTÁTICA NECESSIDADE DE ADQUIRIR E AGREGAR NOVAS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS OU ORGANIZACIONAIS SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO

18 GESTÃO POR COMPETÊNCIA
A Gestão por Competências pode ser entendida como um conjunto de práticas que tem como propósito diagnosticar os conhecimentos pessoais, experiências, o perfil psicológico (ou comportamental), a aptidão física e entre outros aspectos necessários a uma determinada função, como também é um exercício crítico dessas competências dentro do universo da instituição.

19 GESTÃO POR COMPETÊNCIA
Conjunto de práticas sistematizadas e desenvolvidas no sentido de: Definir perfis profissionais Identificar pontos de excelência e carência Suprimir lacunas e agregar conhecimento Função principal Substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento (visão das necessidades futuras do negócio) Ou seja, como as pessoas podem agregar valor à empresa

20 As práticas se apresentam, basicamente, em apresentar balanços de necessidade e disponibilidade de requisitos de competência para apoiar decisões referentes às ações de treinamento, desenvolvimento, alocação, seleção, sucessão, demissão de profissionais e distribuição de recursos financeiros destinados às atividades de capacitação. Finalmente, a Gestão por Competências visa à contribuição efetiva dos recursos inerentes às pessoas para o desempenho da organização no exercício de suas atividades.

21 Definição de Competências
A Gestão por Competências não tem um modelo único. Ela deve ser adequada a cada organização. Processos Sistema Organizacional Tecnologia Estrutura e gestão Recursos Pessoas Direcionamento Estratégico Visão Missão Valores Plano Estratégico Entradas O que a organização quer ser e como ela quer realizar Resultados Sustentados Prontidão para Mudança e Inovação Regras de Gestão Definidas e Compromissadas Diferencial competitivo Saídas Competências organizacionais Conjunto de habilidades e tecnologias e valores que resultam por aportar um diferencial fundamental para a competitividade da empresa. Competências individuais Conhecimentos, habilidades atitudes desejáveis para desempenho das atividades que são atribuídas ao empregado.

22 Tecnologia para os Negócios
EXEMPLOS DE COMPETÊNCIAS Orientação para o Mercado Gestão da Cadeia de suprimentos Inovação e Tecnologia para os Negócios Gestão de Pessoas Gestão Empresarial Gestão de Processos Trabalho em equipe Aprendizagem contínua Flexibilidade Foco no Cliente Liderança de Pessoas Iniciativa Orientação para resultados Criatividade Capacidade de decisão Organizacionais Competências Individuais Opcionais

23 Quatro grandes categorias de Competências
Competências essenciais (core competences): São as competências básicas e fundamentais para o sucesso da organização em relação aos seus clientes e concorrentes. Aquilo que a organização sabe fazer de melhor. Competências de gestão: Competências relacionadas com a gestão de recursos: financeiros, comerciais, produtivos, etc.

24 Competências Organizacionais: Corresponde ao modus vivendi da organização, à sua cultura corporativa, como a organização se estrutura e organiza para realizar o trabalho organizacional. Competências individuais: São as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização.

25 Condução das Competências
Competências individuais Competências organizacionais Competências de gestão Competências essenciais

26 Competências essenciais Competitividade, liderança, Oferta de valor ao cliente e imagem e marca
Competências organizacionais Competência na área de gestão de pessoas Criatividade, Espírito empreendedor Proatividade e Apoio e suporte Competências da área de Marketing Atendimento ao cliente Oferta de valor Assistência pós-venda Competências individuais Liderança Espírito de Equipe Comunicação Motivação Conhecimento do negócio Foco no cliente Pós-venda Foco em resultados Eficácia

27 GESTÃO DE COMPETÊNCIA POR PROCESSO
A Gestão de Competências por Processos (GCP) vem como prática Gerencial suportar o complexo balanço de competências da organização, permitindo a constante otimização da relação entre suas necessidades e suas disponibilidades no que tange às competências dos profissionais que a compõem.

28 PROCESSOS Conjunto estruturado de atividades seqüenciais, que apresentam relação lógica entre si com a finalidade de atender as necessidades dos clientes externos e internos da empresa

29 ENGENHARIA DE PROCESSOS
O principal objetivo da engenharia de processos é fazer a identificação e a análise crítica dos processos de uma organização com vistas a permitir a melhoria radical de suas operações e de sua gestão integrada, de tal forma que haja otimização sistemática e consistente do desempenho das operações.

30 GESTÃO DO CONHECIMENTO
A gestão do conhecimento diz respeito a um conjunto de práticas gerenciais que buscam incrementar a produtividade dos ativos de conhecimentos pessoais que compõem a organização. Estrategicamente, essas práticas devem estar articuladas entre si e orientadas para a obtenção de melhorias de desempenho nos produtos, projetos e processos.

31 Gestão de Competências Por Processo
Divide-se basicamente em cinco etapas: Construção da árvore de conhecimentos; Associação das necessidades de conhecimento aos processos de uma determinada área; O levantamento do fator de importância nos processos Mapeamento das disponibilidades de competências; Análise comparativa entre o conhecimento disponível e o necessário

32 CONHECIMENTO (SABER) Aprender a aprender Aprender continuamente Aumentar o conhecimento Aumentar o capital intelectual HABILIDADES (SABER FAZER) Aplicar o conhecimento Transformar o conhecimento em algo concreto ATITUDES (SABER FAZER ACONTECER) Aplicar a habilidade Alcançar metas e objetivos Transformar a habilidade em resultados

33 ÁRVORE DO CONHECIMENTO
Negociação Flexibilidade Solução de conflitos Comunicação Trabalho em equipe Cooperação

34 Associação das necessidade de conhecimento aos processos
Atender alunos e professores Analisar a grade curricular Planejar atividades previstas para o curso Coordenar reuniões de professores Flexibilidade x Negociação Solução de conflitos Trabalho em equipe Cooperação Organização Comunicação 34

35 Levantamento do fator de importância de cada processo
Uma vez que não se possui recursos suficientes (tempo e dinheiro) para cobrir todos os gaps existentes (situação comum na grande maioria das empresas), nasce o fator de importância dos processos para definir e priorizar os treinamentos a serem realizados, ou seja, aqueles conhecimentos necessários dos processos de maior aderência aos objetivos estratégicos da organização.

36 Mapeamento da disponibilidade de competências
Processo: Coordenar reuniões de professores Disponibilidade de competências Competências necessárias Flexibilidade x Negociação Solução de conflitos Trabalho em equipe Cooperação Organização Comunicação

37 Gestão de Competência por Processo
PRINCIPAL OBJETIVO É A REALIZAÇÃO DO BALANCEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS E DISPONÍVEIS PONDERADAS PELA IMPORTÂNCIA RELATIVA DOS PROCESSOS. IDENTIFICAR OS PROCESSOS COM MAIOR CARÊNCIA DE CONHECIMENTO E PRIORIZAR AS AÇÕES CORRETIVAS.