Gestão de prazos.

Apresentação em tema: "Gestão de prazos."— Transcrição da apresentação:

1 Gestão de prazos

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3 Principais processos do tempo
Definição das Atividades — identificar as atividades específicas que devem ser realizadas na produção do projeto. Seqüenciamento das Atividades — identificar as relações de dependência entre as atividades.     Estimativa da Duração das Atividades — estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para cada atividade.      Desenvolvimento do Cronograma — analisar a seqüência e as durações das atividades, e os recursos necessários, para criar o cronograma do projeto.    Controle do Cronograma — controlar as mudanças no cronograma.

4 Listar e organizar

5 Como estimar quanto tempo as atividades vão durar?
Técnicas de Estimativa Julgamento Profissional Método Delphi ou Julgamento de Especialistas. Informações históricas e projetos anteriores Métodos determinísticos (quantidades, tamanho etc) Métodos estatísticos e probabilísticos (modelos matemáticos).

6 Estimativa de Duração das Atividades
Tempo de reserva (contingência):é o tempo a ser adicionado ao tempo estimado para execução do projeto. A definição desse tempo depende das características e dos fatores de risco do projeto. Necessita da definição de uma unidade de medida padrão.

7 Montar o cronograma Identificar as datas de início e fim de cada atividade. Determinar a duração de cada atividade segundo o calendário e os recursos disponíveis para execução do projeto.

8 Criar o cronograma Quais são as atividades e produtos “esperados”?
Quais são os recursos financeiros necessários e disponíveis para o projeto? Se ainda não estiver disponível, quando estará? Estão previstas ausências? Quais são as datas fundamentais (marcos)? Qual é o tempo de contingência? Quais são os riscos associados ao cumprimento de prazos? Monte o calendário com a definição do tempo padrão (dias, semanas, meses, anos etc.). Não esqueça de calcular feriados e dias de descanso.

9 Elaborar o cronograma Montar o Cronograma Diagrama de Barras – Gantt -

10 Elaborar o cronograma Montar o Cronograma Diagrama de Marcos Jul Jun
Atividade A Atividade B Atividade C Atividade D Jul Jun Ago Set Out Nov Eventos Data Atual Planejado Atual

11 Gestão de custo

12 Estimativa de custo Juntamente com o Gereciamento do Prazo formam as áreas mais visíveis de gerenciamento do projeto. Além dos custos diretos do projeto devem ser considerados outros custos (de oportunidade, time to market, retorno sobre investimento -ROI, imagem da organização etc) Orçamento como mecanismo de controle e não simplesmente como uma visão. Deve considerar o custo/benefício na definição e utilização de recursos, controles e atividades para a execução do projeto, ou seja, o custo relativo a utilização de um recurso e/ou controle não pode ser mais alto que a execução do projeto sem a sua utilização.

13 Estimativa de custo Envolve identificar e considerar as várias alternativas de custos, de modo a construir a melhor e mais precisa estimativa de custos para o projeto. Considerar os custos em um nível de detalhe suficiente para a ampliar a análise de alternativas existentes, como por exemplo, custos por função/perfil e/ou por fase do projeto. Estimativas por Analogia Também conhecida como estimativa “top down”, onde os custos reais de projetos anteriores são utilizados como base para a estimativa do custo do projeto atual. Modelagem Paramétrica Utilizam-se as características do projeto como parâmetros em modelos matemáticos para prever os custos do projeto. Os modelos podem ser simples (custo por módulo do sistema desenvolvido) ou complexos (o custo do software depende de 10 fatores de ajuste com pesos de 1 a 5 pontos para cada fator). Estimativas “Bottom-up” Procura estimar o custo total do projeto partir da somatória dos custos individuais de cada recurso/atividade previstos para o projeto.

14 Estimativa de custo Diretrizes para o refinamento das estimativas de custo AACE – Association for the Advancement of Cost Engineering ( Ordem de grandeza: Tratam-se de aproximações desprovidas de maiores detalhamentos, geralmente desenvolvidas nas fases iniciais de um projeto e que servem para estabelecer uma visão inicial dos custos do projeto. Acurácia prevista: -25% a + 75% Estimativa do orçamento: Providas de maior embasamento factual e usadas para estabelecer o montante inicial de custos do projeto e para ganhar sua aprovação . Acurácia prevista: -10% a +25% Estimativa definitiva: Preparadas a partir de dados detalhados e bem definidos. Caracterizam-se pela precisão. Acurácia prevista: -5% a +10%

15 Estimativa de custo Custos Indiretos do Projeto (se aplicáveis)
. Imóveis (alojamentos, depósitos, etc) . Aluguel . Depreciação . Manutenção e conservação . Vigilância . Impostos, taxas e seguros . Pessoal de gerência, supervisão e chefia . Salários e encargos . Comunicações . Transportes . Equipamentos e materiais de escritório . Aluguel e leasing . Manutenção . Material de expediente . Viagens e representação . Seguros do projeto . Armazenamento de materiais Custos Indiretos da Empresa Imóveis . Aluguel/depreciação/manutenção e conservação / vigilância . Impostos, taxas e seguros . Pessoal administrativo, de apoio e gerência . Salários e encargos . Comunicações . Transportes . Equipamentos e materiais de escritório . Depreciação . Aluguel e leasing . Manutenção . Material de expediente . Material/eqtos não alocados a projetos . Manutenção e conservação Custos Diretos do Projeto Pessoal de produção Salários e encargos Consultorias e subcontratações Máquinas e equipamentos Materiais

16 Gestão de riscos

17 Gestão de risco Um risco pode ser definido como qualquer evento, fator, ou condição incerta, que, se ocorrer, pode ter um efeito positivo ou negativo no objetivo do projeto. O principal objetivo da Gestão de Riscos é maximizar a probabilidade e consequências de eventos positivos e minimizar a probabilidade e consequência de eventos adversos aos objetivos do projeto.

18 Níveis da Gestão de risco
Crise Gerencial: “apagar incêndio”. Os riscos são considerados somente após já terem tido alguma consequência para o projeto. Consertar a Falha: os riscos são detectados e controlados (minimizados ou eliminados) somente após terem se manifestado. Minimização do Risco: o planejamento é feito para controlar o risco, mas não para eliminá-lo (manter pessoas não totalmente capacitadas na equipe do projeto). Prevenção: implementação e execução de um plano, como parte do projeto de software, para identificar e prevenir a ocorrência de riscos no projeto. Eliminação das Causas: identificar e eliminar fatores que podem comprometer o sucesso do projeto.

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20 Gestão de risco Todo projeto tem algum risco. Às vezes assume-se um grande risco quando não se tem a compreensão necessária dos elementos que podem levar o projeto ao fracasso. Incertezas parciais Incerteza Total Certeza Total Falta de Totalidade de Informações Informações A incerteza contribui bastante para o risco do projeto. Incerteza total indica falta total de informações. Certeza significa a totalidade das informações.

21 Gestão de risco Avalia-se a Exposição ao Risco = E.R.
ER = Probabilidade x Impacto Probabilidade e impacto são variáveis independentes Total certeza que não irá ocorrer Escala de Probabilidade Total certeza que irá ocorrer 0% 100%

22 Identificação e qualificação de riscos

23 Quantificação de riscos

24 Custos

25 Valores vindos do Cronograma do Projeto
Orçamento de custos Envolve a alocação das estimativas de cutos globais às atividades individuais com a finalidade de estabelecer um baseline de custo para medir o desempenho do projeto. Define o fluxo de caixa do projeto. Valores vindos do Cronograma do Projeto

26 Gestão de qualidade Envolve a identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e a determinação de como satisfazê-los. Um dos principais processos durante a execução do grupo de processos de planejamento e o desenvolvimento do plano de gestão do projeto e deve ser realizado em paralelo com outros processos de planejamento do projeto. Por exemplo, as mudanças necessárias para atender aos padrões de qualidade identificados podem exigir ajustes nos custos ou no cronograma ou a qualidade desejada pode exigir uma análise de risco detalhada de um problema identificado.

27 Gestão de contratações
Inclui os processos necessários à obtenção de bens e serviços externos à organização executora para garantir os objetivos do projeto. Deve ser interpretada do ponto de vista do comprador na relação comprador-fornecedor. O fornecedor deve gerenciar o seu trabalho como um projeto. Portanto: O comprador torna-se cliente e stakeholder chave para o fornecedor. A equipe do fornecedor deve se preocupar com todos os processos de gerência de projetos, encarando o fornecimento como um projeto. Os termos e condições do contrato tornam-se uma entrada chave para muitos dos processos do fornecedor.

28 Gestão de contratações
Tipicamente esses processos são utilizados para fornecedores externos à organização, porém, os mesmos podem ser igualmente aplicáveis aos acordos formais negociados internamente entre as áreas da própria organização. O custo de um determinado produto ou serviço externo está relacionado ao risco potencial associado àquele trabalho.

29 Gestão de contratações
Identificar que necessidades do projeto podem ser melhor atendidas através da contratação de produtos e serviços fora da organização. Deve envolver considerações sobre o que, quando, como, quanto e onde contratar.

30 Tipos de contratos Preço Fixo ou Contrato de Preço Fechado: também conhecidos como “time in box” envolve maior risco para o fornecedor que pode ‘ter que gastar mais do que o planejado em caso de atrasos ou problemas na entrega do produto ou serviço contratado. Contrato de Tempo e Recursos: também conhecido como “time material” ou “body shop”. Pode representar um risco maior para o comprador (cliente) uma vez que nesse tipo de contrato o fornecedor é reembolsado de acordo com a quantidade de horas trabalhadas e não por entrega total ou parcial dos produtos e serviços realizados.

31 Tipos de contratos Contrato de Custos Reembolsáveis: envolve o pagamento ao fornecedor pelos seus custos reais acrescidos de uma taxa correspondente ao “lucro” do fornecedor. É mais comum na aquisição de produtos, onde o fornecedor pode atuar como um intermediário entre o fabricante e o cliente. Contrato por Resultados Obtidos: neste tipo de contrato o fornecedor concorda em receber o seu pagamento, total ou parcialmente, de acordo com os resultados dos serviços prestados. Geralmente esse valor é um percentual relacionado ao acréscimo nas vendas ou a diminuição de custos.

32 Gestão de integração

33 Montar o plano do projeto
O objetivo é garantir que as demais áreas estejam integradas em um todo único. Visa estruturar todo o projeto de modo a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas, ou até mesmo superadas, pelo projeto. Integração Escopo Tempo Custo RH Qualidade Riscos Comunicação Aquisições (Contratos)

34 Gestão de integração Montar o Plano do Projeto Project Charter
Estratégia de Gestão do projeto. WBS do Projeto. Cronograma do Projeto. Orçamento do Projeto. Matriz de Responsabilidades do Projeto. Forma de medição de performance de prazo e custo. Identificação e Análise de Riscos Planos de Gerenciamento (Escopo, Prazo, Custo, Qualidade, Risco, Contratação, Pessoas, Comunicação)