“Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve tranquilamente, seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal definido ou mal gerenciado.

“Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve tranquilamente, seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal definido ou mal gerenciado pode se tornar um pesadelo para todos os envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas carreiras promissoras.” Ralph Keeling

Sumário Gestão de Tempo
Gestão de Custo Gestão da Qualidade Gestão de Recursos Humanos Gestão de Comunicação Gestão de Riscos Gestão de Contratação Time to Market Definições e Conceitos Ciclo de Vida do Projeto Processos de Gerenciamento de Projetos Mapa de Conhecimento Escopo do Projeto Sistemas de Apoio à Decisão

Objetivos Identificar a importância da área de gerenciamento de projetos; Mostrar a estrutura envolvida em um processo de gestão de projetos; Apresentar os pontos críticos associados ao gerenciamento de projetos; Apresentar algumas ferramentas utilizadas na gestão de projetos e no processo de tomada de decisão.

Definição de Projeto Empreendimento temporário com o intuito de criar um produto ou serviço único. Tem começo e fim bem definidos. (PMBOK).

Definições As organizações que desenvolvem projetos usualmente os dividem em fases visando o melhor controle gerencial. O conjunto de fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto.

O que é um Projeto ? Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os primeiros são contínuos e repetitivos, os projetos são temporários e únicos. Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas características distintas _ um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Pode-se citar como exemplos de projetos: Desenvolver um novo produto ou serviço Implementar uma mudança organizacional a nível de estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial Planejar um novo veículo de transporte Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado Construir um prédio ou instalações Levar a cabo uma campanha política Implementar um novo processo ou procedimento organizacional

Características de um Projeto
Temporário significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definidos. Um projeto é fundamentalmente diferente porque ele termina quando seus objetivos propostos são alcançados, enquanto as operações continuadas (não projetos), quando atingem seus objetivos, criam um novo grupo de objetivos e o trabalho continua. Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes.

Características de um Projeto
Simplicidade de propósito Clareza de propósito e escopo Controle independente Facilidade de medição Flexibilidade de emprego Útil ao desenvolvimento individual Mobilidade Facilidade de distribuição

Gestão de Projetos Quando o Projeto diz... Entenda-se ...
O Projeto está 98% completo Não temos concorrência Nossa equipe tem muita experiência no varejo Produzimos com custos baixos Estamos 6 meses adiantados Se o investimento for feito conforme o planejado teremos 60% de retorno Entenda-se ... Completar os 2% demandará o mesmo tempo e custará o dobro Só a Microsoft e a IBM divulgaram planos para entrar no negócio Minha mulher quando fez supermercado disse... Ainda não produzimos nada, mas faremos com custos baixo se aprovada a proposta Tivemos cuidado de não procurar saber que outras empresas também estão na frente, nos últimos 6 meses Se tudo que puder dar certo der certo, talvez você consiga recuperar seu dinheiro Fonte: Roberto Rabechini Jr - Fundação Vanzolini

O que é a Gerência de Projetos
Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relação ao projeto.

O que é a Gerência de Projetos
O ato de atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas; invariavelmente envolve o equilíbrio entre as demandas concorrentes: Escopo, prazo, custo e qualidade Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas Necessidades concretas e expectativas

(metas quantitativas e qualitativas)
Definição objetivo comum (metas quantitativas e qualitativas) restrições pessoas recursos financeiros recursos materiais Gerenciamento de projetos: conjunto técnicas e métodos

Programas Um programa é um grupo de projetos gerenciados de uma forma coordenada, a fim de se obter benefícios que, de uma forma isolada, não se obteria. Muitos programas também incluem elementos de operações continuadas. Exemplo: Programa de Educação do Governo, Programa de Ação contra a Fome, Programa de Defesa do Território Nacional, etc..

Subprojetos Os projetos são freqüentemente divididos em componentes mais manuseáveis ou subprojetos. Os subprojetos são frequentemente contratados por uma empresa externa ou por outra área funcional na própria organização. Exemplo: subprojetos baseados nos processos do projeto, como uma fase específica; subprojetos associados a habilidades específicas (RH); subprojetos envolvendo tecnologias.

Gerenciamento de Portfolio de Projetos
Seleção e suporte de projetos ou programas de investimentos. Esses investimentos em projetos e programas são guiados pelo plano estratégico da organização e recursos disponíveis.

Partes envolvidas no Projeto
Em todo projeto existem algumas partes envolvidas principais: Gerência do projeto - indivíduo responsável pela gerência do projeto Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Organização executora - empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução . Patrocinador - Indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê os recursos financeiros para o projeto

Partes envolvidas no Projeto
Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Podem existir múltiplas “camadas de clientes” num projeto. Níveis de clientes de um projeto Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico incluem os médicos que os prescrevem, os pacientes que o tomam e as companhias de seguro que pagam por ele.

Gerenciamento das Expectativas
Gerenciar Expectativas das partes envolvidas pode ser um uma tarefa difícil porque, frequentemente, as partes envolvidas possuem objetivos diferentes que podem entrar em conflito: Exemplo: o contratante possui interesse na qualidade do produto e o contratado na maximização dos lucros. Em geral, divergências entre as partes envolvidas devem ser resolvidos em favor do cliente. Isto, entretanto, não significa que as necessidades e expectativas das demais partes envolvidas devam ser desconsideradas. Encontrar soluções apropriadas torna-se o maior desafio do gerente de projeto.

Ciclo de Vida do Projeto
Nível de Custo e Pessoal Fases Intermediárias (uma ou mais) Fase Inicial Fase Final Início Fim Tempo

Ciclo de Vida do Projeto: Definição
Divisão do projeto em várias fases para: melhor controle links com as operações Define: que trabalho deve ser feito em cada fase quem estará envolvido em cada fase As fases de um projeto, juntas, são chamadas de Life Cycle

Fase I - Conceitual

Fase inicial - Conceitual
Identificação de necessidades e/ou oportunidades; Tradução dessas necessidades/oportunidades em um problema; Equacionamento e definição do problema; Determinação dos objetivos e metas a serem alcançados; Análise do ambiente do problema; Análise das potencialidades ou recursos disponíveis;

Fase inicial - Conceitual
Avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos; Estimativa dos recursos necessários; Elaboração da proposta do Projeto; Apresentação da Proposta (Venda da idéia) Avaliação e Seleção com base na proposta submetida; Decisão quanto à execução do Projeto.

Administração Gerenciamento de Projetos
Marcos Vasconcellos

PERSPECTIVAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PALESTRA
MUDANÇA DE PRIORIDA DES PRESSÃO ECONÔMICA E CRESCIMENTO LENTO CONHECI MENTO E INOVAÇÃO O VALOR DO BIG DATA PREOCU PAÇÃO COM A REPUTA ÇÃO GAP DA FORÇA DE TRABALHO ?

Como tornar-se uma EMPRESA
Questões: O que são EMPRESAS DE ALTA PERFOMANCE? Como tornar-se uma EMPRESA DE ALTA PERFOMANCE?

EMPRESA DE ALTA PERFOMANCE
Melhor Qualidade Maior Produtividade Menor custo

PROCESSO INTEGRADO

PLANEJAMENTO CONTROLE ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO
Definição de Objetivos e Recursos CONTROLE Verificação dos Resultados/ Avaliação ORGANIZAÇÃO Disposição dos Projetos em uma Ordem DIREÇÃO Realização das Ações/Acompanha mento

Ciência Foco Concentrado Organizações: Missão Visão Estratégia
Alinhamento Abordagens Foco Concentrado Sinergia Sustentabilidade Retorno Investim. Acionistas

Tecnologia Foco Concentrado Recursos: Operações Processos Modelos
Programas Produtividade Qualidade Excelência Clientes Foco Concentrado

Foco Concentrado Arte Pessoas e Competências Equipes Cultura Clima
Liderança Foco Concentrado Confiança Solidariedade Cooperação Entusiasmo Engajamento

Ciência Tecnologia Arte Organização Recursos Pessoas e
Foco Integrado Ciência Tecnologia Arte Organização Recursos Pessoas e Competências Operações Processos Projetos Modelos Programas Missão Visão Estratégia Alinhamento Valores Equipes Cultura Clima Liderança Foco Concentrado Confiança Solidariedade Cooperação Entusiasmo Sinergia Sustentabilidade Retorno Investim. Acionistas Produtividade Qualidade Excelência Clientes

Projetos e Planejamento Estratégico
Os projetos são frequentemente utilizados como meio de atingir o plano estratégico de uma organização. Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas: • Demanda de mercado (por exemplo, uma companhia automobilística autorizando um projeto para fabricar carros mais econômicos em resposta à escassez de gasolina); • Oportunidade/necessidade estratégica de negócios (por exemplo, uma empresa de treinamento autorizando um projeto para criar um novo curso a fim de aumentar a sua receita);

• Solicitação de cliente (por exemplo, uma companhia de energia elétrica autoriza um projeto de construção de uma nova subestação para atender a um novo parque industrial); • Avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de produtos eletrônicos autoriza um novo projeto para desenvolver um laptop mais rápido, mais barato e menor após avanços obtidos em tecnologia para memória e circuitos eletrônicos de computador) e • Requisito legal (por exemplo, um fabricante de produtos químicos autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material tóxico).

Habilidades Gerenciais
em Projetos

Negociação Liderança Comunicação Habilidades Resolução de Problemas Influência na Organização

HABILIDADES GERENCIAIS
O C I A Ç Ã

NEGOCIAÇÃO - CONCEITO Processo no qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e tentam um acordo quanto aos termos dessa troca.

ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO
BARGANHA DISTRIBUTIVA BARGANHA INTEGRATIVA X

ESTRATÉGIAS DE BARGANHA
CARACTERÍSTICA DA BARGANHA BRAGANHA DISTRIBUTIVA Resultado zero, na qual todo ganho é realizado à custa de perda para outra parte BARGANHA INTEGRATIVA Opera na premissa de que existe um ou mais acordos que podem criar uma solução para que todos saim ganhando RECURSOS DISPONÍVEIS QUANTIDADE FIXA DE RECURSOS A SEREM DIVIDIDOS QUANTIDADE VARIÁVEL DE RECURSOS A SEREM DIVIDIDOS MOTIVAÇÕES PRIMÁRIAS EU GANHO, VOCÊ PERDE EU GANHO, VOCÊ GANHA INTERESSES PRIMÁRIOS OPOSTOS ENTRE SI CONVERGENTES OU CONGRUENTES ENTRE SI FOCO DAS RELAÇÕES CURTO PRAZO LONGO PRAZO FONTE : Baseado em Lewicki, R.J. e Littere, J.A. Negotiation

Ponto de resistência da parte B Ponto de resistência da parte A
DELIMITAÇÃO DA ZONA DE BARGANHA Área de acordo Faixa de aspiração da parte A Faixa de aspiração da parte B Ponto-Alvo da parte A Ponto de resistência da parte B Ponto de resistência da parte A Ponto-Alvo da parte B

HABILIDADES PARA NEGOCIAÇÃO
Investigue o seu contraparte Comece a Negociação, obtendo o máximo de informações sobre os interesses e metas de seu contraparte.

COMECE COM UMA PROPOSTA POSITIVA Uma quantidade significativa de dados demonstra que as concessões tendem a receber reciprocidade e resultar em acordos

CONCENTRE-SE NOS PROBLEMAS, NÃO NAS PERSONALIDADES: Concentre-se nas questões em negociação, não nas características pessoas de seu contraparte. Separe as pessoas do problema e não personalize as diferenças

DEDIQUE POUCA ATENÇÃO ÀS OFERTAS INICIAIS Trate uma oferta inicial apenas como ponto de partida. Cada pessoa precisa ter uma posição inicial. Essas posições tendem a ser extremas e idealistas. Trate-as como tal.

ENFATIZE AS SOLUÇÕES QUE SEJAM SATISFATÓRIAS A AMBAS AS PARTES: Estruture opções em termos dos interesses de seu contraparte e procure soluções que permitam a ele, bem como a você mesmo, declarar uma vitória

CRIE UM CLIMA DE FRANQUEZA E CONFIANÇA: Negociadores habilidosos são bons ouvintes, fazem perguntas, não são defensivos e aprendem a evitar palavras e frases que possam irritar um contraparte.

ESTEJA ABERTO PARA ACEITAR AJUDA DE TERCEIROS: Quando se chega a impasses, considere o uso de uma terceira parte neutra. Os Mediadores podem ajudar as partes a chegarem a um acordo.

QUANDO FICAR SEM AÇÃO, DIANTE DE UM PROBLEMA APARENTEMENTE SEM SOLUÇÃO, PERGUNTE À OUTRA PARTE: “O que você faria em meu lugar?”

Entre outros pontos, inclui: Finanças e Contabilidade, Marketing e Vendas, Pesquisa e Desenvolvimento, Fabricação e Distribuição. Planejamento Estratégico, Planejamento Tático e Planejamento Operacional. Estrutura Organizacional, Comportamento Organizacional, Administração de Pessoal, Compensação, Benefícios etc. Gestão do relacionamento no trabalho através de motivação, supervisão, delegação, construção de equipes de trabalho, gerenciamento de conflitos etc.

A administração geral envolve todos os aspectos de gerência de um empreendimento: Finanças e contabilidade, vendas e marketing, pesquisa e desenvolvimento, fabricação e distribuição Planejamento estratégico, tático e operacional Estrutura organizacional, comportamento organizacional, administração de pessoal Motivação de pessoal, delegação, supervisão, administração de conflito, administração de tensão Administração pessoal

Liderar Liderar  Gerenciar não necessariamente o líder será o gerente mas os dois perfis são necessários Gerência: consiste em atender stakeholders Liderar envolve: Estabelecer uma direção “Alinhar” pessoas: para alcançar a visão Motivação e Inspiração: ajudando pessoas a superar questões políticas, burocráticas, recursos

Características da liderança
Objetividade: atitude positiva Saber compreender os outros :empatia Flexibilidade: mudança de estilo Capacidade de comunicação Uso da autoridade : todo líder possui Maturidade e comportamento: estável e previsível

ESTILOS BASICOS DE LIDERANÇA
AUTOCRÁTICO Reservado Pouco comunicativo Centralizador Define ao invés de perguntar Concede pouca autonomia de decisão Não aceita críticas

DEMOCRÁTICO Mais aberto e comunicativo Diálogo e troca de ideias Valoriza e dá ênfase no trabalho em grupo Delega tarefas e parte das decisões Estimula a iniciativa e criatividade dos funcionários Sabe tomar decisões sozinho = diálogo

LIVRE Grande liberdade de ação e autonomia Delega tarefas, responsabilidades e autoridade Ênfase sobre os objetivos e não em controles Estimula em alto grau a iniciativa e criatividade

Qual é o melhor? Autocrático Democrático Livre

Flexibilidade de estilos

INSTRUMENTOS BÁSICOS MOTIVAÇÃO É a diferença entre fazer e não fazer (ou querer fazer) Algo que o faça agir Associada a expectativa de atingir um objetivo : desde que este objetivo tenha para ele um valor e um significado

Transferir autoridade e a responsabilidade
INSTRUMENTOS BÁSICOS DELEGAÇÃO Transferir autoridade e a responsabilidade Autoridade sem responsabilidade Responsabilidade sem autoridade

INSTRUMENTOS BÁSICOS Vantagens da delegação Alivia a pressão
Desenvolve capacidades Elimina insubstituíveis Facilita a criatividade Aumenta a motivação dos colaboradores

INSTRUMENTOS BÁSICOS Estabelecer o contato com a outra pessoa
COMUNICAÇÃO Estabelecer o contato com a outra pessoa Estabelecer o objetivo da comunicação

INSTRUMENTOS BÁSICOS COMUNICAÇÃO Clareza Escutar Leitura do corpo Preconceito Distorções na mensagem Excesso/falta de confiança Ruídos na comunicação

O CHEFE O LÍDER É um comandante Tem os ouvidos mais atentos
Tem a voz mais alta É um treinador Repete fórmulas Faz descobertas Persegue a estabilidade Busca desafios É um fazedor É um criador Faz com que as pessoas façam Faz com que as pessoas queiram fazer Pede resultados Define metas com os colaboradores Defende seus paradigmas Aceita mudanças Comemora sozinho Compartilha o sucesso com a equipe Impõe-se pela força É escolhido

INSTRUMENTOS BÁSICOS CRIATIVIDADE

INSTRUMENTOS BÁSICOS ANÁLISE DE DESEMPENHO
É análise e revisão da atuação do profissional Relacionada aos objetivos Eficiência no uso de recursos e instrumentos

ANÁLISE DE DESEMPENHO-objetivos
INSTRUMENTOS BÁSICOS ANÁLISE DE DESEMPENHO-objetivos Estabelecer um canal aberto entre chefia e subordinado Identificar causas que contribuem para o baixo desempenho Conhecer o capital humano

ANÁLISE DE DESEMPENHO-etapas Compromisso: plano de atividades
INSTRUMENTOS BÁSICOS ANÁLISE DE DESEMPENHO-etapas Compromisso: plano de atividades Acompanhamento : registro Análise crítica: debate Avaliação: resultados Proposta ou ação

INSTRUMENTOS BÁSICOS RESOLUÇÃO DE CONFLITOS Origem: falha na comunicação

Intensidade e possíveis consequências Grau de motivação dos indivíduos
INSTRUMENTOS BÁSICOS RESOLUÇÃO DE CONFLITOS-fatores Natureza Grau Intensidade e possíveis consequências Grau de motivação dos indivíduos

Evitar o conflito: grupos homogêneos
INSTRUMENTOS BÁSICOS RESOLUÇÃO DE CONFLITOS-abordagens Evitar o conflito: grupos homogêneos Reprimir o conflito: recompensas e/ou punições Aguçar as divergências: aceitação Transformar as diferenças em soluções

Qual a melhor abordagem????
INSTRUMENTOS BÁSICOS REOLUÇÃO DE CONFLITOS Qual a melhor abordagem????

RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
INSTRUMENTOS BÁSICOS RESOLUÇÃO DE CONFLITOS Levar o grupo a compreender o problema a seu modo Juntar as diferenças numa síntese significativa Canalizar as energias para as atividades construtivas

ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
O TEMPO DEPOIS DE GASTO JAMAIS SERÁ RECUPERADO

Estabelecer prioridades Fazer o que os outros querem Fazer as mais fáceis Fazer aquilo que é simplesmente urgente (+curta)

TER AUTODISCIPLINA Manter um plano de ação pessoal Não adiar as coisas Um papel de cada vez Concentração Uso de telefone com inteligência Análise de causas das interrupções

Causas das interrupções Medo do outro Falta de prazos reais Pessoal não treinado Centralização de autoridade e/ou responsabilidade Ilusão que é importante ser sempre gentil Dificuldade em concluir uma idéia Falta de planejamento

Tomada de Decisão

A GESTÃO DA TOMADA DE DECISÃO
Os gestores são avaliados e recompensados com base na importância, no número e nos resultados das suas decisões.

TIPOS DE DECISÃO DE GESTÃO
Problema Procedimentos Exemplos Programada Repetitivo, rotineiro Regras Operacionais Padronizados Políticas Negócios: processamento de folha de salários Faculdade: Processamento de candidaturas de admissão Hospital: preparação de um paciente para cirurgia Governo: utilização de um veículo do Estado Não Programada Complexo, novo Resolução criativa do problema Negócios: lançamento de um novo produto Faculdade: construção de novas salas de aula Hospital: reacção a uma doença epidémica regional Governo: resolução de um problema de social

TIPOS DE DECISÃO E NÍVEL DE DECISÃO
Decisões não Programadas Topo Abrangente, não estruturado, não frequente, Médio / Intermédio Tanto estruturado, como não estruturado Baixo / Operacional Frequente, estruturado, repetitivo Tipo de Problema Nível de Gestão Decisões Programadas

PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
1ª Etapa: Identificação do Problema 2ª Etapa: Desenvolvimento de Alternativas 3ª Etapa: Avaliação de Alternativas 4ª Etapa: Escolha de uma Alternativa 5ª Etapa: Aplicação da Decisão 6ª Etapa: Controlo e Avaliação

1ª ETAPA: IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
Para detectar problemas, os gestores contam com vários indicadores: Desvio em relação ao desempenho passado Desvio em relação ao plano Crítica externa

2ª Etapa: Desenvolvimento de Alternativas
Consiste na listagem das várias formas possíveis de resolver um problema que foi identificado e requer solução. Todas as alternativas possíveis devem ser consideradas. Ao não considerar uma hipótese, antes de avaliar a mesma, podemos estar a excluir a “melhor solução”.

3ª ETAPA: AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS
Uma vez desenvolvidas, as alternativas devem ser avaliadas e comparadas. A relação alternativa – resultado baseia-se em três condições possíveis: Certeza Risco Incerteza

4ª Etapa: Escolha de uma Alternativa
A alternativa que se mostrar mais vantajosa para a organização será a escolhida para ser implementada. A escolha de uma alternativa visa resolver um problema para se atingir um objectivo pré- determinado. Mais do que “optimizar”, o decisor precisa de “satisfazer”, isto é, escolher uma alternativa que conduza a um resultado aceitável, satisfatório.

5ª ETAPA: APLICAÇÃO DA DECISÃO
É a etapa que corresponde à passagem à acção. Uma decisão deve ser eficazmente implementada para que se atinja o objectivo para o qual foi tomada. 6ª Etapa: Controlo e Avaliação Implementar uma decisão envolve mais do que dar ordens adequadas. Só com mecanismos de controlo é possível obter feedback sobre a resolução do problema.

MÉTODOS AUXILIARES DA TOMADA DE DECISÃO
programação linear, filas de espera, teoria dos jogos, análise do risco, árvores de decisão, curvas de preferência, etc.

MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO
Modelo de decisão racional Modelo de decisão intuitiva Modelo de decisão improvisacional

FACTORES CONDICIONANTES DA TOMADA DE DECISÃO
O tempo disponível A natureza crítica do trabalho A existência de regulamentos escritos As atitudes da empresa A quantidade de informação disponível A capacidade do gestor como decisor A criatividade e a inovação

TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL
IPCA-Escola Superior de Gestão TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL Podemos identificar 4 variáveis, que caracterizam diferenças individuais, com impacto significativo no processo de tomada de decisão: Valores Personalidade Atitude face ao risco Dissonância Potencial

TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO
Vantagens: Maior precisão nas deliberações; Transmissão e partilha das informações; Aumento da motivação, através da participação das pessoas envolvidas no problema; Maior e melhor coordenação e controlo das acções subsequentes à decisão tomada. Inconvenientes: O tempo gasto que muitas vezes é excessivo e se traduz em custos significativos para a empresa; A indecisão prolongada quando não se consegue chegar em tempo oportuno a uma maioria que seja significativa A tendência para a pulverização das responsabilidades

TÉCNICAS PARA TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO
Brainstorming; Técnica de Grupo Nominal; Método Delphi

Brainstorming 1º) na apresentação de alternativas pelos membros do grupo sem qualquer análise crítica, mesmo em termos da sua possibilidade de aplicação prática. As regras básicas (nesta fase) são: Nenhuma ideia é demasiado ridícula; Cada ideia apresentada pertence ao grupo, não à pessoa que a teve; Não se pode criticar nenhuma ideia. 2º) posterior análise e discussão das ideias apresentadas.

Técnica de Grupo Nominal
Após a apresentação do problema pelo líder do grupo, a sequência do processo é a seguinte: 1) Cada membro, sem que qualquer discussão seja iniciada, escreve, de forma independente a sua ideia ou ideias sobre o problema; 2) Segue-se a apresentação por cada membro do grupo da sua ideia, sendo todas as ideias registadas; 3) O grupo inicia a discussão das ideias para clarificação e avaliação das mesmas; 4) Cada elemento do grupo silenciosamente e de forma independente, procede à sua ordenação atribuindo-lhes uma classificação. A ideia mais pontuada será a escolhida.

Método Delphi O método Delphi não permite nunca o encontro face a face dos elementos que constituem o grupo. Este método caracteriza-se pelas seguintes fases: 1) Identificação do problema e apresentação do questionário aos membros do grupo; 2) Resposta ao questionário de forma anónima e independente; 3) Compilação das respostas e sua distribuição pelos membros do grupos acompanhadas de questionário revisto; 4) Resposta ao novo questionário da mesma forma descrita na segunda fase: anónima e independente; 5) Repetição das terceiras e quartas fases até se atingir uma solução de consenso.

Chefe ou líder? Poder ou autoridade?

Como diferenciar? Enquanto o chefe se mostra centralizador e age com o poder O líder é um profundo servidor e atua com autoridade.

PODER “É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa da sua posição ou força, mesmo que a pessoa prefira não fazer"

AUTORIDADE “É a habilidade de liderar pessoas a fazerem sua vontade, o que você quer, por causa da sua influência pessoal".

Saber servir e criar relacionamentos.
A AUTORIDADE DIZ RESPEITO A QUEM VOCÊ É COMO PESSOA, AO SEU CARÁTER E À INFLUÊNCIA POSITIVA QUE VOCÊ ESTABELECE SOBRE OS QUE ESTÃO A SUA VOLTA. E PARA ESTABELECÊ-LA, É NECESSÁRIO UM CONJUNTO DE ESPECIAIS COMPETÊNCIAS, DAS QUAIS DUAS TÊM DESTAQUE: Saber servir e criar relacionamentos.

Saber servir O BOM LÍDER É UM SERVIDOR DE SUA EQUIPE. ALÉM DE IDENTIFICAR E SATISFAZER AS NECESSIDADES LEGÍTIMAS DE SEUS LIDERADOS, REMOVENDO TODAS AS BARREIRAS PARA QUE POSSAM ATENDER AO CLIENTE DA FORMA MAIS EFICAZ, INCENTIVA E PROPORCIONA CONDIÇÕES PARA QUE ELES SE DESENVOLVAM E OFEREÇAM O MELHOR DE SI À EMPRESA. CONTUDO, É IMPORTANTE QUE O LÍDER ESTEJA SEMPRE FOCADO NAS REAIS NECESSIDADES, E NÃO NAS VONTADES, DOS SEUS SUBORDINADOS, ALÉM DE SER FLEXÍVEL, CAPAZ DE DISTINGUIR OS DIFERENTES PERFIS QUE FORMAM SUA EQUIPE.

Bom líder é uma pessoa capaz de agir com :
Paciência, Bondade Humildade Respeito Generosidade Perdão Honestidade Confiança

O LÍDER E O CHEFE. AFINAL QUAL É A DIFERENÇA?

ALGUMAS DEFINIÇÕES DE LIDERANÇA

AS 12 CAUSAS DO FRACASSO NA LIDERANÇA
Luiz Marins

1º A incapacidade de organizar detalhes; 2º A falta de disposição do líder em fazer aquilo que ele próprio pede para os outros fazerem.; 3º A experiência de reconhecimento pelo conhecimento que pela ação; 4º O medo da competição dos outros; 5º A ausência de pensamento criativo; 6º A síndrome do "Eu"; 7º O excesso de licenciamento; 8º A deslealdade; 9º A ênfase demasiada na autoridade; 10º A valorização da titularidade; 11º A falta de compreensão dos efeitos negativos de um ambiente negativo; 12º A falta de bom senso.

OS 10 ATRIBUTOS DE UM LÍDER Luiz Marins

1° Uma visão positiva da realidade
1° Uma visão positiva da realidade. O líder sabe "enxergar" a parte cheia do cálice. 2° Objetivos claros, bem definidos. O líder sabe exatamente onde quer chegar. 3° Grande poder de comunicação. O líder comunica seus objetivos e metas com clareza. 4° Empatia. O líder coloca-se no lugar de seus liderados e "sente" o que eles sentem. 5° Sabe a diferença entre "delegar e "abdicar". O líder delega, não abdica. 6° Domínio dos detalhes. O líder sabe a importância dos detalhes e dá atenção a eles. 7° Perseverança e "follow-up" nas decisões. O líder não desiste facilmente e termina as coisas que começa! 8° Disposição para assumir plena responsabilidade. O líder não procura "culpados". 9° Faz mais do que as pessoas esperam. O líder sabe a importância de andar o "quilômetro extra". 10° Lealdade e justiça. O líder é leal e justo com seus liderados.

LIDERANÇA PELO EXEMPLO

Comunicar A informação deve ser clara, não ambígua, integra, Entendível; Como, quando, de que forma, e para quem informar desempenho de projeto; A Comunicação pode ser: escrita ou oral, escutada ou falada interna ou externa (cliente, mídia, público) formal (relatórios) e informal vertical e horizontal

Processo de Gerenciamento de Projetos
Considerações Planejamento, execução e controle são os elementos chave da gerência de projetos. O tempo dedicado ao planejamento é vital para evitar problemas na fase de execução. O objetivo central do planejamento é minimizar a necessidade de revisões durante a execução.

Áreas de Conhecimento Integração de Projeto Planejamento
Controle de Mudança Integrado Escopo do Projeto Planejamento Definição Verificação Controle de Mudança Tempo do Projeto Definição, Seqüenciamento, estimação e controle de atividades Custo do Projeto Planejamento de Recursos, Estimativas e controle de custo Qualidade do Projeto Planejamento, garantia e controle da qualidade Recursos Humanos do Projeto Planejar, adqüirir e desenvolver times de projeto Comunicações do Projeto Planejar comunicação e distribuição de informações Reportar desempenho Riscos do Projeto Planejar e gerenciar Monitorar e controlar Aquisições do Projeto Planejar aquisições; Planejar solicitações;

Comunicar Para tal: Escolha da Mídia: escrita, oral Estilo de Escrita: voz passiva, estrutura da oração Técnicas de Apresentação: linguagem corporal Conhecendo técnicas de administração: preparando um programa de trabalho, lidando com conflito

Negociar Chegar ao acordo quanto a: Definição as necessidades do projeto no planejamento, custo, objetivos Mudanças no planejamento, custo, objetivos Atribuições Recursos A negociação é necessária não só no início. Ocorre nos vários níveis de projeto

Solucionar Problemas Definição (causas e sintomas) do problema e tomada de decisões Problemas podem ser: internos (alocação de pessoas em outro projeto) externos (pendências externas atrasando o projeto) técnicos (opiniões do melhor modo de projetar) gerenciais (um grupo não produz como esperado) interpessoais (problemas de personalidades e estilo)

Solucionar Problemas Decisão quanto à solução consiste em analisar o problema identificando as soluções viáveis e só depois implementá-las podem ser obtidas pelo cliente, pela equipe ou gerente A decisão certa pode não ser a melhor decisão se é efetuada muito cedo ou muito tarde

Habilidades Gerenciais Influenciar a Negociação
“Fazer acontecer” Requer entendimento das estruturas formais e informais de todas as organizações envolvidas entendimento de poder e política Poder: a habilidade potencial para influenciar comportamento, mudar o curso de eventos, superar resistência, etc Política está sobre obter ação coletiva de um grupo das pessoas que podem ter interesses bastante diferentes

Considerações Finais O gerente de projetos precisa ter habilidades diversas, que vão além do conhecimento técnico (de engenharia de software). O desenvolvimento destas habilidades deve ser visto como investimento pessoal. O gerente de projetos é, antes de tudo, um empreendedor.

Conexão entre os Grupos Criação de um plano que garanta que a execução do projeto cumpre sua missão Definição e compromisso com o projeto Iniciação Planejamento Controle Execução Finalização Coordenação de pessoas e recursos para realizar o plano monitoração, controle e ações corretivas para garantir que os objetivos serão atingidos aceitação formalizada dos resultados do projeto terminação coordenada As flechas representam os fluxos de entradas e saídas entre os grupos de processos.

PROCESSOS DE INICIAÇÃO
Planejamento Iniciação Escopo do Projeto

Processos de Planejamento
Processos Centrais Planejamento e Definição de Escopo Atividades e Recursos (estimativa e custo) Cronograma, Orçamento, Desenv. Do Plano Iniciação Execução Processos Facilitadores Qualidade, Comunicação Plano organizacional, Planejamento de Risco, Concorrência e Aquisições Controle

Planejamento: Processos Centrais
Processos Centrais de Planejamento Planejamento de Escopo Sequenciamento de Atividades Cronograma Definição de Atividades Definição de Escopo Estimativa de Tempo Orçamento Planejamento de Recursos Estimativa de Custo Plano do Projeto

Processos Facilitadores
PROCESSOS DE EXECUÇÃO Processos de Execução Execução do Plano do Projeto Planejamento Controle Processos Facilitadores Distribuição de Informação Treinamento da Equipe Garantia de Qualidade Verificação de Escopo Administração de Contrato Controle

Processos Facilitadores
Processos de Controle Processos de Controle Relatório de Desempenho Controle de Modificações Planejamento Execução Processos Facilitadores Controle de Mudança de Escopo Controle de Qualidade Controle de Cronograma Controle de Risco Controle de Custo Finalização

PROCESSOS DE FINALIZAÇÃO
Controle Encerramento do Contrato Fechamento Administrativo

Premissas do Ciclo de Vida do Projeto
O trabalho de um arquiteto é parte da fase de definição ou da fase de execução ? O Ciclo de Vida de um Projeto define: Qual técnica de trabalho deve ser utilizada em cada fase ? Quem deve ser envolvido em cada fase ? Requerimentos a serem apresentados a Especialistas ou Tomadores de Decisão

Conteúdo Processos de um Projeto Organização de Processos em Áreas de Conhecimento Grupos de Processo Interações entre Processos

Objetivo Entender a gerência de projetos como um conjunto de processos encadeados e integrados Lidar com as interações que podem ser: diretas e compreensíveis sutis e incertas Otimizar as chances de sucesso através do entendimento dos processos e do gerenciamento de suas interações

Processos ( Visão Dinâmica )
Processo de Gerenciamento de Projetos Processos ( Visão Dinâmica ) Projetos são compostos de processos Um processo é uma série de ações que provocam um resultado Duas Categorias que se sobrepõem e interagem ao longo do projeto: Processos de administração de projeto (descrever e organizar o trabalho do projeto) Processos orientados a produto (especificar e criar o produto de projeto)

Áreas ( Visão Estática )
Processo de Gerenciamento de Projetos Áreas ( Visão Estática ) Gerenciamento de Projeto Integração Escopo Tempo Custo Qualidade RH Comunicação Risco Aquisição

A Gerência de projetos exige uma forte interação com as demais áreas. Estas interações podem ser claras e diretas ou, indiretas. Estas interações exigem do gerente de projeto a capacidade de balancear a gestão de recursos x objetivos. A ampliação do escopo de algum projeto, acarretará, em algum sacrifício em outra área. 3.1 - Grupos de Processo - PMBOK Processos de Iniciação Planejamento Controle Execução encerrameto

Nível de Atividade Grupos de Processo em cada fase dos Projetos. Tempo
Processos de Execução Processos de Planejamento Processos de Controle Processos de Iniciação Processos de Encerramento Início da fase Fim da fase Tempo

Interação dos Processos
Processo de Gerenciamento de Projetos Interação dos Processos Cada processo é descrito em termos de: Entradas (inputs): documentos de trabalho Ferramentas e Técnicas: mecanismos aplicados nas entradas para gerar saídas Saída (outputs): documentos que são os resultados do processo

Áreas de Conhecimento QUALIDADE ESCOPO CUSTO TEMPO RECURSOS HUMANOS
AQUISIÇÕES COMUNICAÇÕES RISCOS INTEGRAÇÃO

Áreas de Conhecimento Gerência do Escopo do Projeto Iniciação
Planejamento do Escopo Definição do Escopo Verificação do Escopo Controle de Mudanças do Escopo Processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. Autorizar o início do projeto ou de uma nova fase. Desenvolver uma declaração escrita do escopo como base para decisões futuras do projeto. Subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manejáveis. Formalização e aprovação do escopo do projeto. Controlar as mudanças de escopo, envolvendo escopo do produto e escopo do projeto.

Processos necessários para assegurar dentro do prazo previsto.
Áreas de Conhecimento Gerência do Tempo do Projeto Definição das Atividades Sequenciamento das Atividades Estimativa de Duração das Atividades Desenvolvimento do Cronograma Controle do Cronograma Processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto. Identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades. Estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para a implementação de cada atividade. Analisar a seqüência e as durações das atividades, e os requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto. Controlar as mudanças no cronograma do projeto.

Processos necessários para assegurar dentro do orçamento aprovado.
Áreas de Conhecimento Gerência do Custo do Projeto Planejamento dos Recursos Estimativa dos Custos Orçamentação dos Custos Controle dos Custos Processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Determinar quais recursos e que quantidades de cada devem ser usadas para executar as atividades do projeto. Desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. Alocar as estimativas dos custos do projeto aos itens individuais de trabalho. Controlar as mudanças no orçamento do projeto.

Áreas de Conhecimento Gerência da Qualidade do Projeto
Planejamento da Qualidade Garantia da Qualidade Controle da Qualidade Processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam atendidas. Identificar quais padrões de qualidade são relevantes para o projeto e determinar a forma como satisfazê-los. Avaliar periodicamente o desempenho geral do projeto buscando assegurar a satisfação dos padrões relevantes de qualidade. Monitorar os resultados do projeto para determinar se estão de acordo com os padrões de qualidade e eliminar causas de desempenhos insatisfatórios.

Áreas de Conhecimento Gerência dos Recursos Humanos do Projeto
Planejamento Organizacional Montagem da Equipe Desenvolvimento da Equipe Processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Identificar, documentar e designar as funções, responsabilidades e relacionamentos do projeto. Conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e alocados ao projeto. Desenvolver habilidades individuais e do grupo para aumentar o desempenho do projeto.

Áreas de Conhecimento Gerência das Comunicações do Projeto
Planejamento das Comunicações Distribuição das Informações Relato de Desempenho Encerramento Administrativo Processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Determinar as informações e comunicações necessárias para as partes interessadas: quem, qual, quando e como ela será fornecida. Disponibilizar as informações necessárias para as partes interessadas de uma maneira conveniente. Coletar e disseminar as informações de desempenho, incluindo relatórios de situação, medição de progresso e previsões. Gerar, reunir e disseminar informações para formalizar a conclusão de uma fase ou de todo o projeto.

Áreas de Conhecimento Gerência dos Riscos do Projeto
Processos necessários para a identificação, análise e resposta a riscos do projeto. Planejamento da Gerência dos Riscos Análise Quantitativa dos Riscos Planejamento das Respostas aos Riscos Controle e Monitoração dos Riscos Identificação dos Riscos Análise Qualitativa dos Riscos Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características. Analisar qualitativamente os riscos e as condições para priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto. Monitorar riscos residuais, identificar novos, reduzir e avaliar a efetividade por todo o projeto. Decidir como abordar e planejar as atividades de gerência dos riscos do projeto. Medir a probabilidade e as conseqüências dos riscos e estimar as implicações nos objetivos do projeto. Desenvolver processos e técnicas para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças dos riscos.

Áreas de Conhecimento Gerência das Aquisições do Projeto
Planejamento das Aquisições Planejamento das Solicitações Obtenção de Propostas Seleção de Fornecedores Administração de Contratos Encerramento de Contratos Processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. Determinar o que contratar e quando. Documentar as necessidades de produtos ou serviços e identificar possíveis fornecedores. Obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada caso (cotações de preço, cartas-convite, licitação). Escolher entre os possíveis fornecedores. Gerenciar os relacionamentos com fornecedores. Completar e liquidar o contrato, incluindo a resolução de qualquer item pendente.

Áreas de Conhecimento Gerência da Integração do Projeto
Desenvolvimento do Plano do Projeto Execução do Plano do Projeto Controle Geral de Mudanças Processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projetos sejam adequadamente coordenados. Agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente. Levar a cabo o projeto através das atividades nele incluídas. Coordenar as mudanças através de todo o projeto.

Mapa Conhecimento X Processos
Iniciação Planejamento Execu-ção Controle Fechamento Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto

Verificação e Controle da Mudança do Escopo
Escopo do Projeto Iniciação Planejamento Execu-ção Controle Fechamento Definição Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Verificação e Controle da Mudança do Escopo Planejamento e Definição do Escopo

Definição, Sequenciamento, Duração e Programação de atividades
Tempo Inicia -ção Planejamento Execu-ção Controle Fechamento Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Definição, Sequenciamento, Duração e Programação de atividades Controle da Programação

Planejamento de Recursos;
Custo Iniciação Planejamento Execu-ção Controle Fechamento Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Planejamento de Recursos; Estimativas de Custo; Orçamento Controle de Custo

Planejamento da Qualidade Controle de Qualidade Garantia da Qualidade
Iniciação Planejamento Execu-ção Controle Fechamento Planejamento da Qualidade Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Controle de Qualidade Garantia da Qualidade

Planejamento da Organização;
Recursos Humanos Iniciação Planejamento Execu-ção Controle Fechamento Planejamento da Organização; Aquisição do Staff Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Desenvolvimneto do Time

Comunicação do Desempenho Comunicação formal de fechamento
COMUNICAÇÕES Iniciação Planejamento Execu-ção Controle Fechamento Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Comunicação do Desempenho Distribuição das Informações Planejamento da Comunicação Comunicação formal de fechamento

Monitoramento e Controle de Riscos
Iniciação Planejamento Execu-ção Controle Fechamento Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Planejamento, Identificação, Análise qualitativa e quantitativa e ações para os riscos Monitoramento e Controle de Riscos

Fechamento do Contrato
AQUISIÇÕES Iniciação Planejamento Execu-ção Controle Fechamento Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Solicitação; Seleção de Fontes Planejamento; Solicitação Fechamento do Contrato

Integração do Controle de Mudança
Iniciação Planejamento Execu-ção Controle Fechamento Desenvolvimento do Plano Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Integração do Controle de Mudança Planejamento da Execução do Projeto

Iniciação Planejamento Execu-ção Controle Fechamento Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto

Iniciação Planejamento Execu-ção Controle Fechamento PMP PMP PMP Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto PMP PMP PMP PMP PMP PMP PMP PMP PMP

Gerenciamento da Integração do Projeto
Áreas de Conhecimento Gerenciamento da Integração do Projeto

Objetivo Inclui os processos requeridos para garantir que os vários elementos do projeto estão propriamente coordenados.

Desenvolvimento do Plano do Projeto Execução do Plano do Projeto Controle de Mudança de Intergração Inputs Inputs Inputs 1. Outputs de outros Projetos 2. Histórico de Informações 3. Políticas Organizacionais 4. Restrições 5. Suposições 1. Plano do Projeto 2. Detalhamento de Suporte 3. Políticas Organizacionais 4. Ações Preventivas 5. Ações Corretivas 1. Plano do Projeto 2. Reporte de Performance 3. Mudanças Requeridas T&T 1. Sistema de Controle 2. Gerenciamento de Configuração 3. Medição de Performance 4. Planejamento Adicional 5. Sistema de Informação T&T T&T 1. Metodologia de Planej. de Projeto 2. Conhecimento – Stakehol. 3. PMIS 1. Habilidades de Gerenc. Geral 2. Conhecimento do Produto 3. Sistema de Autorização 4. Reuniões de Revisão Outputs Outputs 1. Plano do Projeto 2. Detalhamento para Suporte Outputs 1. Atualizações do Pl.Proj. 2. Ações Corretivas 3. Lições aprendidas 1. Resultados de Trabalho 2. Mudanças requeridas

Gerenciamento do Escopo do Projeto
Áreas de Conhecimento Gerenciamento do Escopo do Projeto

Objetivo Apresentar métodos e técnicas para: Desenvolver uma declaração de escopo como a base para decisões futuras Subdividir os produtos do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis.

Conteúdo Iniciação Planejamento de Escopo Definição de Escopo

Iniciação É o processo formal de autorização de um novo projeto ou de continuidade de um projeto já existente para a passagem para uma nova fase. De uma maneira geral, os projetos são autorizados como resultado de um ou mais pontos listados abaixo: Uma demanda de mercado Uma necessidade de negócio Um requerimento específico de um ou mais clientes Avanços tecnológicos Um requerimento legal Uma necessidade social

Iniciação Inputs Descrição do Produto Plano Estratégico Critério de Seleção do Projeto Informações históricas Tools & Tec. Techniques Métodos de Seleção do Projeto Julgamento de um especialista Output Project Charter Identificação do Gerente do Projeto Restrições Suposições

Exercício - Projeto de um Portal de Serviços
( o grupo define qual indústria ou área específica) 1) Listar os inputs do projeto: Descrição do produto – detalhar o produto de acordo com a complexidade do mesmo. Isso facilita o planejamento posterior. Plano Estratégico – definição do objetivos estratégicos da organização Critério de seleção do projeto – envolve os méritos pela escolha do projeto e todas as preocupações (variáveis) gerenciais (retorno financeiro, market share, percepções do consumidor etc.) Histórico de informações – informações sobre projetos anteriores – seleção e performance – assim como tendências e informações relevantes que justifiquem o projeto. 2) Listar as ferramentas e técnicas do projeto: Descrever o método utilizado para a seleção do projeto Resumir as avaliações/julgamentos feitos por especialistas. Quem eram eles ? De que áreas funcionais ? Algum consultor externo ? 3) Listar os outputs do projeto: Project Charter – documento que formalmente autoriza a execução do projeto. Deve compreender as necessidades de negócio cobertas pelo projeto e a descrição do produto (item 3a). Identificação do gerente do projeto, com as respectivas justificativas. Restrições (orçamento, cronograma etc.) Suposições – fatores considerados como certos, mas que podem envolver um certo grau de risco.

Exercício - Projeto de um Portal de Serviços
( o grupo define qual indústria ou área específica) Considerações sobre o trabalho Grupo de 4 pessoas para ó desenvolvimento do processo de iniciação do escopo do projeto. Após o trabalho concluído, os trabalhos devem ser trocados entre os grupos. Cada grupo avalia o trabalho de outro grupo (outputs), sob a visão de um stakeholder.

Planejamento do Escopo
Gerenciamento do Escopo do Projeto Planejamento do Escopo Critérios que determinam se o projeto ou fase foi completada com sucesso Base para um acordo entre a equipe de projeto e o cliente, identificando os objetivos do projeto e o produtos resultantes da sua execução

Gerenciamento do Escopo do Projeto Planejamento do Escopo Planejando Processos Core Processes Planejamento e Definição de Escopo Atividades e Recursos (estimativa e custo) Schedule, Orçamento, Plano Início Execução Controle Facilitating Processes Qualidade, Comunicação Plano organizacional, Staff Análise de Risco, Obtenção e Solicitação do Planejamento

Gerenciamento do Escopo do Projeto Planejamento do Escopo Inputs Descrição do Produto Project Charter Restrições Suposições Tools & Techniques Análise do Produto Benefício / Custo Identificação de alternativas Julgamento de um especialista Output Declaração de Escopo Informação de Suporte Plano de Gerência do Escopo

Planejamento do Escopo - Outputs
Gerenciamento do Escopo do Projeto Planejamento do Escopo - Outputs O Escopo inclui: Justificativa do projeto Descrição do produto Produtos ou Resultados do projeto Objetivos: critérios para considerar o projeto um sucesso Informação de suporte: restrições e suposições Plano de Gerência: identificar mudanças e integrá-las ao projeto

Definição do Escopo Subdividir os resultados do projeto principal a fim de: obter precisão no custo e na alocação de recursos definir uma baseline para medida de desempenho e controle facilitar a definição de responsabilidades Quando a definição de escopo é pobre: tempo e custos planejados não são alcançados qualidade geral é reduzida aparecem problemas de produtividade e moral da equipe

Definição do Escopo Output Work breakdown structure Tools & Techniques structure templates Decomposição Inputs Declaração do Escopo Restrições Suposições Outras Informações Histórico de Informação

Definição do Escopo - Outputs
Gerenciamento do Escopo do Projeto Definição do Escopo - Outputs WBS: organização dos elementos de atividade do projeto em uma estrutura de hierárquica A hierarquia de produto: indica como os vários componentes de software se relacionam: rotinas, módulos, subsistema, etc; Usado para estimar o custo do software: a partir do número de pessoas e tempo gasto em cada atividade; Baseado no modelo de arquitetura de software: reflete a estrutura básica projetada.

Definição do Escopo – T&T
Gerenciamento do Escopo do Projeto Definição do Escopo – T&T WBS templates: reutilização padronização Decomposição dos resultados: identificar os principais elementos decidir o custo e duração estimado em cada nível identificar produtos verificar correção da decomposição

Definição do Escopo - Outputs
Gerenciamento do Escopo do Projeto Definição do Escopo - Outputs WBS (cont.) A hierarquia de Atividades: indica as várias atividades técnicas e gerenciais do projeto; a definição de atividades é baseada no ciclo de vida do software; as atividades se relacionam com cada componente de software.

WBS - Utilidades A ilustração de cada parte do projeto contribui em termos de: performance responsabilidade orçamento prazos estimar custo e duração de tarefas, para cada atividade definir o número de pessoas envolvidas em cada atividade

WBS - Procedimentos Identificar os dados pertinentes: materiais, vendedores, recursos, duração, etc. Revisar a organização e responsabilidades de pessoal Definir o orçamento baseado em 2 elementos: orçamentos diretos de cada tarefa um orçamento de custo indireto para o projeto Agregar informações em uma estrutura central

Software Product Release
Gerenciamento do Escopo do Projeto WBS - Exemplo Software Product Release Project Management Project Requirements Detail Design Construction Project Management Software User Docu. Training Program Materials Software User Docu. Training Program Materials Software ... Planning User Docu. ... Training Program Materials Meetings ... Administration

Conclusões Ao final do planejamento e definição de escopo são produzidos: Declaração de Escopo: semelhante à proposta de projeto WBS: resultados atividades responsabilidades A partir destes documentos: escalonar as atividades definir custos e orçamento

Sistemas de Apoio à Tomada de Decisão
Áreas de Conhecimento Sistemas de Apoio à Tomada de Decisão

Sistemas de Apoio à Decisão

Ciências da Decisão

Processo de Tomada de Decisão
Sistemas de Apoio à Decisão Processo de Tomada de Decisão

Características de Problemas de Decisão
Sistemas de Apoio à Decisão Características de Problemas de Decisão Envolvem objetivos conflitantes; Interesses específicos e divergentes de diversos departamentos da empresa; Critérios financeiros com peso significativamente alto comparado com outros critérios, muito em função do elevado valor envolvendo estas transações; Tomada de decisão envolvendo um grupo de trabalho, onde as pessoas apresentam seus próprios interesses e pontos de vista ;

Características de Problemas de Decisão
Sistemas de Apoio à Decisão Características de Problemas de Decisão Decisões em condição de risco ou incerteza; Elevada exposição da “marca” da empresa frente ao mercado, dependendo da amplitude da decisão; Necessidade de avaliar, de maneira simultânea, critérios que são claramente quantificáveis, com outros que são valorados a partir de julgamentos estritamente qualitativos. Gomes et al., 2002; Goodwin e Wright, 2000

“A tomada de decisão é basicamente, a escolha de uma opção entre diversas alternativas existentes, seguindo determinados passos previamente estabelecidos e culminando na resolução de um problema de modo correto ou não”. Envolve oito etapas: Análise e identificação da situação; Definição dos critérios e sub-critérios Identificação das restrições Desenvolvimento de alternativa; Comparação entre as alternativas; Classificação dos riscos de cada alternativa; Escolher a melhor alternativa; Execução e avaliação

Ferramentas de Apoio à Tomada de Decisão
Sistemas de Apoio à Decisão Ferramentas de Apoio à Tomada de Decisão Apresentação do Expert Choice - AHP (Analytic Hierarchy Process)

Exercício Com o intuito de definir o local ideal para a instalação de uma sorveteria, alguns dos objetivos/critérios para essa estratégia podem ser naturalmente atribuídos em escalas. Como exemplos, podemos citar a minimização do custo de aluguel, dentre outros fatores. Mas outros atributos, como a visibilidade do local, para os consumidores que transitam próximo à loja, não possuem uma escala natural. A partir deste cenário, desenvolva as seguintes questões: a. Estruture o modelo de decisão a partir de cada etapa do processo decisório b. Que condição de decisão você entende se situar o exemplo dado ? Justifique sua resposta.

Gestão de Tempo do Projeto – Definição de Atividades e Sequenciamento
Áreas de Conhecimento Gestão de Tempo do Projeto – Definição de Atividades e Sequenciamento

Gestão de Tempo do Projeto
Objetivos Estudar métodos para definição, sequenciamento e interatividade entre atividades que irão produzir os resultados descritos na WBS Conteúdo Definição de Atividades Sequenciamento

Processos de Planejamentos
Gestão de Tempo do Projeto Processos de Planejamento Processos de Planejamentos Processos Centrais Planejamento e Definição de Escopo Atividades (definição, sequenciamento, estimativa e calendário) Orçamento e Plano Início Execução Controle Processos Facilitadores Qualidade, Comunicação Plano organizacional, Staff Análise de Risco, Obtenção e Solicitação do Planejamento

Sub-processos envolvidos Definição de Atividades identificação das atividades Sequenciamento de Atividades identificar e documentar as dependências entre atividades

Processo de Definição de Atividade Identificar e documentar as atividades que devem ser executadas para produzir deliverables and sub- deliverables identificados no WBS. É necessário definir atividades de modo que os objetivos do projeto sejam alcançados.

Elementos da Definição de Atividades Inputs WBS Scope statement Inform. Históricas Restrições Premissas Tools & Techniques Decomposição Templates Output Lista de Atividades Detalhes de Suporte Atualização da WBS

Definição das Atividades - Input WBS Declaração de Escopo as justificativas e os objetivos de projeto devem estar explícitos Informações Históricas Restrições que restrições limitarão as opções das equipes Premissas envolve e identifica riscos

Definição das Atividades – T&T Decomposição Subdivisão do projeto em elementos menores, mais gerenciáveis, mais controláveis A diferença é que as produções finais aqui são descritas como atividades e não como resultados Templates Lista de atividades padrão que pode ser utilizada como um modelo para um novo projeto

Definição das Atividades - Outputs Lista de Atividades: Extensão da WBS garantindo que não há qualquer atividade que não faça parte do escopo do projeto Inclui descrições de cada atividade, garantindo que a equipe entenda o que deve ser feito Informações de Suporte: Documentação de todas as premissas e restrições identificadas Deve ser documentada para facilitar o uso por outros processos de administração de projetos

Definição das Atividades - Outputs Atualização da WBS Na WBS, a equipe pode identificar resultados novos ou pode fazer uma correção As atualizações devem ser documentadas numa nova WBS Estas atualizações são chamadas refinamentos e são mais prováveis quando o projeto envolve novas tecnologias

Sequenciamento das Atividades Envolve a determinação de dependências e interações entre atividades O sequenciamento é essencial na construção do cronograma Técnicas automatizadas são mais indicadas para grandes projetos

Definições Preliminares Atividade: tarefa necessária ao projeto; usa recursos e leva tempo para ser completada Evento: resultado de completar uma ou mais atividades Rede: combinação de atividades e eventos que define relações de precedência entre atividades Caminho: série de atividades conectadas entre quaisquer dois eventos Crítico: atividades, eventos e caminhos que, se atrasados, irão atrasar o projeto.

Elementos do Sequenciamento das Atividades Output Tools & Techniques Inputs PDM ADM Métodos de diagrama- ção condicionais Network templates Network diagram Atualização da lista de atividades Lista de Atividades Descrição do Produto Dependências: obrigatórias discretas externas Restrições Premissas

Sequenciamento das Atividades - Input Lista de Atividades Descrição do Produto Dependências: obrigatórias preferenciais externas Restrições Premissas

Sequenciamento das Atividades – T&T Diagramas de precedência nós representam atividades setas representam dependências Activitiy-on-node (AON) A1 A3 Início Fim A2 A4 A5

Sequenciamento das Atividades – T&T Diagramas de setas setas representam atividades nós conectados representam dependências Activity-on-arrow (AOA) Início A3 A1 A2 A4 A5

Sequenciamento das Atividades – T&T Métodos de diagramação condicionais permitem loops e atividades condicionais Network templates alguns padrões podem ser utilizados para otimização ideal para projetos com várias etapas idênticas ou muito semelhantes

Sequenciamento das Atividades – Outputs Diagrama de rede dependência entre atividades Atualização da lista de atividades quebrar ou redefinir atividades para corrigir relações de precedência

Conclusões Utilizar AON ou AOA é equivalente AOA tende a ser mais difícil de desenhar, mas descreve milestones mais claramente Redes de atividades são grafos direcionados várias análises são possíveis, e.g., caminho crítico Cronogramas são grafos direcionados com pesos O tempo e custo da atividade são os pesos do grafo

Gestão da Equipe do Projeto
Áreas de Conhecimento Gestão da Equipe do Projeto

Recente pesquisa conduzida junto a 77 executivos, de 57 companhias, engajados em esforços de projetos, ao serem perguntados sobre o tipo de problema possível na condução de um projeto, somente 15% dos entrevistados que conduzem ou que são responsáveis por projetos os tratam a partir de uma visão mais estratégica. 19% priorizam a aplicação de ferramentas e 66% apontam os problemas de coordenação de esforços e dos integrantes do time do projeto como o principal problema.

Objetivos Discutir a montagem de equipes para administração e desenvolvimentos de projetos Conteúdo trabalho em equipe gerente de projeto equipes de desenvolvimento equipes de gerência montagem das equipes de projeto

Trabalho em Equipe Projetos complexos e grandes são desenvolvidos em equipe Metcalf's Law: o valor de uma rede cresce com o quadrado do número de nós Fatores críticos: interdependência: definição de tarefas e alocação de pessoas comunicação: compartilhamento de soluções e identificação de riscos personalidade: convivência, espírito de equipe e complementaridade

Gerente de Projeto Atividades do Gerente: Planejar: custos e cronograma Organizar a obtenção e alocação de recursos Conhecer e manter contato com o cliente Motivar a equipe e mantê-la balanceada Lidar com obstáculos Estabelecer compromissos (trade offs) Negociar: cliente, hierarquia superior Manter canais de comunicação: na equipe, entre a equipe e o cliente, entre o projeto e outras partes da organização Dirigir, monitorar e controlar o desenvolvimento

Equipe em Desenvolvimento
Gestão da Equipe do Projeto Equipe em Desenvolvimento Times Cirúrgicos Cirurgião: responsável pela análise e programação Co-piloto: revisão, projeto e avaliação Equipe: atividades complementares (documentação testes, administração) Procedimento: estabelecido com a convivência; define etapas, seqüência de atividades e responsabilidades; difícil de modificar

Equipes de Gerência Times de Gerência: Papéis complementares: Perfil pessoal Relacionamento entre perfis Necessidade de balanço

Revisão das Equipes A partir do questionário de perfil gerencial Uma pessoa de cada perfil (se possível) Complementaridade técnica Estabelecer um time cirúrgico

Conclusões Equipes são necessárias em grandes projetos Comunicação e diversidade são as principais fontes de problemas Aspectos técnicos e gerenciais devem ser levados em conta na montagem de equipes

Áreas de Conhecimento Gestão de conflitos

Gestão de conflitos Conflitos em projetos:
desvios ou divergências de objetivo, propósitos ou propostas; desarmonia entre opiniões; discussões, colisões que impactam o andamento do projeto. processo que se inicia quando uma parte percebe que a outra está frustrada ou está para se frustrar a seu respeito (Thamhain e Wilemon, 1975). “O objetivo da Gerência de Projetos em relação ao conflito é resolvê-lo. Assim, quando todas as partes envolvidas no conflito estão satisfeitas diz-se que o conflito está resolvido” (Meredith e Mantel, 1995).

Gestão de conflitos Horários Prioridades Mão-de-obra Questões Técnicas
Principais causas de conflitos Intensidade Horários Prioridades Mão-de-obra Questões Técnicas Administração Choque de Personalidades Custo Baixa Alta

Gestão de conflitos Gerentes de Projetos resolvem os conflitos através de... Retirada - saída da área de conflito; Smoothing (Panos Quentes) - evita áreas de diferenças buscando áreas de convergência; Confronto (Negociação) - enfrenta o conflito através de resolução de problema entre as partes; Compromisso (Colaboração) - barganha e busca soluções que trazem alguns graus de satisfação para as partes; Força - dá ênfase à um ponto de vista como alternativa.

Gestão de conflitos Preferências de estilo para solução de conflitos... % de Gerente de Projeto % de Gerente de Projeto rejeitam este modo favoráveis a este modo Negociação Compromisso Smoothing Força Retirada

Competências gerenciais básicas
Gestão de Indicadores

Gestão de Indicadores Gestão de indicadores é o exercício de
medir e coletar dados , fatos, evidências e resultados; analisar e interpretar dados, fatos e evidências, transformando-os em informação; usar a informação na tomada de decisão e definição de ações de curso

Gestão de Indicadores Indicadores são:
formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo; estatísticas, séries estatísticas e todas as outras formas de fatos e evidências que permitem avaliar os requisitos, “valores” e objetivos de um projeto, onde estavam e para onde vão; variáveis aleatórias em função do tempo I = f(t).

REDUÇÃO DAS INCERTEZAS ATRAVÉS DA COLETA, ANÁLISE E USO DE DADOS
Gestão de Indicadores REDUÇÃO DAS INCERTEZAS ATRAVÉS DA COLETA, ANÁLISE E USO DE DADOS DADOS coleta de fatos independentes geram dados INFORMAÇÕES interpretação ou análise de dados geram informações. CONHECIMENTOS assimilação ou análise crítica das informações geram previsões e/ou conhecimentos SABEDORIA otimização ou uso dos conhecimentos geram melhores tomadas de decisão e maximiza os recursos disponíveis

CICLO DE MEDIÇÃO, ANÁLISE E USO
Gestão de Indicadores CICLO DE MEDIÇÃO, ANÁLISE E USO Fatos, Dados e Informações Conhecimentos Sabedoria Planejamento Coleta / Medição Eventos e Acontecimentos Evidências Fatos e Dados Questões e Dúvidas Identificação Descoberta Execução Análise Tomada de decisão Causas Resultados Redução de incertezas Seleção Tecnologia Progresso Uso / Ação Ação corretiva e preventiva Efeito Meta / Previsão Exatidão, Certeza e Precisão Solução Inovação Elaboração Interpretação Melhoria

Critérios para geração, medição e uso de indicadores
Gestão de Indicadores Critérios para geração, medição e uso de indicadores Seletivo ou importante; Simples e claro; Baixo custo de obtenção e de uso; Representativo ou abrangente; Estável e durável; Rastreável e acessível; Confiável e coerente; Comparável.

Racionalidade dos indicadores
Gestão de Indicadores Racionalidade dos indicadores RACIONALIDADE BASEADA NOS “FATOS” (formal, associado ao gestor) RACIONALIDADE BASEADA NOS “VALORES” (informal, associado ao “cliente”) Ferramental Calculável Impessoal Técnico Controlado Intrínseco Desconhecido Pessoal Social Participativo Indicadores de desempenho (gerenciamento) Indicadores “no popular” (mobilização)

Diferenças entre indicador, métrica , resultado e meta
Gestão de Indicadores Diferenças entre indicador, métrica , resultado e meta Forma de representação quantificável de uma característica do produto ou processo Ex.: produção média diária, temperatura, lucratividade; Termos para comparação de mesma grandeza do indicador. Ex.: m3/d, oC, %; Valor obtido para o indicador. Ex.: 495 m3/d em 1997, 39oC às 14:00 horas; Valor desejado para o indicador. Ex.: 510 m3/d em 1999, 36,5oC às 24:00 horas. INDICADOR UNIDADE do indicador (métrica) RESULTADO do indicador META do indicador

Gestão de Indicadores Formas, títulos e definições
PROPORÇÃO OU PERCENTUAL Índice de pacotes danificados (%) (número de pacotes danificados / número total de encomendas despachadas no período) x 100· Margem de lucro (%) (lucro / vendas no período) x 100· Índice de clientes satisfeitos com o tempo de entrega (%) (número de entrevistados satisfeitos com o tempo de entrega da encomenda / número de entrevistados no período) x 100 TAXA DE VARIAÇÃO Variação de vendas [(vendas no ano / vendas no ano anterior) x 100] - 100 RELAÇÃO ENTRE DOIS FATORES DISTINTOS Entrega média diária número de encomendas entregues / número de dias do período· Pacotes danificados por dia número de pacotes danificados / número de dias do período Consumo de combustível por encomenda combustível gasto / número de encomendas entregues no período TEMPO DE CICLO Tempo médio de entrega número total de dias entre a postagem e a entrega das encomendas / número de encomendas entregues no período

Áreas de Conhecimento Gestão de Riscos

Gestão de Riscos Definição de Risco:
Possibilidade de perda (Guitman, 87). Risco e incerteza caracterizam situações onde o resultado de um evento ou atividade é provável que sofra um desvio da estimativa ou do valor projetado (Risk Analysis in Project Management). O risco tem dois componentes: a probabilidade de sua ocorrência e a grandeza ou severidade do efeito indesejável (Valeriano, Gerência em Projetos, 1997). Gestão de Riscos em Projetos: O conjunto de ações para identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Inclui os resultados de eventos positivos visando minimizar as conseqüências de eventos adversos. Técnicas que minimizem a probabilidade de ocorrência de um acidente e suas conseqüências.

Gestão de Riscos Riscos Internos Riscos Externos Tipos de riscos:
Tecnologia Complexidade do Sistema Concepção Alterações Produção Serviços Custos e Prazos Riscos Externos Fornecedores e Contratados Financiamentos Mercado Riscos Gerais (Valeriano, Gerência em Projetos, 1997)

Gestão de Riscos Identificação Quantificação Resposta Controle
Modelo de Gestão de Riscos Identificação Quantificação Resposta Controle

Time to Market (TTM)

Conteúdo Problemas no Desenvolvimento de Produtos Definição do TTM
Visão Geral do TTM Logo Fases Documentação Sub-processos Conceitos Customização do TTM

Diagrama de Causa-e-Efeito
Causa Raíz

Problemas no Desenvolvimento de Produtos
Produtos não foram entregues no tempo correto Cascateamento pouco efetivo de iniciativas anteriores Loops sem sucesso Cadeia de Suprimento pouco veloz Planejamento de mercado e da linha de produtos inadequado requerimentos pouco claros Planejamento e desenvolvimento de tecnologias, insuficiente frente aos recursos disponíveis Confiança no tradicional versus mudanças Práticas limitadas de produtividade

Causa Raíz Doom loops Inadequada utilização do conhecimento do time
Gerenciamento ineficiente Falta de objetivos congruentes Disciplina de processo inadequada Falta de coerência ao longo do processo de negócios Falta de ênfase da razoabilidade Custo é priorizado frente ao cronograma Inadequada validação das especificações do produto com o cliente Cultura

Dificuldades no Brasil
Ausência de uma ferramenta de padronização do processo de lançamento de produtos. Dificuldade de mudança cultural quando novos processos são propostos ou implantados Não há histórico de lançamentos anteriores (estamos“confiando na nossa memória”) Nem todas as BD’s possuem um Business Proposal para seus produtos Não existe estimativa de gastos para cada lançamento Não existe um check list (atividades e decisões) durante o processo (Go/No go)

Dificuldades no Brasil
Existe pouco apoio da alta gerência e informação da base (campo) nos lançamentos O processo de lançamento de produtos é demorado Falta integração entre as áreas de Marketing Falta uma visão sistêmica do processo As informações de produto não são lidas pelo campo devido ao dinamismo do negócio e ao conteúdo não atrativo Não há um formato e um padrão de documentos/manuais Ausência de um meio comum de veiculação e armazenagem das informações (intranet, banco de dados, etc.)

PMP Phase Picture MPSV 3.1m 3.1p 3.2 3.3 3.4 3.5 Projeto
Business strategy MPSV 3.0 3.1m Program Delivery 3.1p 3.2 3.3 3.4 Revenue and profit growth 3.5 Projeto

Processos do ciclo de vida e o PMP
Projeto MPSV 3.0 3.1m 3.1p 3.2 3.3 3.4 3.5

Program Managment Process
5 6 7 3 4 2 ACT PLAN CHECK DO 1 3.1 Xerox Management Model Root Causes 1 Understand 2 Analyze 3 Generate Ideas 4 Solution Designed 5 Implemented 6 Evaluating Problem Solving Process Gap Options Selected Actions Success Gap by Measure Actions Who When 1 snrmehtfkr W F M / 96 2 fdjgefyjda J T B / 96 3 dkrjfiifka A P Q / 97 Countermeasures Causals Impact Results MBF Storyboard MPSV 3.1m MAP 3.1 3.1p 3.2 Define 3.3 Design 3.4 Demons trate 3.5 Deliver Delight

Program Managment Process
5 Measurements 4 “In Process” Inspection(s) 6 Outputs Delivered 3 Do The Work Catchball ACT PLAN CHECK DO 1 Program Objectives; Boundary Conditions & Management Plan Draft “A” Level Schedule / Plan 2 Functional Area Strategies Define/ Select Work Process(es) Functional Area Schedules/Plans “B Level” - Deliverables Integrated Program Plan 3.1p Countermeasures Gaps / Root Causals 7 Problem Management

Arquitetura de Negócios da Xerox
Leadership 2.0 Human Resource Management Results 3.0 Business Process Management 4.0 Customer & Market Focus 5.0 Information Utilization & Quality Tools Market Infrastructure Xerox Business Architecture Time To Integrated Supply Chain Collection Customer Services Managing for Results Gerenciamento de Processos Processos Principais Permitindo o uso dos Processos ... Alignment with XMM

TTM é um Modelo Referencial
Definição do TTM 3.3 Design MPSV Demons trate 3.5 Deliver Delight 3.1m MAP 3.1p 3.2 Define TTM é um processo de negócios baseado em etapas para o desenvolvimento e entrega de um produto Time To Market TTM é um Modelo Referencial

Visão Geral dos Processos Principais do TTM
TTM Logo 3.1p TTM Phase Picture TTM Core Process 3.0 Documentation Resource & Skills Sub-Process Globalization Sub-process TTM Subprocess

O Logo do TTM enfatiza a estrutura em loop do processo
3.0 MPSV 3.1 MAP 3.2 3.3 3.4 3.5 O Logo do TTM enfatiza a estrutura em loop do processo

Desenho das Fases do TTM
Business strategy MPSV 3.0 3.1m Program Delivery 3.1p 3.2 3.3 3.4 Revenue and profit growth 3.5

MPSV 3.0 MPSV Necessidades do Cliente e Tendências de Mercado Business
Charter Posição Competitiva Objetivos Financeiros Tendências da Tecnologia e da Cadeia de Valor MPSV Cadeia de Valor e Capacidade dos Canais

3.1m – Market Attack Plan 3.1m MAP Padrões Segmento de Mercado
Ofertas de Produtos Regras da Arquitetura da Plataforma de Planejamento da Cadeia de Suprimentos Elementos da Plataforma de Outros Elementos Habilidades Recursos Economic Case

MAP 3.1p – Proposal Propósito
Desenvolver e garantir a aprovação do TTM Proposal, baseado no “de acordo”para iniciar o desenvolvimento do trabalho; Conduzir à demonstração do sucesso da capacidade da cadeia de valor Projetar o Time do Programa do TTM.

3.2 Define 7 3.2 – Define Propósito
Consolidar os requerimentos do cliente e do mercado; Completar os requerimentos de tecnologia e cadeia de valor; Completar as especificações dos sistemas e subsistemas

3.3 Design 3.3 – Design Propósito Completar o modelo;
Validar os requerimentos de tecnologia e cadeia de valor; Testar o modelo; Planejar para o lançamento.

3.4 Demons trate 7 3.4 – Demonstrate Propósito
Testar todos os aspectos do programa; Informar sobre os requerimentos para o lançamento o produto; Assegurar a aprovação do lançamento do produto.

3.5 Deliver Delight 7 3.5 – Deliver and Delight Propósito
Demonstrar a realização do Business Case; Maximizar a satisfação e lealdade do cliente; Conduzir à revisão anual; Conduzir à revisão presidencial (mid-length and long programs); Documentar as lições aprendidas.

Estrutura do Documento
Management Overviews Process Overview Plataform Newess&Complexity Risk Phase Gates eTTM at a glance Side One Key Documents Side Two Work breakdown TTM Core Process References 1. eTTM Policy Letter 2. Change Control & 3. Configuration Management 4. Channels 5. Competitive Analysis and Benchmarking 6. Crown Jewels 7. Customer Disclosure 27. Software Process Improvement MPSV 3.0 ... One brochure per phase Phase at a glance(input/key activities/output) Summary Document Outlines and Checklists Exit criteria

Processos Principais do TTM

Visão Geral dos Sub-processos do TTM
3.0 3.1p 3.1m 3.3 Design 3.4 Demon strate 3.5 Deliver and delight 3.2 Define Market Attack Plan Proposal Portfolio Strategy Vision Economic Case / Business Case (Financial ) Sub-process Architecture & Sys Engineering (ISD) Extended Enterprise Sub-Process Critical Parameter Mgmt Technology Delivery Electromechanical Sub-Process Electronic Sub-Process Software Sub-Process Supplies and Consumables Globalization Sub-process Resource & Skills Sub-Process Manufacturing & Supply Chain

Manufacturing & Supply Chain
Visão Geral dos Sub-processos do TTM 3.0 3.1p 3.1m 3.3 Design 3.4 Demon strate 3.5 Deliver and delight 3.2 Define Market Attack Plan Proposal Portfolio Strategy Vision 1 Technology Delivery Manufacturing & Supply Chain

Visão Geral dos Sub-processos do TTM
3.0 3.1p 3.1m 3.3 Design 3.4 Demon strate 3.5 Deliver and delight 3.2 Define Market Attack Plan Proposal Portfolio Strategy Vision 1 TTM phase encloses activities to limit a development gate Technology Delivery TTM sub-process encloses related activities to clarify their use by functional areas Manufacturing & Supply Chain

Feedback Time Revenue Market Portfolio Strategy Vision

Time do TTM BGT - Business Group Team MLT - Multinational Launch Team
3.0 3.1m 3.1p 3.2 3.3 Design 3.4 3.5 Deliver and delight Market Portfolio Strategy Vision Market Attack Plan MAP Propo sal Define Demon strate MPSV Team MAT Market Attack Team TAT Transfer Advisory Team TTMDT - TTM Decision Team PT - Program Team Co-Development Team

Visão Organizacional BGT MPSV MAT TTMD PT TAT BGT TAT MAT
3.0 3.1p 3.1m 3.3 Design 3.4 Demon strate 3.5 Deliver and delight 3.2 Define Market Attack Plan Proposal Portfolio Strategy Vision BGT TAT MAT Decision Maker Responsible Concurrence Input MPSVT PT TTMDT Co-Development Team BGT MPSV MAT TTMD PT TAT

Phase Gates Self Assessment Advises Decides Program Team TAT Advises
PT Program Team Advises Demonstrates Advises Questions Informs TTMDT Go Redirect No-Go / kill Decides

Exit Criteria Criteria
3.5 Deliver Delight 3.4 Demon strate 3.3 Design 3.2 Define 3.1m MAP 3.1 p MPSV Exit Criteria Product Proposal Product Definition Exit Criteria Product Design Stability Exit Criteria Product Launch Readiness Exit Criteria Criteria 1. O modelo atinge o acordado com o cliente, mercado, empresa, e requirementos regulatórios e “entrega” A proposta de valor de acordo com o Vetor de Diferenciação definido no Market Attack Plan (MAP)

Time de Revisão das Fases
3.5 Deliver Delight 3.4 Demon strate 3.3 Design 3.2 Define 3.1 MAP 3.1p MPSV Product Proposal MAT TTMDT Product Definition PT Product Design Stability Product Launch Readiness TAT Destacar as revisões internas das externas. O MPSV e o MAP sÃo aprovados e atualizados anualmente . Propostas específicas de produtos são compeltada pelo MAT e aprovadas pelo TTMDT. Uma vez aprovada, inicia-se a fase 2. Por último, destacar que as revisões sào feitas por times. A formaçào destes times será explicada nos próximos slides.

“Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve tranquilamente, seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal definido ou mal gerenciado.

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