Interpretação dos Critérios

Interpretação dos Critérios
Rumo à Excelência 2007

Conteúdo Rede Nacional da Gestão; Fundamentos da Excelência;
Visão do Modelo de Excelência da Gestão®; Benefícios e vantagens para as organizações; Interpretação dos Critérios Rumo à Excelência 2007; Sistema de Pontuação; Relatório da Gestão; Exercícios ao longo de todo o curso.

Rede Nacional da Gestão
Composta por programas estaduais e setoriais de qualidade que utilizam modelos de excelência para promover a melhoria da qualidade da gestão e o aumento da competitividade das organizações. Objetivos Estimular o desenvolvimento científico, tecnológico, econômico e social do país; Fornecer, referencial para um contínuo aperfeiçoamento das organizações; Conceder reconhecimento público e notório à excelência da qualidade da gestão; Divulgar as práticas de gestão bem sucedidas, com vistas ao benchmarking.

Movimento Catarinense para Excelência
Associação sem fins lucrativos, fundada em dezembro de 2004, por 34 organizações públicas e privadas; O negócio do MCE é a mobilização e articulação dos agentes representativos da sociedade para a disseminação de tecnologias de gestão nas organizações catarinenses, por meio da promoção de eventos, disseminação da informação e operacionalização do Prêmio Catarinense de Excelência.

Prêmio Catarinense de Excelência
Modelo referencial descrito na publicação Rumo à Excelência, que descreve um modelo de gestão praticado por organizações que buscam uma melhor inserção no mercado competitivo; Não propõe estruturas ou metodologias específicas de gestão tornando-o aplicável a organizações de todo ramo ou porte.

Objetivos: Proporcionar uma oportunidade de avaliação externa, imparcial, especializada do sistema de gestão das candidatas, gerando uma realimentação formal para as organizações; Permitir a comunidade o acesso a informações sobre práticas bem-sucedidas de gestão; Preparar as organizações catarinenses para o Prêmio Nacional da Qualidade.

Os membros da Banca Avaliadora são designados segundo regras rígidas para evitar conflitos de interesse; As candidatas recebem um Relatório de Avaliação, destacando os pontos fortes, oportunidades para melhorias e pontuação obtida; Os nomes das candidatas, comentários e informações sobre a pontuação obtida são considerados sigilosos e são tratados confidencialmente; As informações sobre estratégias bem sucedidas das premiadas e de outras candidatas somente poderão ser divulgadas com autorização, por escrito, das mesmas.

Fundamentos da Excelência
1. Pensamento sistêmico 2. Aprendizado organizacional 3. Cultura de Inovação 4. Liderança e constância de propósitos 5. Orientação por processos e informações 6. Visão de futuro 7. Geração de Valor 8. Valorização de pessoas 9. Conhecimento do cliente e do mercado 10. Desenvolvimento de parcerias 11. Responsabilidade social

Critérios de Excelência
Fundamentos vs. Critérios de Excelência Pensamento sistêmico Aprendizado organizacional Cultura de inovação Desenvolvimento de parcerias Liderança e constância de propósitos Visão de futuro Conhecimento sobre o cliente e o mercado Responsabilidade social Orientação por processos e informações Valorização das pessoas Geração de valor Pensamento sistêmico Aprendizado organizacional Cultura de inovação Desenvolvimento de parcerias

Pensamento Sistêmico Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.

Aprendizado Organizacional
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.

Cultura de Inovação Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.

Liderança e Constância de Propósitos
Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas. Comportamento ético Análise crítica do desempenho Estímulo e Motivação Planejamento Participação ativa e continuada

Orientação por Processos e Informações
Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados. Definição de responsabilidades; Utilização eficiente dos recursos; Eficácia nos resultados; Adição de valor nas atividades. Identificação e análise dos processos

Demonstram a intenção de continuidade da organização
Visão de Futuro Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando à sua perenização. Orientação para o futuro Compromisso de longo prazo com todas as partes interessadas Demonstram a intenção de continuidade da organização

Geração de Valor Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.

Valorização das Pessoas
Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender.

Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados. GESTÃO CENTRADA NOS CLIENTES Conquista e fidelização de clientes

Desenvolvimento de Parcerias
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes.

Responsabilidade Social
Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.

Que orientação define o desdobramento dos fundamentos?
Conceitos que expressam as organizações de classe mundial Mas como se expressam esses conceitos de uma forma tangível dentro das organizações? REQUISITOS São as características tangíveis (mensurável quantitativa ou qualitativamente) que constroem os fundamentos. Mas como esses requisitos se inserem dentro de um framework capaz de reproduzir de forma lógica a condução de um negócio? ITENS / CRITÉRIOS São agrupamentos feitos por meio de uma lógica pré-definida os requisitos afins.

Modelo de Excelência da Gestão®

Diagrama de Gestão Estrutura dos Critérios e Itens de Processos Gerenciais Definição das Práticas e Padrões Planejamento da Execução Execução Verificação (comparação com o padrão) Ação Avaliação Melhoria

Significado da palavra “Como”
Descrever as práticas de gestão com: Padrões de trabalho Regras de funcionamento, incluindo os responsáveis Métodos utilizados para o controle Veriﬁcação do cumprimento dos padrões de trabalho Grau de disseminação processos, produtos e/ou partes interessadas em que as práticas estão implementadas Continuidade Início de uso e periodicidade Integração Na descrição das práticas de gestão demonstrar que as melhorias introduzidas refletem o aprendizado organizacional

Benefícios para a Organização
com a adoção do Modelo de Excelência da Gestão® para a modelagem da gestão organizacional e dos Critérios para a auto-avaliação Aplicação de Fundamentos da Excelência e de Critérios de Avaliação reconhecidos e utilizados mundialmente; Possibilita a visão sistêmica da Organização; Foco na realização de resultados; Promoção da cooperação interna; Comprometimento das pessoas que compõem a força de trabalho; Compartilhamento das informações internas; Identificação de seus pontos fortes e oportunidades para melhoria; Medição e identificação do seu desempenho, inclusive perante os referenciais; Capacitação interna para se auto-avaliar.

O Caminho Rumo à Excelência
Nível de Maturidade Classe Mundial Estado da Arte Excelência Rumo a Excelência Implementando as práticas de gestão Compromisso com a Excelência Tempo e esforço

Sistema de Pontuação DIMENSÕES FATORES DE PONTUAÇÃO
SUBFATORES DE PONTUAÇÃO Processos Gerenciais Enfoque Adequação Proatividade Aplicação Disseminação Continuidade Aprendizado Refinamento Integração Coerência Inter-relacionamento Cooperação Resultados organizacionais Relevância Tendência Nível atual

Relatório da Gestão Objetivo
Descrever as práticas de gestão da candidata de forma a permitir sua análise pela Banca Examinadora.

O RG deve organizar a visão do Sistema de Gestão para entender sua lógica
SG Qualidade QS 9000 Mkt Financeira Casa Matriz Planejamento Porter Informações SAP Produção Ambiental ISO 14000 RH OHSAS 18001 Comunicações Liderança Manutenção TPM Desempenho BSC Resultados SG Liderança Estratégias e planos Sociedade Informação e conhecimento Pessoas Processos Clientes RG Resultados

1 3 2 4 6 9 7 8 5 12 11 Mapa do Negócio 10 4A 4B 5. produtos
1. fornecedores para o processo 2. matérias-primas e insumos 3. processos de fornecimento 4. processos relativos ao produto (missão) 4A processo de projeto de produtos e de produção 4B processos de produção 5. produtos 6. clientes-alvo 7. segmentos-alvo 8. mercados-alvo 9. processos de apoio 10. produtos dos processos de apoio 11. força de trabalho 12. comunidade/sociedade

Conteúdo do Relatório da Gestão
O Relatório da Gestão completo deve ser composto pelos seguintes elementos, nesta ordem: Primeira capa em branco; Capa interna opcional; Sumário (índice); Perfil da Candidata e Organogramas; Respostas aos Itens e Aspectos de Avaliação dos Critérios; Glossário (expressões especiais e siglas utilizadas); Formulário para Determinação da Elegibilidade; Formulário para Relação das Instalações e Descrição dos Produtos; Formulário para Candidatura; Declaração de Idoneidade; Cópia do comprovante da taxa de inscrição; Quarta capa em branco.

Perfil da Candidata O Perfil é uma apresentação geral da organização evidenciando aspectos do processo de transformação de insumos em produtos com valor agregado, por meio de recursos disponíveis, para atendimento a um mercado-alvo, estando submetido às influências do ambiente. O Perfil deve propiciar uma visão global da organização inserida no seu mercado, destacando os principais elementos do seu negócio ou atividade organizacional, as suas particularidades bem como as de seu ramo de atuação e os seus principais desafios. Inclui aspectos sobre o relacionamento da organização com as suas partes interessadas e uma solicitação de descrição do histórico da busca da excelência.

Resposta aos Itens e Aspectos de Avaliação
Esta é a parte mais importante do processo de avaliação; Haverá um grande envolvimento de pessoas na busca de informações de maneira a exprimir, racionalmente, o quê e como se faz a gestão da organização; O ponto de partida é a completa interpretação do conteúdo dos Critérios, Itens e Marcadores do documento “Rumo a Excelência”; A descrição das práticas de gestão é, na verdade, uma resposta aos Marcadores dos Itens; A itemização do Relatório da Gestão deve ser a mesma dos Critérios, Itens e Marcadores.

Diretrizes para Redação do RG (não obrigatórias)
Redigir orações na ordem direta (sujeito e predicado) e concisas; Responder a cada Item e Marcador como um todo, descrevendo o conjunto de atividades e processos existentes e praticados na organização; Para os itens de enfoque e aplicação, buscar atender ao conceito de “justificativa”; Descrever o enfoque (métodos, técnicas etc.) requer informações básicas sobre os principais processos e como eles funcionam; Descrever a extensão com que o enfoque é aplicado (aplicação); Gráficos e figuras são poderosos instrumentos de expressão; Evitar repetição de descrições. Utilizar referências cruzadas, mencionando os números dos Itens ou Marcadores.

Na descrição de Justificativa deve-se abordar:
Prática de gestão Padrões de Trabalho das Práticas Responsáveis Periodicidade de realização Métodos de Controle Aplicação das práticas e padrões com exemplos que demonstrem a disseminação, a continuidade e a integração.

Formatação do Relatório da Gestão
Acompanhar a itemização dos Critérios, Itens e Aspectos de Avaliação; Por exemplo, o Item 5.1 do Relatório da Gestão corresponde ao Item 5.1 Informações da Organização; No Relatório da Gestão, o Marcador a) do Item de Avaliação 5.1, deve ser identificado como 5.1 a); Se um marcador, em particular, não se aplica à candidata ou ao seu sistema da gestão, isso deverá ser claramente explicado, indicando o porquê de sua não aplicação.

Formatação do Relatório da Gestão
Fonte tamanho 10 (ou maior), tipo Arial e em papel formato A4, com margens (esquerda e direita) de 1,5 cm e no máximo com 65 linhas por página com espaço simples, sendo que se o texto for editado em duas colunas, o espaçamento entre elas deve ser de no mínimo 1,0 cm; Devem ser utilizadas a frente e o verso das folhas; Para desenhos e gráficos, desde que legíveis, pode ser usado tamanho mínimo de fonte 6; Para as tabelas, apresentadas sob a forma de figura, devem ser utilizadas fonte de tamanho igual ou superior a 8.

Limites de Páginas do Relatório da Gestão
A quantidade de páginas para as respostas aos Itens dos Critérios não deve exceder 75 (setenta e cinco) para as candidatas ao nível II e 65 (sessenta e cinco) para as candidatas ao nível I, incluindo figuras, gráficos e tabelas; As páginas contendo as respostas aos Itens dos Critérios devem ter numeração seqüencial, de preferência contínua; O Perfil da Organização é limitado a seis páginas. Já o Histórico da Evolução da Busca pela Excelência está limitado a uma página; As páginas do Perfil da Organização, Histórico da Evolução da Busca pela Excelência, Organogramas e Glossário, não estão incluídas no limite de páginas do Relatório da Gestão.

Critérios Rumo à Excelência - 2007
Critérios e Itens Pontuação Máxima 1 Liderança 1.1 Sistema de liderança 1.2 Cultura da excelência 1.3 Análise do desempenho da organização 2 Estratégias e planos 2.1 Formulação das estratégias 2.2 Implementação das estratégias 3 Clientes 3.1 Imagem e conhecimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes 4 Sociedade 4.1 Responsabilidade socioambiental 4.2 Ética e desenvolvimento social 5 Informações e conhecimento 5.1 Informações da organização 5.2 Informações comparativas 5.3 Ativos intangíveis

Critérios Rumo à Excelência - 2007
Critérios e Itens Pontuação Máxima 6 Pessoas 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitação e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida 7 Processos 7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio 7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores 7.3 Processos econômico- financeiros 8 Resultados 8.1 Resultados econômico - financeiros 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 8.3 Resultados relativos à sociedade 8.4 Resultados relativos às pessoas 8.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio 8.6 Resultados relativos aos fornecedores Total de Pontos Possíveis

Critério 1 – Liderança Este critério examina o sistema de liderança da organização e o comprometimento pessoal dos membros da direção no estabelecimento, disseminação e atualização de valores e princípios organizacionais que promovam a cultura da excelência, considerando as necessidades de todas as partes interessadas. Também examina como é analisado o desempenho da organização e como são implementadas as práticas voltadas para assegurar a consolidação do aprendizado organizacional.

Critério 1 – Conceitos básicos
Sistema de liderança Sistema cuja finalidade é mobilizar as pessoas para a realização da visão da organização. Direção Grupo de dirigentes responsável pelo desempenho da organização. Partes interessadas Indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum no desempenho da organização e no ambiente em que opera. A maioria das organizações apresenta as seguintes partes interessadas: (1) clientes; (2) força de trabalho; (3) acionistas e proprietários; (4) fornecedores; (5) sociedade.

Prática de gestão (ou prática gerencial) Processo gerencial como efetivamente implementado pela organização. Padrão de trabalho Regras de funcionamento das práticas de gestão. Podem ser expressas na forma de procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, comportamentos coletivos ou qualquer meio que permita orientar a execução das práticas.

ITEM 1.1 – Sistema de liderança
a) Como a Direção exerce a liderança e interage com as partes interessadas, demonstrando comprometimento com os Valores e os Princípios organizacionais estabelecidos e buscando a mobilização de todos para o êxito das estratégias? Sistema de Liderança: Estrutura formal: Gerentes, Assessores, Chefes, Supervisores. Comitês permanentes: Gestão; Informações Comparativas; Planejamento Estratégico; Segurança; Produtos e Processos. Grupos de trabalho: Coordenadores do SGI (P); Pró-Voluntário (P); Times de Aprendizado e Criatividade (P); Dependência Química (P); Ergonomia (P); Desenvolvimento de Produtos (T); Conscientização de Fornecedores para a Responsabilidade Social(T).

Estrutura de Gestão e Aprendizado

Interação da Direção com as partes interessadas através de diversos eventos: Parte interessada Principais eventos Acionistas Planejamento Estratégico Corporativo Reuniões de Resultados Empregados Programa Café da Manhã Reunião para divulgação de Resultados Comunidade Planejamento Estratégico da Cidade Consórcio do Rio Paraibuna Clientes Visitas a clientes Open House Fornecedores Seminários com Fornecedores Visitas aos principais fornecedores

b) Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadas? Participação dos Diretores em reuniões e eventos periódicos para tomada de decisões; Calendário formal de reuniões, claramente inserido na agenda dos líderes, com pautas fixas e variáveis,duração coerente com as pautas propostas e atas com os registros das decisões tomadas; Comunicação interna por meio de palestras feitas diretamente pelo principal executivo da organização, ou em cascata, por meio de reuniões conduzidas pelos participantes dos eventos decisórios com suas próprias equipes; Comunicação interna feita por ou ata das reuniões, via intranet.

b) Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadas? (cont.) Comunicação ao público externo através de reuniões, palestras, cartas ou . Fóruns anuais para comunicação das estratégias aos fornecedores; Palestras para as comunidades em ocasiões especiais, como o “Dia do Meio Ambiente”. Definição de equipe especial com o propósito de implementar as ações tomadas nas reuniões.

c) Como as pessoas com potencial de liderança são identificadas e preparadas para o exercício da liderança? Utilização das avaliações formais de desempenho; Programas de trainees e estagiários universitários utilizados como fonte de recrutamento de executivos; Designação de profissionais com indícios de liderança identificados na avaliação de desempenho para liderar equipes de projeto, e times de melhoria; Preparação através de treinamentos como MBA, especializações, mestrado, entre outros.

d) Como os líderes atuais são avaliados e desenvolvidos em relação às competências desejadas pela organização? Principais Competências: Expertise, Orientação para mudanças, Liderança de equipe, Visão Estratégica, Orientação para resultado. Avaliação: Gestão de Desempenho baseada no Perfil de Competências e na Responsabilidade por resultados, composta por auto-avaliação, avaliação pelo superior imediato e por três colegas/pares. Gera o Plano de Desenvolvimento Individual; Pesquisa de Clima Organizacional, na qual o estilo gerencial é avaliado pelos empregados.

d) Como os líderes atuais são avaliados e desenvolvidos em relação às competências desejadas pela organização? (cont.) Análise individual do Perfil de Competências gera um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) que serve de base para elaboração do Plano de Treinamento da Empresa. Programas de desenvolvimento especiais em instituições como Fundação Dom Cabral e Hay do Brasil: MBA Executivo; Motivação e Liderança Eficaz, Gestão de Pessoas e Equipes; Desenvolvimento de Supervisores.

ITEM 1.2 – Cultura da excelência
Como os Valores e os Princípios organizacionais são comunicados à força de trabalho e, quando pertinente, às demais partes interessadas? Apresentar os Valores e os Princípios organizacionais. Descrever o mecanismo utilizado para assegurar o entendimento pela força de trabalho. Comunicação: Jornal interno, Quadro Fique Ligado; Cartazes e mural; Intranet e site da organização; Programa Café da Manhã com o Gerente Geral e gerentes; Treinamentos e conscientização; Integração de novos funcionários; Encontro anual dos funcionários.

Como os Valores e os Princípios organizacionais são comunicados à força de trabalho e, quando pertinente, às demais partes interessadas? (cont.) Visão: Ser reconhecida como referência empresarial no setor energético pela qualidade de seus produtos e serviços, pela competência de seus profissionais e pelos valores que pratica. Missão: Atuar competitivamente no mercado energético nacional, promovendo a permanente satisfação de clientes, acionistas, colaboradores e parceiros, contribuindo decisivamente para o desenvolvimento e o bem-estar da sociedade. Valores: Presteza e cortesia com os clientes • Tratamento digno e respeitoso com todas as pessoas • Segurança e qualidade de vida no trabalho • Busca permanente da excelência e do crescimento profissional • Comportamento ético e transparente • Orgulho profissional • Responsabilidade social e respeito ao meio ambiente.

Como os Valores e os Princípios organizacionais são comunicados à força de trabalho e, quando pertinente, às demais partes interessadas? (cont.) Política da Qualidade: Promover a permanente satisfação de nossos clientes, acionistas, colaboradores e parceiros através da melhoria contínua da qualidade dos produtos e serviços. Política Ambiental: Prover à sociedade serviços na área energética com total respeito ao meio ambiente, cumprindo a legislação ambiental, prevenindo a poluição e promovendo a melhoria contínua do desempenho ambiental em nossas atividades. Política de Recursos Humanos: Atrair, cuidar e desenvolver colaboradores, propiciando condições para sua realização pessoal e profissional, em ambiente saudável, marcado pelo bem-estar, respeito aos valores corporativos, relações éticas e transparentes e oportunidades de aprendizagens sociais relevantes, que fortaleçam a percepção do grupo CPFL como excelente lugar para se trabalhar.

Como os Valores e os Princípios organizacionais são comunicados à força de trabalho e, quando pertinente, às demais partes interessadas? (cont.) Política de Saúde, Segurança e Qualidade de Vida: Buscar continuamente o bem-estar dos colaboradores, prover ambientes saudáveis e condições seguras de trabalho de acordo com a legislação de segurança e medicina do trabalho vigente, identificando, prevenindo, controlando e mitigando riscos que possam conduzir a incidentes e/ou acidentes, materiais e pessoais, buscando a melhoria contínua de todos os processos de trabalho e promovendo a qualidade de vida. Política de Valorização da Diversidade: Valorizar, promover e gerir a diversidade, para além do mero cumprimento da Lei, colocando a CPFL diante do desafio de respeitar, acolher e valorizar as diferenças, privilegiando a ética e a sustentabilidade.

Como os Valores e os Princípios organizacionais são comunicados à força de trabalho e, quando pertinente, às demais partes interessadas? (cont.) Política de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa Considerar permanentemente a responsabilidade e a sustentabilidade no processo de gestão dos negócios, através do gerenciamento dos impactos das ações da empresa nos campos econômico, social e ambiental, em sintonia com os legítimos interesses da sociedade e com a legislação pertinente.

b) Como são estabelecidos os principais padrões de trabalho que orientam a execução adequada das práticas de gestão da organização? Os padrões de trabalho são definidos por meio de normas de referência, melhores práticas ou desenvolvimento próprio; Estabelecimento dos principais padrões de trabalho com base em padrões externos, tais como: normas ISO 9000, ISO TS e ISO 14001, Critérios de Excelência da FNQ, Práticas do TQC e Metodologia Seis Sigma; Definição de padrões de trabalho com base nas Diretrizes Corporativas.

c) Como é verificado o cumprimento dos principais padrões de trabalho, promovendo o controle das práticas de gestão? Auditorias dos sistemas da qualidade; Reuniões de análise de desempenho; Retirada de documentos obsoletos de circulação, evitando a utilização de padrões desatualizados; Acompanhamento do retorno das pesquisas de satisfação dos clientes, por meio do indicador “taxa de retorno da pesquisa”; Monitoramento da elaboração do planejamento estratégico, através do acompanhamento do seu cronograma; Acompanhamento da realização das avaliações de desempenho dos colaboradores através de ferramenta informatizada.

d) Como a organização avalia e melhora as práticas de gestão e respectivos padrões de trabalho, promovendo o aprendizado organizacional? Times de aprendizado e crescimento (TACs): Liderança; Planejamento estratégico e Capital Intelectual; Clientes; Responsabilidade Social; Informações e Comparações; Pessoas; Processos; Fornecedores. Reuniões semestrais.

d) Como a organização avalia e melhora as práticas de gestão e respectivos padrões de trabalho, promovendo o aprendizado organizacional? (cont.) Avaliações da gestão, internas ou externas, com base em modelos de gestão reconhecidos, como Rumo à Excelência (PCE); Reuniões de análise, para discussão dos erros e acertos da gestão; Prática do benchmarking para identificar e incorporar as melhores práticas gerenciais; Auditorias internas ou externas; Pesquisas de avaliação da satisfação das partes interessadas; Mecanismo de geração de idéias e inovações.

Exemplo: Metodologia de Aprendizado
Ù Indicadores de Desempenho SISTEMA FULL Análise Crítica Ù Benchmarking das Práticas e Ù Análise por especialistas externos Padrões Ù Pesquisas Seleção das Práticas e Padrões a serem revisadas Práticas e Padrões de Gestão Revisão das Ù Benchmarking Práticas e Ù Metodologia de Gestão por Processos Padrões Ù Monitoramento nas reuniões Implementação de Análise Crítica Fonte: Caso iBio 2003

ITEM 1.3 – Análise do desempenho da organização
a) Como é analisado o desempenho da organização, considerando as informações e variáveis dos ambientes interno e externo, incluindo informações comparativas pertinentes? Mensalmente, na reunião do Comitê de Gestão Indicadores do painel de bordo e setoriais decorrentes dos objetivos estratégicos; Projetos e respectivos planos de ação para atingir as estratégias. Semestralmente, na reunião de análise crítica do SGI.

a) Como é analisado o desempenho da organização, considerando as informações e variáveis dos ambientes interno e externo, incluindo informações comparativas pertinentes? (cont.) Utilização do BSC, com indicadores definidos para as quatro perspectivas genéricas recomendadas e para perspectivas específicas, relacionadas às partes interessadas; Sistema de Informações Estratégicas (SIE); Estabelecimento de data limite para inclusão de dados no Sistema (5o. dia útil) e para análise (dia 10). Análise é registrada no SIE, incluindo fatores externos, informações qualitativas e relações de causa e efeito.

b) Como as decisões decorrentes da análise do desempenho da organização são comunicadas às pessoas da força de trabalho, em todos os níveis da organização e, quando pertinente, às demais partes interessadas? Distribuição da Ata de reunião ou publicação na Intranet; Reunião mensal com acionistas para a divulgação dos resultados da empresa; Publicação das principais decisões em murais; Divulgação em reuniões setoriais; Reuniões específicas com Comunidade, Clientes e Fornecedores, quando as decisões podem causar impacto a estas partes interessadas; Divulgação em jornais e revistas internas.

c) Como é acompanhada a implementação das decisões decorrentes da análise do desempenho da organização? Definição de planos de ação, com responsáveis e prazos para a implantação, acompanhados mensalmente até sua conclusão; Acompanhamento das ações e as eventuais pendências nas reuniões seguintes; Inclusão das ações decorrentes das decisões tomadas em sistemas informatizados que permitem o acompanhamento do estágio de implementação das ações.

Critério 2 – Estratégias e Planos
Este critério examina o processo de formulação das estratégias, enfatizando a análise do mercado de atuação e do macroambiente. Também examina o processo de implementação das estratégias, incluindo a definição de indicadores, o desdobramento das metas e planos para as áreas da organização e o acompanhamento dos ambientes internos e externos.

Estratégia Caminho escolhido para concentrar esforços com o objetivo de tornar real a visão da organização. Formulação das estratégias Abordagem (formal ou informal) da organização para se preparar para o futuro. O processo pode utilizar vários tipos diferentes de previsões, projeções, opções, cenários ou outras metodologias para se criar uma perspectiva do futuro com o propósito de orientar a tomada de decisão e a alocação dos recursos. Indicadores (“indicadores de desempenho”) Compreendem os dados que quantificam as entradas (recursos ou insumos), os processos, as saídas (produtos), o desempenho de fornecedores e a satisfação das partes interessadas.

ITEM 2.1 – Formulação das estratégias
a) Como são analisados o macroambiente e o mercado de atuação da organização? Início do processo de planejamento estratégico com análise dos cenários externos; Análise da matriz SWOT de concorrentes e fornecedores; Avaliação de recomendações e de resultados de estudos de mercados de federações ou associações; Análises baseadas em informações levantadas sobre os negócios perdidos para concorrentes, fatos relevantes a respeito da atuação da concorrência e pesquisas de mercado e de satisfação de clientes.

b) Como é realizada a análise do ambiente interno da organização? Análise das condições internas da organização, de forma a permitir a avaliação dos seus principais pontos fortes e fracos; Análise de indicadores de desempenho e de seus referenciais comparativos; Determinação das competências essenciais da organização em relação a de seus competidores; Elaboração da matriz SWOT.

c) Como são definidas as estratégias da organização? Apresentar as principais estratégias da organização; Identificação e avaliação das possíveis estratégias a serem adotadas de forma a tratar as principais forças e fraquezas identificadas; Utilização do BSC; Avaliação de consistência global realizada ao final do ciclo de planejamento para assegurar o alinhamento a valores, diretrizes e estratégias corporativas; Avaliação da coerência das estratégias possíveis para selecionar aquelas a serem adotadas, levando em conta o grau de consistência, vantagem competitiva e viabilidade de implantação de cada estratégia proposta.

Como as diversas áreas da organização são envolvidas no processo de formulação das estratégias? Participação de controladores, clientes, fornecedores, parceiros e determinadas instâncias da sociedade e da comunidade, de acordo com o fator ambiental analisado, nas reuniões de planejamento estratégico; Condução do processo de planejamento estratégico pela alta direção da organização; Realização de reuniões com colaboradores e fornecedores, além de pesquisas com as partes interessadas, durante o processo de formulação das estratégias.

ITEM 2.2 – Implementação das estratégias
Como são definidos os indicadores para a avaliação da implementação das estratégias, estabelecidas as metas de curto e longo prazos e definidos os respectivos planos de ação? Apresentar os principais planos de ação e os principais recursos alocados. Apresentar os principais indicadores e metas. Medições de progresso realizadas por meio de indicadores individualizados para cada estratégia, para facilitar a tomada de decisão; Utilização de indicadores integradores para medir o êxito de agrupamentos ou blocos de estratégias, de forma a promover uma visão sintética para a Direção;

a) Como são definidos os indicadores para a avaliação da implementação das estratégias, estabelecidas as metas de curto e longo prazos e definidos os respectivos planos de ação? (cont.) Definição de metas financeiras e de desempenho com base no atendimento das necessidades da parte interessada controladora (acionistas das empresas privadas e mistas, mantenedores das sem fins lucrativos e instâncias de governo nos órgãos de administração pública); Definição de metas com base em informações comparativas de resultados de competidores, de outras organizações ou de mercado; Definição de metas “desafiadoras” pela administração, de forma a motivar a organização a alcançar novos resultados.

a) Como são definidos os indicadores para a avaliação da implementação das estratégias, estabelecidas as metas de curto e longo prazos e definidos os respectivos planos de ação? (cont.) Definição de planos de ação por meio do “cascateamento” nos diversos níveis da organização. Os planos de ação estratégicos e suas respectivas metas são desdobrados pela Direção para seus subordinados, que, por sua vez, são responsáveis pelo seu detalhamento, considerando as ações, indicadores, metas, prazos e responsáveis; Cada Gerente forma equipes encarregadas de estabelecer os principais planos de ação setoriais, com base nos planos corporativos e nos recursos definidos no orçamento.

b) Como os recursos são alocados para assegurar a implementação dos planos de ação? Alinhamento do processo de planejamento orçamentário ao processo de planejamento estratégico, a fim de assegurar que as necessidades financeiras e os retornos previstos nos projetos que compõem seus planos de ação sejam tratados e priorizados; No detalhamento do planejamento estratégico são levantados os recursos materiais (equipamentos, espaço físico e insumos), os recursos humanos (empregados, terceiros e contratados) e os recursos de capacitação e transferência de tecnologia necessários. O valor dos investimentos (recursos financeiros) são estimados e considerados na elaboração do orçamento anual.

c) Como são comunicadas as estratégias, as metas e os planos de ação às pessoas da força de trabalho e, quando pertinente, às demais partes interessadas? Reuniões setoriais: os Gerentes apresentam os projetos estratégicos e planos de ação sob sua responsabilidade; Salas de Gestão à Vista: os Planos de Ação ficam expostos; Quadros de avisos, jornal interno, boletins informativos, memorandos executivos e apresentações da Direção; Reuniões específicas com partes interessadas pertinentes.

d) Como é realizado o monitoramento da implementação dos planos de ação? Mensalmente é feito o acompanhamento do andamento de cada projeto nas reuniões setoriais que ocorrem antes das reuniões do Comitê de Gestão. A implementação dos projetos estratégicos é analisada nas reuniões mensais do Comitê de Gestão. O controle e acompanhamento é feito através dos “faróis”: azul – concluído; verde – em andamento e vermelho – em atraso.

Critério 3 – Clientes Este critério examina como a organização segmenta o mercado e como identifica e trata as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos e marcas; e estreita seu relacionamento com os clientes. Também examina como a organização avalia a satisfação e insatisfação dos clientes.

Cliente Organização ou pessoa que recebe um produto. Exemplos: consumidor, usuário final, varejista, beneficiário e comprador. Requisito Tradução das necessidades e expectativas dos clientes ou das demais partes interessadas, expressas de maneira formal ou informal, em atributos do produto. Exemplos: prazo de entrega, tempo de garantia, especificação técnica, tempo de atendimento, qualificação de pessoal, condições de pagamento.

ITEM 3.1 – Imagem e conhecimento de mercado
Como o mercado é segmentado e como são definidos os clientes-alvo nesses segmentos? Destacar os critérios adotados; A companhia segmenta sua carteira de clientes conforme a demanda de energia contratada e o nível de tensão: são clientes do chamado Grupo A e do Grupo B. Esses segmentos são reavaliados continuamente e o processo de medição do grau de satisfação, além de sistemático e estruturado, é diferenciado para cada grupo; Os clientes-alvo são definidos em função do volume de compra, o potencial, a margem de contribuição dos produtos e a importância estratégica para a empresa.

b) Como as necessidades e expectativas dos clientes atuais e potenciais são identificadas e tratadas? Visitas técnicas e comerciais regulares aos clientes atuais, potenciais e ex-clientes; Pesquisas com clientes perdidos para melhor entender por que deixaram de comprar; Criação da Gerência Técnica de Produto com o objetivo de agilizar a identificação e o entendimento das necessidades dos clientes; Pesquisas de mercado e de satisfação de clientes; Análise de reclamações de clientes.

c) Como os produtos e as marcas da organização são divulgados aos clientes e ao mercado de forma a criar credibilidade, confiança e imagem positiva? Uso da marca com base no Manual de Identidade Visual Corporativa; Site, outdoors, folhetos, catálogos e artigos em revistas especializadas; Patrocínio e participação em eventos – feiras, congressos, cursos; Visitas aos clientes; Visita dos clientes às instalações da organização.

d) Como é avaliada a imagem da organização perante os clientes? Pesquisa de satisfação com os clientes Pesquisas de mercado, realizadas pela própria organização ou por empresas especializadas.

ITEM 3.2 – Relacionamento com clientes
Como são definidos os canais de relacionamento, considerando eventuais diferenças nos perfis dos clientes? Apresentar os canais de relacionamento disponibilizados para adquirir produtos, reclamar, sugerir ou solicitar informações. O cliente CPFL tem à disposição vários canais de relacionamento, como internet, chat, a Rede Fácil (convênio com lojas de material elétrico que prestam informações e oferecem serviços) e o serviço de Ouvidoria; SAC com linha telefônica gratuita (0800); Visita periódica de vendedores; Canal no site onde os clientes especiais podem acompanhar a situação dos pedidos e pagamentos.

b) Como são tratadas as reclamações ou sugestões, formais ou informais, dos clientes visando assegurar que sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas? Estabelecimento de procedimentos de tratamento de reclamações e sugestões (ISO 9001 e 14001); Sistema de gestão das reclamações e sugestões, incluindo a análise das causas e a determinação de prioridades, com base no impacto das demandas nos custos, na retenção do cliente e na imagem da organização; Utilização de sistemas informatizados que permitem o registro e acompanhamento das reclamações e sugestões; Estabelecimento de prazo para análise e tratamento das reclamações.

Como é realizado o acompanhamento das transações recentes com novos clientes e novos produtos entregues? Acompanhamento realizado por meio de telefonemas, visitas e carta-resposta pré-franqueada; Acompanhamento pela equipe de projetos nos casos de desenvolvimento de produto, desenvolvimento de novas aplicações e novos clientes; Após o processamento dos primeiros lotes é feito acompanhamento junto ao cliente para avaliação da adequação ao uso; As transações são acompanhadas pelas visitas do grupo de vendas. As áreas de Serviços Técnicos e Logística podem ser acionadas para eventual apoio.

d) Como são avaliadas a satisfação e a insatisfação dos clientes e essas informações são utilizadas para promover ações de melhoria? Pesquisas de satisfação de clientes que identifica, entre outros aspectos, os riscos do mercado, as oportunidades e a aceitação de produtos e serviços. Avalia ainda atributos como a percepção do cliente sobre a qualidade da energia, continuidade do fornecimento, contrato de entrega, fatura de energia e atendimento de emergência, entre outros. Pesquisas de satisfação feitas anualmente por órgãos externos (a agência reguladora Aneel e a associação das distribuidoras de energia, Abradee), permitindo assim comparações da empresa com outras empresas do setor; Insatisfação monitorada através do índice de reclamações.

d) Como são avaliadas a satisfação e a insatisfação dos clientes e essas informações são utilizadas para promover ações de melhoria? (cont.) Ações de melhoria Inovações e melhorias decorrem dos resultados das pesquisas: melhora no método de atendimento que identifica, por meio da Unidade de Resposta Audível (URA), o número telefônico que realizou a chamada. Após a confirmação do endereço, a URA informa automaticamente se há ocorrência de falta de energia e a previsão de restabelecimento. A CPFL Paulista é a única do setor a oferecer este serviço. Implantação do sistema de parcelamento de débitos de clientes do Grupo B, através do call center e de suas agências de atendimento, além de outros canais especiais de atendimento, como imobiliárias e Procons.

Critério 4 – Sociedade Este critério examina como a organização contribui para o desenvolvimento econômico, social e ambiental de forma sustentável; e como interage com a sociedade de forma ética e transparente.

Ecossistema Elementos, vivos e não-vivos, orgânicos e inorgânicos, que mantêm uma relação de interdependência contínua e estável para formar um todo unificado que realiza trocas de matéria e energia interna e externamente. É considerado como a unidade ecológica. O conjunto de todos os ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou seja, a parte do planeta que abriga a vida. Recurso não-renovável É um recurso que o homem não pode reproduzir ou fabricar, como o petróleo e a água. Recurso renovável É um recurso que pode ser reproduzido ou fabricado, como a madeira.

ITEM 4.1 – Responsabilidade socioambiental
Como a organização identifica os aspectos e trata os impactos sociais e ambientais adversos de seus produtos, processos e instalações? Dentre os impactos sociais incluem-se os impactos à segurança e à saúde dos usuários e da população em geral que possam advir dos produtos, processos e instalações da organização; Identificação de impactos potenciais, considerando todo o ciclo de vida do produto, desde o projeto, passando pela aquisição, produção, transporte e uso, até a disposição final; Avaliação da relevância dos impactos identificados e dos riscos envolvidos, considerando, sempre que pertinente, implicações legais, compromissos assumidos com partes interessadas e anseios explícitos e implícitos de partes interessadas e da sociedade como um todo; Atendimento aos requisitos da ISO

a) Como a organização identifica os aspectos e trata os impactos sociais e ambientais adversos de seus produtos, processos e instalações? (cont.) Utilização da Planilha de Identificação de Aspectos e Impactos Ambientais, que visa identificar aspectos como resíduos sólidos, líquidos e emissões gasosas, avaliando os impactos potenciais associados a cada um destes quanto à sua severidade, abrangência, freqüência com que o aspecto ambiental é gerado e avaliação dos controles operacionais existentes; Tratamento de aspectos significativos por meio de treinamento e conscientização ambiental para colaboradores e do estabelecimento de controles operacionais, como instruções de trabalhos, pisos impermeáveis, tratamento dos resíduos gerados (incluindo reciclagem, tratamento de efluentes, co-processamento) e sistemas de exaustão com filtro.

b) Como são tratadas as pendências ou eventuais sanções referentes aos requisitos legais e regulamentares? Contratação de empresa especializada para manter o conhecimento atualizado dos requisitos legais e regulamentares relacionados à área de atividade da organização; O tratamento ágil e eficaz das sanções, com resposta ao órgão fiscalizador, a análise das causas do não atendimento e implementação de ações voltadas a evitar a repetição da ocorrência; Tratamento de pendência ou sanção ambiental como requisito legal não cumprido, sendo assim uma não-conformidade do Sistema de Gestão Ambiental. Tratamento dado com prioridade absoluta, sendo considerado como reclamação de parte interessada.

c) Como a organização promove ações para preservação dos ecossistemas? Citar as principais ações promovidas. Tratamento de efluentes; Filtração de gases; Coleta seletiva e reciclagem de materiais; Recirculação de água industrial; Campanhas de uso racional de energia elétrica e gás natural; Projetos de educação ambiental, envolvendo os colaboradores da empresa e a comunidade.

d) Como as pessoas da força de trabalho são envolvidas nas questões relativas à responsabilidade socioambiental? Programa de coleta seletiva; Campanhas de conservação de recursos não renováveis; Curso de Educação Ambiental, obrigatório, para todos os colaboradores e para os terceiros que realizem atividades que possam afetar o meio ambiente; Programa interno de voluntariado.

ITEM 4.2 – Ética e desenvolvimento social
a) Como a organização trata as questões éticas nos relacionamentos internos e externos? Apresentar os compromissos éticos estabelecidos. Divulgação do Código de Conduta, que difunde os valores da empresa, estabelece os parâmetros para o relacionamento com acionistas, clientes, fornecedores, empregados e sociedade; Estabelecimento do Comitê de Conduta: zela pela atualização e adequação do Código de Conduta e julga os casos de violação; Realização de campanhas internas que incentivam a leitura do Código de Conduta por meio de premiações associadas ao seu entendimento; Adesão ao Global Compact, iniciativa da ONU que visa a promoção de valores fundamentais do desenvolvimento humano.

b) Como a organização fortalece a sociedade, envolvendo e incentivando a sua força de trabalho na execução e apoio a projetos sociais? Apresentar as principais ações implementadas. Entrevistas sistemáticas com as entidades assistenciais da comunidade para o levantamento de suas necessidades; Execução e apoio a projetos sociais elaborados em conjunto com a comunidade a partir de suas necessidades, com a participação dos colaboradores e seus familiares; Programa de voluntariado; Envolvimento de fornecedores e parceiros nos projetos sociais desenvolvidos; Estabelecimento de critérios claros que apóiem a seleção e priorização dos projetos sociais a serem desenvolvidos.

c) Como a organização implementa políticas não-discriminatórias? Destacar as ações para inserir minorias na força de trabalho, bem como os mecanismos para evitar o uso de trabalho infantil direta e indiretamente. Contratação de pessoas com deficiência, conforme determina a legislação; Contratação de menores aprendizes realizada estritamente de acordo com as regulamentações aplicáveis; Inclusão nos critérios para seleção de fornecedores de cláusulas contra a exploração de mão-de-obra infantil e a utilização de trabalho forçado; Procedimentos de recrutamento e sucessão, prescrevendo que não haja discriminação étnica, sexual e social na força de trabalho, cabendo à área de Recursos Humanos assegurar sua aplicação.

Critério 5 – Informações e Conhecimento
Este critério examina a gestão e a utilização das informações da organização e das informações comparativas pertinentes, bem como a gestão dos ativos intangíveis geradores de diferenciais.

Confidencialidade das informações Aspecto relacionado à segurança das informações sobre as garantias necessárias para que somente pessoas autorizadas tenham acesso. Integridade da informação Aspecto relacionado à segurança das informações que trata da salvaguarda da exatidão e completeza da informação e dos métodos de processamento. Exemplos de informações passíveis de proteção (função do perfil e do nível requerido de segurança): armazenadas em computadores; transmitidas por meio de redes; impressas em meio físico; enviadas por fac-símile; armazenadas em fitas ou discos; enviadas por correio eletrônico; e trocadas em conversas telefônicas. Disponibilidade da informação Garantia de que os usuários autorizados obtenham acesso à informação sempre que necessário.

Informação comparativa pertinente Informação comparativa advinda de uma organização considerada como um referencial apropriado para efeitos de comparação considerando as estratégias da própria organização que busca a informação. Informações comparativas incluem informações advindas de competidores ou de referenciais de excelência. Informações comparativas são obtidas para benchmarking e para comparações competitivas/setoriais. Benchmarking refere-se à identificação de processos e resultados que representam as melhores práticas e desempenho para atividades similares, dentro ou fora do setor de atuação da organização. Comparações competitivas se referem ao desempenho da organização em relação ao dos competidores e de outras organizações que fornecem produtos e serviços similares, mas não estão presentes no mercado de atuação da organização (competidores potenciais).

Ativos intangíveis Bens e direitos não palpáveis reconhecidos pelas partes interessadas como “patrimônio” da organização e considerados relevantes para determinar o seu valor. Exemplos: a marca, os sistemas e processos da organização.

ITEM 5.1 – Informações da organização
a) Como são identificadas as necessidades de informações e definidos os sistemas de informação para apoiar as operações diárias e a tomada de decisão em todos os níveis e áreas da organização? Citar os principais sistemas de informação em uso e sua finalidade. Elaboração do Plano de informatização, considerando as necessidades dos usuários, que são consultados regularmente por meio de pesquisas, reuniões ou entrevistas; Durante o planejamento estratégico são definidos os projetos de sistemas de informação necessários à sustentação e desdobramento dessas estratégias; O sistema de gestão à vista em murais, cujas características são projetadas pelo comitê da qualidade, considera as demandas dos usuários e as estratégias de pessoal, de processo e de produto.

b) Como as informações necessárias são colocadas à disposição dos usuários? Sistemas de Informação; Quadros de Gestão à Vista; Intranet; Relatórios impressos; Realização de backups diários; Utilização de gerador de energia próprio; Monitoramento da disponibilidade dos sistemas e do tempo de acesso e resposta ao usuário; Serviços de suporte e resposta a problemas – help-desk.

c) Como a segurança das informações é tratada para assegurar sua atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade? Acesso ao CPD controlado por identificação biométrica; Backup diário automático; Antivírus atualizado automaticamente; Sistemas de detecção de intrusão, firewalls, senhas de acesso; Estabelecimento de políticas e diretrizes de segurança da informação e campanha de conscientização dos usuários; Implantação dos requisitos da Norma ISO Segurança da Informação; Disponibilização de acesso aos sistemas de informação a clientes e fornecedores, de forma a garantir a utilização de informações atualizadas.

ITEM 5.2 – Informações comparativas
a) Como a organização busca informações comparativas pertinentes para avaliar o nível de competitividade dos resultados, melhorar seus processos e produtos e promover a melhoria do seu desempenho? Destacar os critérios utilizados para determinar a pertinência das organizações para efeito de comparação. Processo de Benchmarking; Identificação das empresas consideradas como referencial comparativo no setor elétrico são definidas segundo critérios de pertinência, como similaridade do porte e do número de clientes, ou com indicadores reconhecidos por entidades do mercado como CVM, Aneel, Abradee e CSPE.

a) Como a organização busca informações comparativas pertinentes para avaliar o nível de competitividade dos resultados, melhorar seus processos e produtos e promover a melhoria do seu desempenho? (cont.) Critérios para identificação de referenciais comparativos; Empresas Classe Mundial no ramo de Negócio. Empresas concorrentes. Empresas reconhecidas como excelentes em determinado processo específico de gestão. Organismos de pesquisa reconhecidos. Associações de classe.

b) Como é assegurado o uso efetivo das informações comparativas obtidas no apoio à melhoria dos processos, produtos e resultados? Apresentar as principais inovações e melhorias implementadas em decorrência do uso das informações comparativas; Sistemática de Benchmarking; Incorporação nos padrões gerenciais os requisitos relativos ao emprego de informações comparativas; Adaptação das informações comparativas obtidas externamente à realidade e à cultura da organização; Formação de Times de Aprendizado e Crescimento; Participação em congressos anuais, buscando oportunidades para melhorias e inovações.

ITEM 5.3 – Ativos intangíveis
a) Como os principais ativos intangíveis que geram um diferencial competitivo para a organização são desenvolvidos e protegidos? Apresentar os principais ativos intangíveis da organização. Identificação do ativos realizada no ciclo de planejamento estratégico da, a fim de permitir o estabelecimento de estratégias de aumento de competitividade, quando a origem das principais forças propulsoras internas é analisada; O desenvolvimento de ativos através de capacitação, pesquisa e desenvolvimento, convênios com universidades e incubadoras e de busca e incorporação de novas tecnologias; Garantia dos projetos de pesquisa e desenvolvimento gerados por meio de patentes e registros de propriedade.

a) Como os principais ativos intangíveis que geram um diferencial competitivo para a organização são desenvolvidos e protegidos? Apresentar os principais ativos intangíveis da organização. Ativos estruturais: Sistema de informações gerenciais e SIE. Ativos humanos: especialistas em processos, especialistas em TI, especialistas no atendimento aos clientes. Ativos tecnológicos: produtos e equipamentos patenteados, segredo industrial (áreas/processos produtivos com acesso restrito). Ativos mercadológicos: Marca, Marca de Produtos, Rede de Distribuição.

Como o conhecimento associado à expansão dos principais ativos intangíveis é desenvolvido e preservado na organização? Os Relatórios de Benchmarking compartilham entre os colaboradores, diretos e terceiros, os conhecimentos adquiridos externamente; Intercâmbio de experiência entre os profissionais por meio de edição de novos padrões de trabalho, instrutoria interna, boletins técnicos, seminários com especialistas, grupos de usuários, concursos de idéias bem sucedidas, bancos de dados de conhecimento.

Critério 6 – Pessoas Este critério examina como são proporcionadas as condições necessárias para o desenvolvimento e utilização plena do potencial das pessoas que compõem a força de trabalho, em consonância com as estratégias organizacionais. Também examina a capacitação e o desenvolvimento, bem como os esforços para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam à excelência do desempenho, à plena participação e ao crescimento das pessoas.

Força de trabalho Pessoas que compõem uma organização e que contribuem para a consecução de suas estratégias, objetivos e metas, tais como empregados em tempo integral ou parcial, temporários, autônomos e contratados de terceiros que trabalham sob a coordenação direta da organização. Organização do trabalho Divisão do trabalho entre unidades, equipes e funções, permanentes ou temporárias, incluindo a definição das suas atribuições e vínculos.

ITEM 6.1 – Sistemas de trabalho
Como são definidos e implementados os cargos e funções visando ao alto desempenho da organização? Descrever o grau de autonomia dos diversos níveis de pessoas da força de trabalho para definir, gerir e melhorar os processos da organização; Organograma, definindo a estrutura hierárquica da organização; Grupos de trabalho, formados por equipes, fixas ou temporárias, para o desenvolvimento de projetos específicos; Plano de cargos e salários, com descrição das atividades e responsabilidades e definição das competências necessárias ao exercício de cada cargo; Participação dos colaboradores em Grupos Multifuncionais; Definição do nível de autonomia das pessoas estabelecido em procedimentos, mapeamento de processos, descrições de cargo e instruções de trabalho.

b) Como são selecionadas, interna e externamente, e contratadas pessoas para a força de trabalho? Definição clara dos requisitos do cargo a ser preenchido, compreendendo formação escolar e acadêmica, conhecimentos, habilidades e experiência anterior; Avaliação com base em análise de currículo, entrevistas, testes, dinâmicas e avaliação psicológica, com o objetivo de verificar a adequação do candidato ao perfil do cargo; Recrutamento interno como forma de oferecer oportunidades de carreira aos funcionários; Código de Ética, que impede qualquer tipo de discriminação.

c) Como é realizada a integração dos novos membros da força de trabalho a fim de prepará-los para a execução das suas funções? Programa de integração, que aborda informações institucionais, Diretrizes Éticas e Políticas de Segurança, Qualidade e Meio Ambiente; Treinamento específico no posto de trabalho, dado por funcionário experiente ou supervisor da área e acompanhamento durante os três primeiros meses; Repasse de informações sobre os principais padrões e sistemas de trabalho da área, benefícios, programas de participação nos resultados e contrato de trabalho, antes do início de suas atividades. Desenvolvimento do Plano de Atividades para os Trainees, composto por tarefas ou atividades específicas de sua formação e de interesse da área.

d) Como o desempenho das pessoas da força de trabalho é avaliado? Sistema de avaliação do desempenho associados ao alcance de metas, desdobradas às diversas áreas, equipes e às pessoas; Avaliação consiste em auto-avaliação e avaliação realizada pelo superior imediato e por três colegas/pares; Avaliação baseada na descrição de cargos, onde são julgadas as competências básicas e o desempenho na realização das atividades sob responsabilidade do colaborador; Auditorias (sistema da qualidade, ambiental, saúde e segurança e 5 S).

e) Como a remuneração, o reconhecimento e os incentivos estimulam a busca por melhores resultados? Plano de Sugestões, com premiação aos autores das melhores idéias; Plano de participação nos resultados (PPR); Reconhecimentos em equipe no caso de alcance de recordes, obtenção de certificações, prêmios e outros fatos significativos; Reconhecimentos individuais com base em contribuições significativas; Premiações internas dadas com base no reconhecimento do desempenho.

ITEM 6.2 – Capacitação e desenvolvimento
Como as necessidades de capacitação e desenvolvimento são identificadas considerando as estratégias e as necessidades das pessoas? Utilização da avaliação do desempenho das pessoas e das equipes como fonte de identificação de lacunas de capacitação; Estratégias da organização apontam para a necessidade de lançamento de novos produtos, mudanças de processos, e outros desenvolvimentos que impactam a capacitação da força de trabalho; Análise das causas de não conformidades em processos, produtos e sistemas pode identificar necessidade de melhoria na capacitação da força de trabalho; Participação dos líderes e das pessoas da força de trabalho no processo de identificação de necessidades de treinamento; Programas de autodesenvolvimento, com incentivo financeiro dado pela organização.

Como são concebidos os programas de capacitação e de desenvolvimento, considerando as necessidades identificadas? Planos de capacitação traçados de forma a eliminar as lacunas observadas tanto no desempenho das pessoas (avaliações de desempenho) como no desempenho dos processos (não conformidades de produtos, processos e sistemas); Programa de treinamento elaborado de forma a preparar as pessoas para as necessidades futuras da organização, identificadas com base nos planos estratégicos; Planejamento individual de treinamentos traçado a partir de necessidades identificadas com base no perfil e aspirações individuais das pessoas.

c) Como a eficácia dos programas de capacitação é avaliada? Avaliação de reação, realizadas ao final do treinamento, onde os treinandos opinam sobre aspectos como conteúdo do programa, forma de apresentação, carga horária e grau de conhecimento do instrutor Avaliação da eficácia pelo resultado do treinamento: se um curso é dado para reduzir a ocorrência de acidentes do trabalho, sua eficácia é avaliada por meio da análise da tendência do indicador de número de acidentes da área treinada; Avaliação na melhoria da produtividade, desempenho no trabalho e custo; Avaliação da eficácia dos treinamentos realizados pelo colaborador feita através da sua avaliação de desempenho.

ITEM 6.3 – Qualidade de vida
a) Como são identificados os perigos e tratados os riscos relacionados à saúde ocupacional, segurança e ergonomia? Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO) e o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), conforme determina a legislação; Certificação pela Normas OHSAS 18001; Mapeamento de riscos e análises de probabilidade de ocorrência e impacto; Ações de conscientização dos colaboradores quanto aos riscos envolvidos nas atividades executadas; Distribuição e conscientização sobre a importância do uso (obrigatório) de equipamentos de proteção individual (EPI); Programa de inspeções realizadas por técnicos em segurança, em todas as seções, para identificação de riscos.

b) Como são identificados e tratados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas, visando melhorar a sua qualidade de vida? Apresentar os fatores identificados e as principais ações desenvolvidas. Pesquisa de clima organizacional, onde além da avaliaçao de fatores pré-estabelecidos, o pesquisado opine também sobre a importância dos fatores ou tenha uma abertura para a citação de fatores que não estão incluídos na pesquisa; Reuniões com amostras da força de trabalho, onde as pessoas sejam estimuladas a falar sobre os assuntos que consideram importantes para seu bem-estar, satisfação e motivação; Tratamento das oportunidades de melhoria e sugestões levantadas através da pesquisa de clima.

c) Como a organização colabora para a melhoria da qualidade de vida da sua força de trabalho fora do ambiente da organização? Citar as principais ações desenvolvidas. Programa de dependência química e alcoolismo, envolvendo a família do dependente; Programa pré-natal, materno-infantil e controle do câncer cérvio-uterino e de mamas, extensivo à família; Programa de combate ao fumo; Associação Recreativa.

d) Como a satisfação das pessoas é avaliada? Aplicação de pesquisa de clima organização, extensiva a toda a força de trabalho (funcionários, estagiários e terceiros); Reuniões realizadas entre a direção e os funcionários, sendo este um fórum aberto de discussão que busca de solução para questões de diversas naturezas.

Critério 7 – Processos Este critério examina como a organização identifica, gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os processos de apoio. Também examina como a organização gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores e conduz a gestão dos processos econômico-financeiros, visando à sustentabilidade econômica do negócio.

Processo Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Nota: os insumos (entradas) para um processo são geralmente produtos (saídas) de outro processo; e os processos em uma organização são geralmente planejados e realizados sob condições controladas para agregar valor.

Processos de agregação de valor São os processos por meio dos quais uma organização gera benefícios para os seus clientes e para o negócio da organização. Os processos de agregação de valor diferem muito entre as organizações, dependendo de muitos fatores, os quais incluem a natureza dos produtos, como são produzidos e entregues, relacionamento com os fornecedores, os clientes e a sociedade, importância da pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, requisitos ambientais e estratégias de crescimento. Nota: os processos de agregação de valor usualmente são classificados em processos principais do negócio e processos de apoio.

Processos principais do negócio (processos fim) Processos que agregam valor diretamente para os clientes. Estão envolvidos na geração do produto e na sua venda e transferência para o comprador, bem como na assistência após a venda e disposição final. Processos de apoio Processos que sustentam os processos principais do negócio e a si mesmos, fornecendo produtos e insumos adquiridos, equipamentos, tecnologia, softwares, recursos humanos e informações. Nota: Dentre os processos de apoio incluem-se os processos gerenciais relativos aos Critérios de 1 a 7.

ITEM 7.1 – Processos principais do negócio e processos de apoio
Como são determinados os requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio e aos processos de apoio? Citar os requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho. A determinação dos requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio acontece em dois momentos: na etapa de negociação com o cliente, quando são identificadas, entendidas e compreendidas as suas necessidades e expectativas, e na etapa de preparação para o projeto do produto para atender às necessidades e expectativas do cliente; A identificação dos requisitos dos processos de apoio ocorre após a definição dos processos principais do negócio, com base em as necessidades ditadas pelos processos principais do negócio e, em alguns casos, pelas partes interessadas ou por outros processos de apoio.

Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são projetados ou modificados, visando ao cumprimento dos requisitos estabelecidos? Nas etapa de definição das entradas do projeto dos produtos e processos são considerados os requisitos traduzidos das necessidades dos clientes; As análises críticas do projeto realizadas ao longo das várias etapas do projeto visam assegurar o cumprimento das condições estabelecidas no planejamento do projeto e garantir que os resultados do projeto atendam ou vão atender aos requisitos.

c) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são gerenciados a fim de assegurar o atendimento dos requisitos aplicáveis? Destacar os métodos utilizados no tratamento das eventuais não-conformidades identificadas. Estabelecimento do padrão de trabalho dos processos, com definição de responsabilidades na execução do trabalho, a freqüência em que é executado, os indicadores de desempenho que vão permitir monitorar e assegurar o atendimento dos requisitos do processo e a maneira correta de se executar o processo. Utilização de itens de controle, itens de verificação e critérios de aceitação que asseguram o atendimento dos requisitos dos clientes. Monitoramento de variáveis diretamente relacionados aos requisitos dos clientes.

d) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são analisados e melhorados? Apresentar as principais melhorias implantadas nos processos, pelo menos, nos últimos dois anos. Tratamento de não conformidades e tomada de ações corretivas, visando a eliminação da(s) causa(s); Reunião especial do Comitê da Qualidade, para a análise dos processos principais do negócio e dos processos de apoio, objetivando identificar oportunidades de melhoria nesses processos e o estabelecimento de planos de ação para a implementação das melhorias identificadas; Utilizaçao de ferramentas: brainstorming; espinha de peixe; 5W1H; Gráficos de Controle; Software Minitab.

ITEM 7.2 – Processos de relacionamento com os fornecedores
Como os fornecedores são qualificados e selecionados? Estabelecimento de critérios de seleção e qualificação de fornecedores; Avaliações periódicas dos fornecedores com base nos critérios de qualificação; Monitoramento dos fornecedores por meio de indicadores de desempenho com o objetivo de assegurar o atendimento das necessidades da organização; Visitas às instalações de fornecedores e candidatos a fornecedores.

b) Como os fornecedores são avaliados e prontamente informados sobre seu desempenho? Apresentar os indicadores utilizados para monitorar o seu desempenho. Avaliações periódicas dos fornecedores com base nos critérios de qualificação; Envio dos relatórios de avaliações aos fornecedores; Exigência de ação corretiva para tratamento de não conformidades encontradas no recebimento ou durante a utilização dos produtos fornecidos.

c) Como os fornecedores selecionados, que atuam diretamente nos processos da organização, são envolvidos e comprometidos com os Valores e os Princípios organizacionais, incluindo os aspectos relativos à segurança e à saúde? Realização de seminários de apresentação da organização para fornecedores, nos quais são apresentados e explicados os valores e princípios da organização e suas normas internas de segurança, saúde, ergonomia, meio ambiente; Inclusão dos terceiros nas ações de capacitação da organização; Envolvimento dos fornecedores nos projetos sociais; Assinatura do Termo de Compromisso com a Norma SA 8000.

ITEM 7.3 – Processos econômico-financeiros
Como a organização gerencia os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio? Análise de parâmetros econômico-financeiros que incluem os relativos aos grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade; Análises mensais dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica dos negócios. Reuniões periódicas de análise crítica, nas quais os resultados dos indicadores relativos aos parâmetros econômico-financeiros, de outros indicadores e das variáveis do ambiente externo são analisados e discutidos, e as decisões e ações necessárias são tomadas, definidas e implantadas.

b) Como a organização assegura os recursos financeiros necessários para atender às necessidades operacionais e manter o fluxo financeiro equilibrado? Estabelecimento do orçamento anual; Controle do fluxo de caixa; Gestão empresarial adequada; Gerenciamento contínuo da sustentabilidade econômica do negócio; Busca de recursos financeiros externos, desde que adotados com critérios claramente definidos e que assegurem a manutenção do equilíbrio do fluxo financeiro.

c) Como a organização define os recursos financeiros para realizar os investimentos, visando suportar as estratégias e planos de ação? Identificação na etapa de formulação das estratégias e no seu desdobramento pela organização dos recursos financeiros para realizar os investimentos necessários à sua implementação e a de seus respectivos planos de ação; Utilização de recursos ou investimentos externos, de forma a garantir o êxito das estratégias formuladas; Os investimentos são analisados através do cálculo de retorno para projetos maiores.

d) Como é elaborado e gerenciado o orçamento? O orçamento anual é elaborado, considerando as receitas e as despesas provenientes das necessidades operacionais, dos investimentos para a implementação das estratégias e de seus respectivos planos de ação; A cada mudança significativa nos cenários são rodadas tendências que podem gerar a revisão dos orçamentos; Cada gestor é responsável por acompanhar, controlar e administrar suas verbas orçamentárias, cabendo-lhe em casos de superação identificar as causas e adotar as ações corretivas pertinentes; As áreas recebem relatórios mensais dos seus gastos e investimentos realizados, assim como a posição do previsto x realizado.

Critério 8 – Resultados Este critério examina os resultados relevantes da organização, abrangendo os aspectos econômico-financeiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do negócio e de apoio, bem como os relativos ao relacionamento com fornecedores.

CRITÉRIO 8 – Resultados ITENS 8.1 a 8.6
Níveis atuais e tendências dos principais indicadores. Incluir informações comparativas pertinentes.

ITEM 8.1 Resultados ecônomico-financeiros
Exemplos de indicadores: Margem operacional; CPV; EBIDTA (% sobre a ROL); Fechamento da demonstração financeira; Despesas Gerais e Administrativas; Receita líquida por empregado; Endividamento Geral; Caixa operacional; Lucratividade líquida;

ITEM 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado
Exemplos de indicadores: Índice de Satisfação dos clientes (geral e por segmento); Participação no mercado; Percentual de clientes que possuem imagem positiva da organização; Tempo médio de solução de problemas; Índice de reclamações; Quantidade de devoluções;

ITEM 8.3 Resultados relativos à sociedade
Exemplos de indicadores: Índice de recirculação de água; Qualidade do ar – partículas inaláveis; Indicadores Ethos; Pessoas beneficiadas com projetos sociais; Percentual da receita investido em ações sociais; Nível de poluição; Quantidade de sanções ambientais; % de servidores envolvidos em ações sociais; Volume de recursos doados; Quantidade de papel reciclado; Quantidade de economia com energia; Quantidade de horas dedicadas em ações sociais.

ITEM 8.4 Resultados relativos às pessoas
Exemplos de indicadores: Absenteísmo; Quantidade de ações trabalhistas; Rotatividade dos empregados; Tempo médio de casa; Idade média dos Empregados; Investimento em Treinamento; Percentual de adequação ao perfil de competências; Percentual de satisfação dos colaboradores; Taxa de freqüência e gravidade de acidentes.

ITEM 8.5 Resultados dos processos principais do negócio e processos de apoio
Exemplos de indicadores: Produtividade sem paradas; Disponibilidade de Equipamentos; Rendimento metálico; Consumo de energia elétrica; Toneladas por Nota fiscal; Acuracidade de estoques; Prazo médio de recebimento; Inadimplência maior que 5 dias; Solicitações fechadas em dia; Satisfação do usuário; Atendimento da manutenção aos clientes internos; Índice de cumprimento da manutenção preventiva no tempo programado; Índice de falhas em equipamentos monitorados pela preditiva.

ITEM 8.6 Resultados relativos aos fornecedores
Exemplos de indicadores: Prazo médio de pagamento; Pontualidade na Entrega; Percentual de não conformidades nos itens adquiridos; Tempo médio de atendimento; Número de requisições atendidas versus requisições feitas; Número de horas paradas em decorrência da falta de material/equipamento a ser adquirido.

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