O que é Seis Sigma? Estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo aumentar.

Apresentação em tema: "O que é Seis Sigma? Estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo aumentar."— Transcrição da apresentação:

1 O que é Seis Sigma? Estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo aumentar a lucratividade de empresas, por meio da otimização de produtos e processos, com o conseqüente incremento da satisfação de clientes e consumidores. Visa atender as demandas do consumidor pela aplicação da Ferramenta DMAIC e outras abordagens.

2 Comparação entre o padrão usual (Quatro Sigma) e a performance SEIS SIGMA
Quatro Sigma (99,38% conforme) Seis Sigma (99,99966% conforme) Sete horas de falta de energia Uma hora de falta de energia elétrica por mês elétrica a cada 34 anos 5.000 operações cirúrgicas 1,7 operação cirúrgica incorreta incorretas por semana por semana 3.000 cartas extraviadas para cada Uma carta extraviada para cada cartas postadas cartas postadas Quinze minutos de fornecimento Um minuto de fornecimento de de água não potável por dia água não potável a cada sete meses Um canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana Uma aterrisagem de emergência em todos os aeroportos do Brasil a cada cinco anos Uma aterrisagem de emergência no aeroporto de Guarulhos por dia

3 Escala Sigma – determinada antes de se iniciar um projeto
Nível da qualidade Defeitos por milhão 69,15 99,999660 99,97670 99,3790 93,32 Percentual Conforme (ppm) Dois sigma Três sigma 66.807 Quatro sigma 6.210 Cinco sigma 233 Seis sigma 3,4

4 Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira
Dois sigma Seis sigma Cinco sigma Quatro sigma Três sigma 3,4 233 6.210 66.807 Defeitos por milhão (ppm) 69,15 99,999660 99,97670 99,3790 93,32 Percentual Conforme Não se aplica < 1% 5 a 15% 15 a 25% 25 a 40% Custo da não-qualidade (percentual do faturamento da empresa)

5 Resumo da história do Seis Sigma
l Grupo B Ganhos superiores a m Brasmotor l o R$ 20 milhões em 1999. c a l General M Ganhos obtidos em e Electric d a 1999: US$ 1,5 bilhões. d l i a u Ganhos obtidos até maio AlliedSignal Q e de 1998: US$ 1,2 bilhões. d a l Asea Brown n o Boveri - ABB c i Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos. a N o i Motorola m ê Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90. P r 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil

6 2 – Como implementar o Seis Sigma
A voz do cliente direciona os esforços focados nestes 03 pilares

7 Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma
Sponsor Sponsor Facilitador Coordenador Champions Candidatos a Black Belts e Green Belts Candidatos a White Belts

8 Sponsor do Seis Sigma É o “número um” da empresa, responsável por promover e definir as diretrizes para a implementação do Seis Sigma. Sponsor Facilitador É um dos diretores da empresa. Esse gestor tem a responsabilidade de assessorar o Sponsor do Seis Sigma na implementação do programa.

9 Champions Gestores cuja responsabilidade é apoiar os projetos e remover possíveis barreiras para o seu desenvolvimento. São diretores ou gerentes da empresa. Coordenador do Programa Seis Sigma e Consultoria ou Master Black Belts São profissionais que assessoram os Sponsors e os Champions e atuam como mentores dos Black Belts e Green Belts .

10 Black Belts Lideram equipes na condução de projetos multifuncionais ou funcionais (problemas de alta complexidade), alcançando maior visibilidade na estrutura do Seis Sigma. Green Belts São profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts (projetos multifuncionais ou funcionais) ou lideram equipes na condução de projetos funcionais (problemas de média complexidade).

11 White Belts São profissionais do nível operacional da empresa, treinados nos fundamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts, Green Belts e Yellow Belts na implementação dos projetos.

12 Como selecionar projetos Seis Sigma
Prazos dos projetos: Curto Prazo – quatro a seis meses. Médio Prazo – oito a doze meses.

13 Características dos projetos Seis Sigma
Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa. Grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores. Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido.

14 Exemplos de Metas de Projetos Seis Sigma
Reduzir em 20% o custo de fabricação da tintura WWX utilizada no produto XYZ até dd/mm/aa. Reduzir em 60% o número de embalagens perdidas no envase do produto XYW até dd/mm/aa. Aumentar em 50% o índice de satisfação dos consumidores quanto ao aspecto da embalagem final, até dd/mm/aa. Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por incapacidade de atendimento aos pedidos, até dd/mm/aa.

15 Fundamental para o sucesso do programa Seis Sigma
Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa. Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao desenvolvimento dos projetos. Primeiros resultados concretizados no curto prazo. Integração/alinhamento do Seis Sigma à realidade da empresa e, especialmente a outros programas de qualidade em andamento

16 Fundamental para o sucesso do programa Seis Sigma
Especialistas com perfil adequado. Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da implementação e dos resultados alcançados com o programa. Uso de ferramentas de análise apropriadas. Elevados níveis de competência e credibilidade da consultoria.

17 Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA
Primeira forma de visualização E N F I E A P R C E U O D S ACT N A PLAN T E Z E = R O M L Y ACT PLAN L N A A R O V E I M P CHECK DO L I R O M C D CHECK T P N R O DO O V C E

18 Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA
U O D S N A T M ACT O L R O V E I M P L R O I M T P N R O O V C E

19 DMAIC Definição: estabelecer os processos;
Medição e análise: Metrica do sistema; FMEA; Ishikawa;Pareto; capabilidade entre outros; Improve: Ações corretivas, melhorias e ações preventivas; Control: métrica sigma e outras métricas do sistema inicial.

20 Usando o sistema Definição do Problema: Períodos de ociosidade ou super-lotação na Central de Quimioterapia Objetivo: Reduzir o tempo de atendimento Escopo: Central de Quimioterapia, desde o encaminhamento médico até a liberação do paciente após o tratamento. Métrica do Processo: Tempo de Atendimento Impacto do Projeto: Aumento da capacidade de atendimento e da satisfação do cliente.

21 Usando o sistema Benchmarking 1:30 - 50 pacientes/dia
Hospital A 1: pacientes/dia Hospital B 2: pacientes/dia 1: pacientes/dia Hospital C 1:11 antes das melhorias 100 pacientes/dia Hospital D

22 Medição - Fluxograma Fim Libera Paciente Início N
Necessita checar hemograma ? Recebe Paciente encaminhado do Ambulatório Providencia Autorização e Prontuário S Encaminha para Enfermagem Hemograma Liberado para QT ? N S Encaminha para Emissão de Rótulos Encaminha para CD Verifica prescrição e emite os rótulos Auxiliares e Enfermeiros acomodam o paciente na sala Realiza aplicação e liberação Separa mat/med Manipulação prepara QT e encaminha para Enfermagem Encaminha para Manipulação e Enfermagem Recebe QT da Manipulação Med. Citotóxico ? Fim Enfermagem prepara pré e pós Encaminha p/ Enf

23 Métrica do Processo (antes)
Quimioterapia Outros Proced Nível Sigma , ,14 Tempo Médio Atendimento min (1:11) min Desvio Padrão min min % Atendimentos fora da meta % % Capacidade de Atendimento desconhecido Uso acessório do cálculo da capabilidade do processo

24 Diagrama de Causa e Efeito
Método Falta Prescrição Médica ou Prescrição Incompleta Sem pré-atendimento Paciente atrasado ou adiantado Aguardando avaliação ou liberação do médico Porque demora para iniciar a aplicação ? Falta espaço geladeiras protocolo clínico Cumbuca incompleta ou incorreta Falta espaço para atender c/ privacidade Falta funcionários enf. Material Meio Ambiente Mão de Obra

25 5 PORQUES Por que falta funcionário da enfermagem ?
Paciente fica mais tempo que o previsto na prescrição Tempo da tabela não corresponde ao tempo real de infusão Sobrecarga de Trabalho Vários funcionários de Licença Chegou atrasado Ocorrências Naturais Perde acesso ven Médico não especifica todas as medicações no pedido Agend. incorreto Paciente fica após horário Funcionários de folga por estarem debitando banco de horas Particul. da Droga Por que falta funcionário da enfermagem ? Aguardando liberação médica Falta treinamento Controle incorreto soros Cobrindo falta de funcionário Falta reciclagem Aguard. hmg Demora do médico em atender solicitação da CQT Demora para “abrir” QT Colaborador realizando outro procedim. Result. demora 3 horas Funcionários de férias Revisar e cumprir sistemat.das atividades Médico de plantão tem outras atividades Rotina atual do lab. Demora entre a troca soros

26 FMEA

27 Pareto Instalação Preparo Manipulação Médico Hemograma Outros

28 Simulação Simulação Resultado
Distribuição dos Atend. por 01 único funcionário baixa influência no processo Disponibilização de 02 funcionários preparo pré e pós baixa influência no processo Distribuição dos atendimentos por 01 único enfermeiro alta influência no processo Checagem de hemograma com 01 dia antecedência alta influência no processo Médico checar hemograma manhã alta influência no processo Médico checar hemograma à noite baixa influência no processo

29 Modificações a serem realizadas
Alterações no processo; Avaliar processos após melhorias; FMEA; Métrica; Plano de ação; Ações preventivas.