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Desenvolvendo a Cultura Seis Sigma Silvano Rocha.

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Apresentação em tema: "Desenvolvendo a Cultura Seis Sigma Silvano Rocha."— Transcrição da apresentação:

1 Desenvolvendo a Cultura Seis Sigma Silvano Rocha

2 Introdução... Um dia o gerenciamento estatístico será tão necessário para o cidadão eficiente, como o ler e escrever. H. G. Wells

3 O que é o Seis Sigma?

4 Conceito Estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da otimização de produtos e processos, com o conseqüente incremento da satisfação de clientes e consumidores.

5 Conceito É uma maneira sistemática de administrar as atividades da empresa, reduzir os custos e a variabilidade dos processos, através de uma metodologia focada na medição estatística e na melhoria da eficiência e eficácia. Eficácia - grau de atendimento às expectativas e necessidades de seus clientes. Eficiência – recursos que são gastos na tentativa de tornar-se eficaz.

6 Entendendo o Seis Sigma… A ESCALA É usada para medir o nível de qualidade associado a um processo, transformando a quantidade de defeitos por milhão em um número na escala sigma. A META O objetivo do Seis Sigma é chegar muito próximo a zero defeito – 3,4 defeitos para cada milhão de operações realizadas

7 Entendendo o Seis Sigma… A ESTRATÉGIA É baseada no relacionamento dos processos e da redução de variabilidade, na busca de zero defeito A VISÃO O programa visa levar a empresa a ser a melhor em seu ramo

8 99 % de acerto é uma boa medida ? artigos extraviados pelo correio por hora Água não potável por quase 15 minutos por dia 2 pousos incorretos por dia nos maiores aeroportos do mundo prescrições médicas erradas por ano Falta de eletricidade por quase 7 horas por mês cirurgias incorretas por semana

9 Comparação entre padrões Quatro Sigma (99,38% conforme) Sete horas de falta de energia elétrica por mês Uma hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos operações cirúrgicas incorretas por semana 1,7 operação cirúrgica incorreta por semana cartas extraviadas para cada cartas postadas Uma carta extraviada para cada cartas postadas Quinze minutos de fornecimento de água não potável por dia Um minuto de fornecimento de água não potável a cada sete meses Seis Sigma (99,99966% conforme) Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana Uma aterrisagem de emergência no aeroporto de Guarulhos por dia Um canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana Uma aterrisagem de emergência em todos os aeroportos do Brasil a cada cinco anos

10 Entendendo o Seis Sigma Partes por milhão Dois Sigma ppm Três Sigma ppm Cinco Sigma 233 ppm Seis Sigma 3,4 ppm 0,52 ppm Quatro Sigma ppm Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros Contas de restaurantes Receitas médicas Processamento de folhas de pagamento Manuseio de bagagens em viagens aéreas Erros no atendimento telefônico doIRS (Internal Revenue Service) Taxa de mortalidade em vôos domésticos nos EUA Sigma Bom

11 O que é o Seis Sigma? Visão Estatística

12 Seis Sigma - Visão Estatística Desvio Padrão (ou Sigma) = medida estatística que permite saber o quanto a característica estudada está variando Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez

13 3,4 ppm LIE LSE Nominal +1,5 -1,5 Admite que existirão variações na média (p.ex., média desloca em 1,5 ) Mesmo assim, ppm continuará muito baixo Seis Sigma - Visão Estatística Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez

14 Exemplo Produção de leite - Análise de volume Amostragem - 1 dia de produção Menor volume 992 mL 1008 mL Maior volume Média 1000,4 = 2,72 O que significa isto?

15 , 72 mL+ 5,44 mL+ 8, 16 mL 1003,12 mL 1005,84 mL1008,56 mL , 72 mL+ 5,44 mL ,44 mL- 2,72 mL 994,96 mL997,68 mL ,16 mL 992,24 mL Variação estimada para o processo

16 Exemplo Produção de leite - Análise de volume Amostragem - 1 dia de produção Menor volume 998 mL1002 mL Maior volume Média 1000,4 = 1,45 O que significa isto?

17 1000, ,9mL+4,35mL+7,25mL 1001,85 mL +1,45mL +5,6mL +8,7mL ,25mL-5,6mL-2,9mL -8,7mL -4,35mL -1,45mL 1009,1 mL998,95 mL 991,7 mL Variação estimada para o processo

18 LEILES Alvo Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez

19 LEILES Alvo Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez

20 Exemplo Produção de leite - Análise de volume Amostragem - 1 dia de produção Menor volume 998 mL1002 mL Maior volume Média 1000,4 = 1,45 O que significa isto?

21 Desempenho Sigma 1 Nº de Defeitos% de Acerto , , , , ,4 99,99966

22 Resumindo… Grande variabilidade e imprecisão Pequena variabilidade e imprecisão Pequena variabilidade e precisão

23 Histórico do Seis Sigma

24 Resumo da história do Seis Sigma Asea Brown Boveri - ABB AlliedSignal General Electric Grupo Brasmotor P r ê m i o N a c i o n a l d e Q u a l i d a d e M a l c o l m B a l d r i g e Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90. Início do Seis SigmaGrupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos. Ganhos obtidos até maio de 1998: US$ 1,2 bilhões. Ganhos obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhões. Ganhos superiores a R$ 20 milhões em Motorola

25 O SEIS SIGMA NO BRASIL Maxion Gerdau Votorantim Cimentos Belgo Mineira Brahma Brasmotor E outras... Fiat Automóveis Tupy Fundições Nokia Líder Táxi Aéreo América Latina Logística Votorantim Metais Votorantim Cimentos

26 GANHOS ECONÔMICOS - MULTIBRÁS Informações divulgadas no Estado de São Paulo em março/2001 Anos Ganhos (R$ x 1000) Investimentos (R$ x 1000) Retorno 1997/ , , ,74 Total ,49

27 Alguns exemplos de sucesso do Programa Seis Sigma na GE GE Capital - cartão de crédito: Aumento da produtividade, rapidez e diminuição do custo por cartão de crédito: Redução do número de faturas erradas. O cliente passou a não precisar ligar para a GE solicitando correções. Queda dos gastos com as verificações solicitadas pelos clientes.

28 GE Plastics - processo de produção de policarbonatos: Os policarbonatos atingiam os padrões internos extremamente altos estabelecidos pela GE, considerados satisfatórios pela maioria dos clientes. Problema: a GE Plastics ainda não havia atendido às exigências de desempenho da Sony para seus CD- ROMs e CDs de densidade superior.

29 O que há de novo no Seis Sigma? O segredo do sucesso do SEIS SIGMA Sucesso do Seis Sigma $ $ $ D M A I C C E O $$$ -mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento da lucratividade da empresa (bottom-line results). DMAIC – método estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma. CEO – elevado comprometimento da alta administração da empresa.

30 Foco na satisfação do consumidor Infra-estrutura criada na empresa, com papéis bem definidos para os patrocinadores e especialistas do Seis Sigma Busca contínua da redução da variabilidade Extensão para o projeto de produtos e processos (Design for Six Sigma – DFSS). Aplicação efetiva a processos administrativos, de serviços ou de transações e não somente a procedimentos técnicos. Aspectos importantes

31 Fase Definir – Define de forma precisa o escopo do projeto D M AI C D M AI C D M AI C D M AI C D M AI C Fase Medir – Determina a localização ou foco do problema Fase Analisar – Estuda e determina as causas do problema prioritário Fase Melhorar – Propõe, avalia e implanta soluções para cada problema prioritário Fase Controlar – Garante a manutenção dos resultados MÉTODO DMAIC Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez

32 O MÉTODO DMAIC E O PDCA P D C A D M A I C D M A I C P DC A DMAIC maior ênfase ao planejamento Interposição entre Analisar e Medir (DMAIC) e, Observar e Analisar (PDCA) DMAIC Maior ênfase no atendimento às CTQs (Critical to Quality) Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez

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38 Implantação do Seis Sigma

39 Na organização deve existir um Champion. O Champion deve dar apoio aos times buscando recursos para que os projetos sejam implantados a com sucesso. Mas ele também deverá exigir que os times apresentem resultados periódicos sobre seu trabalho, apresentando esses ao CEO. CEO CHAMPION TIMES DA QUALIDADE TIMES DA QUALIDADE TIMES DA QUALIDADE MASTER BB $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ Para implementação dos Projetos Seis Sigma são formados times, preferencialmente por Green Belts. Estes times são liderados por pessoas especializadas, os Black Belts. O CEO (Cheef Executive Office) desempenha um papel crucial num programa Seis Sigma. Ele deve estar francamente envolvido com o programa e pró- ativamente apoiando os projetos. Os Black Belts com maior experiência poderão apoiar outros times em projetos futuros. Eles obterão o título de Master Black Belts e dedicarão maior tempo ao Programa Seis Sigma. Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez

40 Fatores críticos para o sucesso do programa – o que pode falhar na implementação do Seis Sigma? Patrocínio da alta administração da empresa – liderança top-down. O Seis Sigma fracassará se não houver uma forte liderança do número um da organização. Gerenciamento estratégico do processo de mudança associado à implementação do Seis Sigma. Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar a cultura Seis Sigma. Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.

41 Fatores críticos para o sucesso do programa – o que pode falhar na implementação do Seis Sigma? Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa. Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao desenvolvimento dos projetos. Primeiros resultados concretizados no curto prazo. Integração do Seis Sigma à realidade da empresa, especialmente a outros programas de qualidade vigentes. Especialistas com perfil adequado. Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da implementação e dos resultados alcançados com o programa. Uso de ferramentas de análise apropriadas. Elevados níveis de competência e credibilidade da consultoria.

42 Como selecionar projetos Seis Sigma Prazos dos projetos: Médio Prazo – quatro a seis meses. Longo Prazo – oito a doze meses.

43 Características dos projetos Seis Sigma Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa. Grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores. Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido. Grande impacto para a melhoria da performance da organização (ganho mínimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mínimo relevante para o porte e tipo de negócio da empresa). Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto. Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e dos demais gestores envolvidos.

44 1 – Complexidade dos projetos. Se, no estágio inicial de desenvolvimento, o projeto se mostrar muito amplo (ou muito simples), o escopo do trabalho deverá ser imediatamente alterado. É importante estabelecer metas ambiciosas, mas atingíveis, para os projetos Seis Sigma. Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma

45 2 – Tipos de ganhos resultantes dos projetos. O retorno financeiro a curto prazo é apenas uma parte dos ganhos resultantes do Seis Sigma. A chance de um projeto ser bem-sucedido será maior se o Champion for o responsável pela performance da área que será diretamente afetada pelos resultados do projeto. Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma

46 3 – Qualificações básicas de um projeto Seis Sigma: Existe uma lacuna entre a performance atual e a necessária. A causa do problema não é conhecida. A solução ótima para o problema não é conhecida. Projetos com a solução já identificada – geralmente, o início do título de projetos deste tipo é Implementar – devem ser executados de acordo com os métodos para gerenciamento de projetos ou precisam ser redefinidos. Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma

47 Exemplos de Metas de Projetos Seis Sigma Reduzir em 20% o custo de fabricação do componente WWX do produto XYZ até dd/mm/aa. Reduzir em 60% o scrap do componente TVZ do produto XYW até dd/mm/aa. Aumentar em 50% o índice de satisfação dos consumidores quanto ao atendimento da Rede Autorizada, até dd/mm/aa. Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por incapacidade de atendimento aos pedidos, até dd/mm/aa.

48 Tendências mundiais do Seis Sigma Crescente implementação do programa em áreas administrativas, de vendas e de serviços. Adoção do Seis Sigma pela empresa como um todo – principalmente nos setores envolvidos diretamente no relacionamento com os clientes/consumidores – e não apenas nas áreas de manufatura. Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS) como uma extensão do Seis Sigma para o projeto de novos produtos (bens ou serviços) e processos.

49 Envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedores da empresa no programa. Maior compreensão de que o Seis Sigma deve estar em contínua evolução, a partir de uma base sólida construída nos estágios iniciais de implementação do programa. Tendências mundiais do Seis Sigma

50 Maior valorização dos chamados soft savings que podem ser gerados pelos projetos Seis Sigma. Um exemplo de soft saving são os ganhos que resultam quando são evitadas perdas de clientes que poderiam ocorrer em conseqüência da deterioração da imagem da marca do produto e/ou da empresa. Tendências mundiais do Seis Sigma

51 Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das primeiras experiências (acertos e erros) com o programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e candidatos escolhidos com mais critério e no maior entendimento dos papéis dos patrocinadores e especialistas do Seis Sigma. Tendências mundiais do Seis Sigma

52 FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez WERKEMA, M.C. Criando a Cultura Seis Sigma. Rio de Janeiro: Editora Werkema, Edição 1, Referências Bibliográficas


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