Curso de Pedagogia Parte I - Unidades I a III

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1 Curso de Pedagogia Parte I - Unidades I a III
Organização de Sistemas e Métodos Curso de Pedagogia Coordenação : Prof. Andrea Botino Parte I - Unidades I a III Administração de Empresas Prof. Sérgio Monteiro - Fevereiro 2008

2 Administração de Empresas Prof. Sérgio Monteiro - Fevereiro 2008

3 Contrato de Convivência Critérios de Avaliação
- Provas - 7 Pontos - Trabalhos 2 Pontos - Participação 0,5 Pontos - Assiduidade 0,5 Pontos Sergio Monteiro O valor total de pontos das Provas P01 e P02 podem sofrer variações, bem como os trabalhos. A Participação e Assiduidade continuam inalteráveis de acordo com meu critério de avaliação. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

4 Conteúdo a ser Desenvolvido
Unidade I – O Profissional de OSM Aceitação da atividade de OSM e a sua relevância nas empresas. O Comportamento do Profissional de OSM Requisitos para o Analista de OSM Unidade II – Sistema Pert /Com Diferenças entre Pert e o Com Representação Gráfica Unidade III – Redes e Diagramas Variação na representação das datas e das folgas Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

5 Conteúdo a ser Desenvolvido
Unidade IV– Gráficos de Organização Organograma e Conceitos Tipos de Organogramas – Organograma hierárquico, funcional e funcionograma Organograma de Relacionamento Organograma Linear de responsabilidade Unidade V – Gráficos de Fluxo – Fluxogramas Conceitos e Finalidades Simbologia Fluxograma Vertical e Horizontal Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

6 Conteúdo a ser Desenvolvido
Unidade VI – Estruturas Organizacionais e Departamentalização Conceitos Tipos de Estrutura Fatores a considerar no processo de departamentalização Critérios de departamentalização A escolha do padrão para departamentalização Unidade VII – Formulários e Manuais Classificação, características e elaboração dos formulários Importância, finalidade, classificação e distribuição dos manuais. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

7 Conteúdo a ser Desenvolvido
Unidade VIII – LAY- OUT Conceitos, princípios e objetivos do Lay-out Objetivos da distribuição de espaço em função do Lay-out Tipos de Lay0out, métodos de elos e análise da ambiência - Faremos uso de filmes de curta duração para melhor entendimento do conteúdo a ser desenvolvido. - Outro ponto importante a ser citado é que vários itens que estudaremos já foram abordados no tema Gestão da Qualidade. Livro Texto : Luiz Cesar Araújo – Organização, Sistemas e Métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional – Editora Atlas 2001 – São Paulo Luiz Osvaldo Leal da Rocha – Organização e Métodos - Uma abordagem Prática – Editora Atlas Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

8 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008
Unidade I O Profissional de OSM Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

9 (CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)
Unidade I – O Profissional de OSM Organização de Sistemas e Métodos Definição “ Estudo das organizações por meio da análise de cada uma das suas atividades, a fim de criar procedimentos que venham a interligá-las de forma sistêmica.” (CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002) Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

10 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008
Organização, Sistemas e Métodos Antigo setor de O&M: Apenas aconselhamento, muito isolado Pouca preocupação com o “o que”, mais com o “como” Pouco ligado ao objetivo da empresa “Organizava, por organizar” “Excesso de formulários” “Mero desenho de fluxogramas” Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

11 Organização, Sistemas e Métodos
Atualmente mais focada em processos: Mais estratégica Não planeja pela organização Métodos para alcançar os objetivos da organização Auxilia na elaboração (ou melhoria) dos procedimentos Consultoria: melhorar os processos da empresa Formulários, organogramas e fluxogramas são ferramentas Objetivos básicos: Eliminar o inútil ou supérfluo Maximizar os resultados Otimizar recursos e minimizar custos Aula1 Introdução a OSM

12 Funções de OSM 1/2 Introduzir métodos de trabalho mais eficazes:
Bom nível de produtividade Minimização de ociosidade Ao menor custo possível Eficiência versus Eficácia Proporcionar melhores resultados com: Pessoal Material Espaço físico Tempo Maximizar os Recursos Aula1 Introdução a OSM

13 Funções de OSM 2/2 Pessoal: Material: Espaço: Tempo:
Racionalização na distribuição de tarefas Ferramentas mais adequadas Eliminação de atividades desnecessárias Material: Padronização de documentos Evitar desperdício (formulário e cópias) Espaço: Melhor distribuição do espaço Tempo: Evitar desperdício de tempo e re-trabalho Aula1 Introdução a OSM Gestão Eficaz

14 Aplicações de OSM 1/3 Estrutura organizacional:
Descrever o objetivo e as funções de cada uma das unidades empresariais Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, e acompanhar a execução Elaborar e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários Desenvolvimento organizacional: Estudar e definir os ciclos organizacionais Analisar ações alternativas visando a maturidade Avaliar os impactos decorrentes de ações Estruturar o treinamento, adequando-o às necessidades Aula1 Introdução a OSM

15 Aplicações de OSM 2/3 Racionalização do trabalho:
Definir a movimentação de documentos Definir os fluxos gerais de trabalho Estudar os sistemas e rotinas administrativas Melhorar os métodos de trabalho através da análise e criação de formas alternativas Definir os formulários e demais instrumentos que acompanham as soluções adotadas Pesquisar evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas áreas Desenvolver internamente novas soluções tecnológicas Aula1 Introdução a OSM

16 Controles e acompanhamento rigorosos
Aplicações de OSM 3/3 Controle de sistemas: Elaborar análise de viabilidade Elaborar cronogramas físicos, financeiros e de pessoal Avaliar equipamentos disponíveis Sistemas de informação: Analisar e definir a amplitude dos níveis organizacionais Definir e estruturar os dados Definir e estruturar as atividades Definir e estruturar as informações Controles e acompanhamento rigorosos Aula1 Introdução a OSM

17 Estruturas da área de OSM
Externa (consultoria) Vantagens: Visão imparcial dos problemas Ausência de favoritismo nas soluções Fácil caracterização dos custos Desvantagens: Consome mais tempo no diagnóstico Desconhece a cultura interna Perigo de criar dependência Interna Vantagens: Conhece a cultura interna Consome menos tempo para diagnósticos Desvantagens: Pode ser influenciada nas decisões pela estrutura de poder Difícil alocação de custos Propensão ao vício nas visões de diagnósticos Aula1 Introdução a OSM

18 Dificuldades Encontradas
Falta de padronização/metodologia no trabalho em várias áreas O trabalho realizado segundo a solicitação formulada e pouco pensada Falta de envolvimento do usuário que muitas vezes não conhece o objetivo do trabalho. As possibilidades de sucesso das idéias de melhoria são mínimas. Prazo de levantamento/elaboração da proposta de mudança (moroso) Processo de mudança é muito lento Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

19 Metodologia do Profissional
Qualquer que seja o foco ou área, observar: Quem? O que? Por que? Como? Onde? Quando? Quanto? não erra no seu julgamento ... Altamente observadora e critica... Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

20 Introdução ao Estudo de Organização de Sistemas e Métodos
O novo conceito de OSM é o desenvolvimento organizacional, que envolve a atuação do profissional como consultor em planos estratégicos, projetos de mudança organizacional, gestão de negócios, qualidade total e educação empresarial. O novo O&M assume forma virtual, ligando-se diretamente ao ambiente da TI (Tecnologia da Informação). Neste ambiente, a Internet e a Intranet e dão suporte a tomada de decisão. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

21 OSM ... Objetivos do Estudo 1/1
Racionalização Administrativa e Operacional Criatividade Processo de Melhoria Contínua Luta contra os Desperdícios Simplificação do fluxo de trabalho Aumento da produtividade Ferramenta de competitividade Arranjos inteligentes Partes ... Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

22 OSM ... Objetivos do Estudo 1/2
Mudança de Paradigmas Identificação dos problemas e busca soluções Estudos de ambiência / Estresse Treinamento de usuários / novas tecnologias Planejamento Estratégico Modernidade Organizacional e Sistêmica Sucesso ... Fortalecer os elos. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

23 Aceitação da atividade
No Curso de Pedagogia e o Comportamento do Profissional Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

24 1. Aceitação da atividade e sua relevância para as empresas
A condição essencial para a criação e funcionamento de uma área de OSM é o reconhecimento de sua necessidade por parte das organizações, independente do seu segmento de atuação. A Organização, Sistemas e Métodos está associada a todo e qualquer trabalho, pois em qualquer campo do conhecimento sempre haverá uma maneira de criar métodos e organizar o trabalho de formas mais inteligentes. A relevância do tema está diretamente relacionada com os processos das empresas que precisam ser melhorados a cada dia. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

25 2. Comportamento do Profissional 1/2
Quer trabalhando individualmente ou em grupo, para atingir os objetivos básicos da sua atividade, deverá levar em conta algumas recomendações básicas. a - Integrar-se no contexto sócio-cultural da empresa, não fazendo uso de modismos, os quais podem não ser aplicados às necessidades da organização. b - Não tomar decisões baseadas somente em bom senso. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

26 2. Comportamento do Profissional2/2
Quer trabalhando individualmente ou em grupo, para atingir os objetivos básicos da sua atividade, deverá levar em conta algumas recomendações básicas. c - Analisar individualmente cada problema, de modo a evitar soluções semelhantes para problemas diferentes. Cada caso é um caso, com peculiaridades próprias. d – Não se envolver em fatores emocionais que possam surgir de um problema com pessoas da organização. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

27 3. Requisitos de um bom Analista 1/2
Possuir conhecimentos especializados sobre processos, métodos, técnicas e ferramentas de análise administrativa ( Ferramentas da Qualidade ). Possuir capacidade de analise e síntese em proporções superiores ao que normalmente se exige de outros profissionais. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

28 3. Requisitos de um bom Analista 2/2
Ser criativo e bastante crítico e buscar soluções ainda não praticadas. Possuir facilidade no relacionamento humano.(informações são mais fáceis) Saber ouvir, observar, argumentar e influenciar pessoas. ( Negociador ) Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

29 Os Profissionais de OSM
Profissionais indicados: Administrador de Empresas Analista de Sistemas Contador Economista Neste momento não existe o ideal. Aula1 Introdução a OSM

30 Os Profissionais de OSM
Denominação: Analista de Organização, Sistemas e Métodos Analista de Negócios Analista de Sistemas Analista de Processos Vemos neste momento que as funções que em um passado eram especificas de alguns profissionais, hoje fazem parte de um patrimônio individual de cada profissional e, até mesmo, pode ser vista em algumas áreas como uma COMPETÊNCIA LATERAL ou uma vantagem competitiva. Aula1 Introdução a OSM

31 Conceito do Profissional de O&M
É aquele indivíduo que, com formação teórica ou prática, estabelece as linhas da atividade administrativa, para obter eficiência e eficácia da estrutura organizacional na busca da maximização dos lucros e das obrigações sociais da empresa, procurando assim manter o processo de riqueza crescente dos acionistas ou proprietários, e mesmo dos executivos e funcionários em geral. Aula1 Introdução a OSM

32 Ferramentas do Analista 1/1
Organograma Funcionograma Técnicas de Entrevista Fluxograma de Processos DFD - Diagrama de Fluxo de Dados Bem trabalhadas, levantam a empresa... Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

33 Ferramentas do Analista 1/2
Brainstorming Gráfico de Pareto Diagrama de Causa e Efeito Controle Estatístico do Processo (CEP) Matriz de GUT (Gravidade, Urgência e Tendência), etc. Informatização Tempo de Resposta Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

34 Atividades do Profissional de O&M
Análise de formulários. ( passado ... ) Arranjo físico (layout). Elaboração e controle das Normas e Procedimentos de todas as áreas. Descrição das atividades dos processos para automação de escritório e operacionais. Racionalização de processos gerais. Atuar quando necessário na Reengenharia. Atuar fortemente sobre Qualidade e Produtividade. Atividades relacionadas com a Qualidade Total Aula1 Introdução a OSM

35 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008
Unidade II Sistema PERT / COM Aplicado a Projetos Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

36 Sistema PERT / CPM Entendimento Básico
O que é o PERT / CPM Nos últimos anos novas técnicas de planejamento e controle tiveram um rápido desenvolvimento. Uma das mais úteis, mais discutidas e mais utilizadas é conhecida sob a sigla PERT-CPM ( Program Evaluation and Review Technique - Critical Path Method ). Programa de Avaliação e Revisão Técnica - Método do Caminho Crítico Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

37 Sistema PERT / CPM Seu emprego em várias áreas
O PERT–CPM tem sido empregado numa ampla gama de dimensões e complexidades nos mais variados projetos, indo do Planejamento de Peças Teatrais ou da Construção de um Supermercado, Projetos Pedagógicos ,Construção do Concorde e dos Submarinos Nucleares Americanos Polaris. Esta técnica permite que o responsável por determinada fase do de um projeto possa aplicar os cinco princípios fundamentais de administração: ATENÇÃO... Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

38 Sistema PERT / CPM Suas fases
O PERT–COM e seus cinco princípios : PREVER ORGANIZAR COMANDAR COORDENAR CONTROLAR Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

39 Sistema PERT / CPM Sua Importância
Em outras palavras, PERT-CPM é um Método de Planejamento, Replanejamento, e Avaliação de Progresso, com a finalidade de melhor controlar a execução de um programa ou projeto. Nos países desenvolvidos o seu emprego atingiu uma tal amplitude que as grandes administrações públicas exigem, no momento de uma concorrência, uma cláusula especial do contrato, em que os fornecedores se comprometem a aplicar o sistema PERT. Eles estimam ter assim as melhores garantias na execução dos trabalhos dentro dos prazos previstos que por outro meio qualquer Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

40 Sistema PERT / CPM O que o Sistema permite ?
Esta técnica permite listarmos as atividades necessárias ao desenvolvimento do projeto, quando elas devem ser realizadas e muitas vezes indicam quais atividades que não podem ser atrasadas para que a data de entrega do sistema possa ser cumprida. Após a estimativa das dependências e duração das atividades, pode-se desenhar o diagrama PERT-CPM que: - Mostra quais atividades que podem ser realizadas em paralelo - Mostra quais atividades que devem ser realizadas em seqüência, por causa da dependência com outras atividades que devem ocorrer antes Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

41 Sistema PERT / CPM O que pode ser apresentado ?
Uma rede de tarefas do início ao fim do projeto - A sincronização de tarefas (atividades) - Se o início de uma tarefa depende do término de outra - Caminho crítico (seqüência de tarefas que determinam a duração do projeto) - Uma estimativa de duração de tarefas - Os limites de tempo para as tarefas Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

42 Sistema PERT / CPM Perguntas que podem ser respondidas
Qual o tempo mais cedo para terminar o projeto? - Quais as atividades que influenciam para que o projeto termine na data marcada? - Qual a interdependência entre as atividades? - Quais as atividades críticas? - Quando se deve alocar recursos (humanos, materiais, financeiros...)? Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

43 Sistema PERT / COM Como ferramenta
PERT / CPM é uma ferramenta de valiosa colaboração quando da elaboração de um planejamento e de seu respectivo controle, objetivando atingir uma determinada meta. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

44 Sistema PERT / CPM - Histórico
O CPM – Critical Path Method, foi elaborado entre 1956 e 1958 pela Dupont Company, que desenvolvia projetos de produtos químicos. Para cumprirem os seus objetivos deveriam executar os projetos com o máximo de precisão em relação ao fator tempo. Tempo= Qualidade= Dinheiro Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

45 Sistema PERT / COM - Histórico
O PERT – Program (Project) Evaluation and Review Technique, foi elaborado por volta de 1957 por uma equipe de Projetos Especiais da Marinha dos EUA quando necessitava desenvolver um projeto muito complexo, construir um foguete, o qual requeria um sólido planejamento e um rígido controle, considerando a grandeza dos projeto. NOTA : Com a aplicação da técnica, foi possível reduzir de 5 para apenas 3 anos o tempo para execução do projeto do submarino atômico que conduziria o míssil “Polaris”. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

46 Sistema PERT Seu campo de Aplicação
O PERT / CPM, pode ser aplicado em tudo que se possa imaginar que tenha uma origem e um término previamente fixado. Desde a fabricação de um alfinete até a elaboração de um projeto para colocar um satélite em órbita. Atividades Previstas Seqüência Lógica Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

47 PERT / CPM Diferenças Básicas
1/2 O PERT trabalha com três estimativas de tempo: Tempo Otimista – Condições favoráveis.(Controles Efetivos) Tempo mais Provável – Tempo mais próximo da realidade. Tempo Pessimista – Condições desfavoráveis.( Fatores Externos) a b c Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

48 PERT / CPM Diferenças Básicas
2/2 Por este motivo o PERT possui características probabilísticas e variáveis aleatórias. Portanto para calcular o tempo de cada atividade é necessário usar a formula abaixo. (a) ( b ) (c) O CPM possui características determinísticas e variáveis reais. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

49 PERT / CPM Conceitos Básicos 1/5
Atividade: representa uma parcela do trabalho total necessário para a execução de um projeto. Consome tempo e recursos (humanos, financeiros, tecnológicos e materiais). Evento: é a caracterização no tempo da origem ou do término de uma atividade, não consome tempo e nem recursos. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

50 PERT / CPM Conceitos Básicos 2/5
Atividade fantasma: não consome tempo e nem recursos, mas só deve ser utilizada quando for realmente necessária. Casos que deve ser utilizada: Evitar que entre dois eventos sucessivos exista mais do que uma atividade. Demonstrar a independência de uma atividade. Nota : A atividade 4 depende de outras anteriores Professor: Maiores informações / exemplo, ver livro pág. 226 e 227 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

51 PERT / CPM Conceitos Básicos 3/5
Atividades Condicionantes: são aquelas que condicionam a realização das atividades que lhes sucedem. condicionante condicionante Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

52 PERT / CPM Conceitos Básicos 4/5
Atividades Paralelas: são duas ou mais atividades ocorridas entre dois eventos sucessivos. A e B – Ao mesmo tempo Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

53 PERT / CPM Conceitos Básicos 5/5
Atividades Simultâneas: são duas ou mais atividades que partem de um único evento e se direcionam para eventos diferentes. JUNTAS Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

54 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008
Unidade III Redes e Diagramas Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

55 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica
1. Levantar todas as atividades necessárias para a realização do projeto. 2. Elaborar o Quadro de Prioridades – QP, o qual consiste em demonstrar a interdependência das atividades, ou seja, ordem de relacionamento (atividades que antecedem sucedem umas a outras). 1/17 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

56 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica
3. Com base no QP, montar o Diagrama ou a Rede, que é a representação gráfica do projeto. QP = Quadro de Prioridades 2/17 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

57 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica
Passos necessários para montar a rede: 1 Por meio do QP verificar quais atividades partem do evento inicial; Ignorar as atividades antecessoras e montar a rede observando o destino de cada atividade, segundo o QP na ordem seqüencial em que são empregadas (de cima para baixo); Numerar os eventos, no início o número 1 e ao final o maior número de acordo com o projeto; Verificar se a Rede foi montada corretamente, “perguntando” ao QP de cima para baixo, qual a origem de cada atividade e observar a sua concordância com a Rede. DIAGRAMA NA OUTRA FOLHA 3/17 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

58 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica
Montagem do QP e da REDE: 2 QUADRO DE PRIORIDADES DIAGRAMA OU REDE Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 4/17

59 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica
4. Calcular as datas mais cedo e mais tarde # Data mais cedo – é o momento no qual é possível ter concluídas todas as atividades que condicionam um evento. 2 C = Data mais cedo Dcant = Data mais cedo anterior Dativ = Duração da atividade (t >) = Maior tempo (4) 4 3 C = Dcant + Dativ (t >) 5/17 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

60 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica
Cálculo do cedo: Ao evento inicial atribuir o valor 0 (zero), caso não seja determinado; Empregar a fórmula de cálculo do cedo - C = Dcant + Dativ (t >) , para cada evento (a partir do evento inicial). Se em determinado evento chegar mais do que uma atividade (evento 9), escolher aquela de (maior tempo). Professor: Maiores informações: livro pág. 230 6/17 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

61 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica
4. Calcular as datas mais cedo e mais tarde # Data mais tarde – é o último momento permissível para as atividades chegarem a um determinado evento sem atrasar o início das atividades que lhes sucedem. 3 A – deve iniciar-se no 3º dia B – deve iniciar-se no 5º dia A B T = Data mais tarde Dtpost = Data mais cedo anterior Dativ = Duração da atividade (t <) = Menor tempo T = Dtpost - Dativ (t<) 7/17 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

62 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica
Cálculo do tarde (exatamente igual ao do cedo, mas no sentido inverso): Ao evento final atribuir o mesmo valor da data mais cedo final (quando não determinado); Empregar a fórmula de cálculo do tarde T = Dtpost - Dativ (t<), para cada evento (a partir do evento final); Se de determinado evento partir mais do que uma atividade (evento 1), compare as atividades que dele saíram (A, B e C) e escolha a de menor valor. 8/17 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

63 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica
5. Calcular o Tempo Disponível - TD O TD deve ser calculado com o objetivo de verificar a disponibilidade de tempo de cada atividade para poder fazer os ajustes necessários de forma a não atrasar o prazo fixado para o término do projeto. 9/17 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

64 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica
6. Calcular as Folgas das Atividades As folgas são estabelecidas com o objetivo de verificar a diferença entre as possíveis datas de início (cedo inicial e tarde inicial) e suas possíveis datas de término (cedo final e tarde final). Primeira data de início Última data de término Primeira data de término Última data de início 5 18 (3) (14) A 1 2 10 10/17 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

65 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica
. 11/17 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

66 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica
Cálculo das Folgas: ⇨ FL (Folga Livre) é o atraso máximo que uma atividade pode ter sem comprometer a data mais cedo do seu evento final. FL = (Dcf - Dci) – D ⇨ FT (Folga Total) é o Tempo Disponível menos a duração da atividade. FT = TD – D ou FT = (Dtf - Dci) – D ⇨ FD (Folga Dependente) é o prazo que se disponível entre o tarde do evento final e o tarde do evento inicial para realizar uma atividade. FD = (Dtf - Dti) – D ⇨ FI (Folga Independente) é o prazo disponível entre o cedo final e o tarde inicial para realizar uma atividade (eventualmente dá um número negativo). FI = (Dcf - Dti) - D 12/17 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

67 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica
Exemplo do cálculo das folgas e do tempo disponível: 5 18 (3) (14) A 1 2 10 13/17 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

68 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica
7. Determinação do Caminho Crítico O Caminho Crítico é formado pelas atividades mais relevantes do projeto para fins de controle, pois elas não podem sofrer qualquer tipo de atraso, e se isto acontecer irá refletir diretamente no prazo fixado para o término do projeto. O Caminho Crítico é constituído pelas atividades (interligadas) de menor folga ou de folga nula, entre o evento inicial e o evento final, o qual, inclusive, podem passar pelas atividades fantasmas. 14/17 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

69 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica
Métodos para estabelecer o Caminho Crítico: 1º Pelas diferenças constantes entre os cedos e os tardes (encontrada no último evento). Regras Básicas: a) não são críticas as atividades cuja diferença entre cedos e tardes não seja igual àquela encontrada no último evento; b) poderão ser críticas aquelas atividades cuja diferença no evento inicial e final entre cedos e tardes seja igual à encontrada no último evento; c) são, realmente, atividades críticas aquelas que obedecem à condição anterior e que a data mais tarde de seu evento final, menos a sua própria duração, é exatamente igual à data mais tarde de seu evento inicial, ou seja: Tarde Posterior – Duração da Atividade = Tarde Anterior Professor: observar a pág. 235 do livro para facilitar a explicação do exemplo a seguir (slide 46) 15/17 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

70 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica
Determinação do Caminho Crítico (exemplo): 16/17 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

71 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica
Métodos para estabelecer o Caminho Crítico: 2º Pelas Folgas da Atividades, onde as folgas (livrem total, dependente e independente) devem ser iguais a 0 (zero). 17/17 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008