Idalberto Chiavenato INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Editora Campus/Elsevier www.elsevier.com.br www.chiavenato.com 1.

Idalberto Chiavenato INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Editora Campus/Elsevier www.elsevier.com.br www.chiavenato.com 1

Idalberto Chiavenato SUMÁRIO RESUMIDO PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO 2

Idalberto Chiavenato PARTE UM INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO 3

Idalberto Chiavenato Fig. I1.1. As três Habilidades do Administrador 4

Idalberto Chiavenato Fig. I.2. As Competências Duráveis do Administrador Conhecimento Perspectiva Atitude Saber. Know-how. Informação. Atualização profissional. Reciclagem constante. Saber fazer. Visão pessoal das coisas. Maneira prática de aplicar o conhecimento na solução de problemas e situações. Saber fazer acontecer. Comportamento ativo e proativo. Ênfase na ação e no fazer acontecer. Espírito empreendedor e de equipe. Liderança e comunicação. 5

Idalberto Chiavenato += Habilidades Conceituais Habilidades Humanas Habilidades Técnicas Conhecimento (Saber) Perspectiva (Saber Fazer) Atitude (Saber Fazer Acontecer) Sucesso Profissional Figura I.3. As Competências Pessoais do Administrador 6

Idalberto Chiavenato Figura I.5. Os Dez Papéis do Administrador: 7

Idalberto Chiavenato 8

Capítulo 1 A Administração e suas Perspectivas (Delineando o Papel da Administração) Conteúdo e Estudo da Administração O Estado Atual da Teoria Geral da Administração A Administração na Sociedade Moderna Perspectivas Futuras da Administração 9

Idalberto Chiavenato ÊNFASETEORIAS ADMINISTRATIVASPRINCIPAIS ENFOQUES TarefasAdministração CientíficaRacionalização do trabalho no nível operacional. EstruturaTeoria Clássica Teoria Neoclássica Organização formal. Princípios gerais da Administração. Funções do administrador. Teoria da BurocraciaOrganização formal burocrática. Racionalidade organizacional. Teoria EstruturalistaMúltipla abordagem: Organização formal e informal. Análise intra-organizacional e interorganizacional. PessoasTeoria das Relações HumanasOrganização informal. Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo. Teoria do Comportamento Organizacional Estilos de Administração. Teoria das Decisões. Integração dos objetivos organizacionais e individuais Desenvolvimento OrganizacionalMudança organizacional planejada. Abordagem de sistema aberto. AmbienteTeoria EstruturalistaAnálise intra-organizacional e análise ambiental. Abordagem de sistema aberto. Teoria da ContingênciaAnálise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto. TecnologiaTeoria da ContingênciaAnálise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto. CompetitividadeNovas Abordagens na Administração Caos e complexidade Aprendizagem organizacional. Capital Intelectual 10

Idalberto Chiavenato Anos:Teorias: --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1903 ---------------------------------------------  Administração Científica 1909 -------------------------------------------  Teoria da Burocracia 1916 ----------------------------------------  Teoria Clássica 1932 --------------------------------------  Teoria das Relações Humanas 1947 -----------------------------------  Teoria Estruturalista 1951 ---------------------------------  Teoria dos Sistemas 1953 ------------------------------  Abordagem Sociotécnica 1954 ----------------------------  Teoria Neoclássica 1957 ----------------------  Teoria Comportamental 1962 -------------------  Desenvolvimento Organizacional 1972 -----------------  Teoria da Contingência 1990 --------------  Novas Abordagens Figura 1.1. As Principais Teorias da Administração 11

Idalberto Chiavenato Figura 1.2. As Variáveis Básicas da TGA 12

Idalberto Chiavenato 1.Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios. 2.Crescimento e expansão das organizações. 3.Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas. 1.Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios. 2.Crescimento e expansão das organizações. 3.Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas. As Perspectivas Futuras: 13

Idalberto Chiavenato Os impactos futuros sobre as organizações 1.Crescimento das organizações. 2.Concorrência mais aguda. 3.Sofisticação da tecnologia. 4.Taxas mais altas de inflação. 5.Globalização da economia e internacionalização dos negócios. 1.Crescimento das organizações. 2.Concorrência mais aguda. 3.Sofisticação da tecnologia. 4.Taxas mais altas de inflação. 5.Globalização da economia e internacionalização dos negócios. 14

Idalberto Chiavenato Sociedade industrial Tecnologia simples Economia nacional Curto prazo Democracia representativa Hierarquia Opção dual ou binária Centralização Ajuda institucional Sociedade industrial Tecnologia simples Economia nacional Curto prazo Democracia representativa Hierarquia Opção dual ou binária Centralização Ajuda institucional Sociedade da informação Tecnologia sofisticada Economia mundial Longo prazo Democracia participativa Comunicação lateral Opção múltipla Descentralização Auto-ajuda Sociedade da informação Tecnologia sofisticada Economia mundial Longo prazo Democracia participativa Comunicação lateral Opção múltipla Descentralização Auto-ajuda Inovação e mudança Maior eficiência Globalização e competitividade Visão do negócio e do futuro Pluralismo e participação Democratização e empowerment Visão sistêmica e contingencial Incerteza e imprevisibilidade Autonomia e serviços diferenciados Inovação e mudança Maior eficiência Globalização e competitividade Visão do negócio e do futuro Pluralismo e participação Democratização e empowerment Visão sistêmica e contingencial Incerteza e imprevisibilidade Autonomia e serviços diferenciados De:Para:Alteração: 15

Idalberto Chiavenato PARTE DOIS OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO 16

Idalberto Chiavenato Capítulo 2 Antecedentes Históricos da Administração (Preparando as Condições para a Moderna Empresa) A influência dos filósofos. A influência da organização da Igreja Católica. A influência da organização militar. A influência da Revolução Industrial. A influência dos economistas liberais. A influência dos pioneiros e empreendedores. 17

Idalberto Chiavenato Os quatro princípios do Discurso do Método de Descartes: 1. Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência. 2. Princípio da Análise ou da Decomposição. 3. Princípio da Síntese ou da Composição. 4. Princípio da Enumeração ou da Verificação. 1. Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência. 2. Princípio da Análise ou da Decomposição. 3. Princípio da Síntese ou da Composição. 4. Princípio da Enumeração ou da Verificação. 18

Idalberto Chiavenato Características da Primeira Revolução Industrial 1. Mecanização da indústria e da agricultura. 2. Aplicação da força motriz à indústria. 3. Desenvolvimento do sistema fabril. 4. Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações. 19

Idalberto Chiavenato Características da Segunda Revolução Industrial 1. Substituição do ferro pelo aço. 2. Substituição do vapor pela eletricidade. 3. Desenvolvimento de máquinas automáticas. 4. Especialização do operário. 5. Crescente domínio da indústria pela ciência. 6. Transformações nos transportes e nas comunicações. 7. Novas formas de organização capitalista. 8. Expansão da industrialização. 20

Idalberto Chiavenato Caso 1 As Empresas Mais Admiradas do Mundo 1.Qualidade geral da Administração. 2.Qualidade dos produtos ou serviços. 3.Criatividade e inovação. 4.Valor como um investimento a longo prazo. 5.Força financeira. 6.Responsabilidade social diante da comunidade e do ambiente. 7.Uso amplo dos ativos corporativos. 8.Capacidade de atrair e manter pessoas talentosas. 9.Papel eficaz na globalização dos negócios. Pág: 42 A cada ano, a revista Fortune, em parceria com o Hay Group, elabora uma lista das empresas mais admiradas do mundo. São empresas de classe mundial, as grandes estrelas do universo de negócios. A seleção das empresas se baseia nos seguintes critérios ou atributos: 21

Idalberto Chiavenato PARTE TRÊS ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 24

Idalberto Chiavenato Abordagem Clássica da Administração Científica Teoria Clássica Ênfase nas tarefas Ênfase na estrutura Taylor Fayol Desdobramentos da Abordagem Clássica: 25

Idalberto Chiavenato Capítulo 3 Administração Científica (Arrumando o Chão da Fábrica) A obra de Taylor. A Administração como ciência. A organização racional do trabalho. Os princípios da Administração Científica. Apreciação crítica da Administração Científica. 26

Idalberto Chiavenato O primeiro período de Taylor: 1.O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos de produção. 2.Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa 3.Formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabrís. 4.Os empregados devem ser científicamente selecionados e colocados em seus cargos com condições de trabalho adequadas. 5.Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida. 6.A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico. 27

Idalberto Chiavenato A Organização Racional do Trabalho: 1.Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos. 2.Estudo da fadiga humana. 3.Divisão do trabalho e especialização do operário. 4.Desenho de cargos e de tarefas. 5.Incentivos salariais e prêmios de produção. 6.Conceito do homo economicus. 7.Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc. 8.Padronização de métodos e de máquinas. 9.Supervisão funcional. 28

Idalberto Chiavenato 1.Eliminação do desperdício de esforço humano e de movimentos inúteis. 2.Adaptação dos operários à tarefa. 3.Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência e do rendimento da produção pela especialização das atividades. 4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de falta ou de excesso de trabalho. 5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução do trabalho. 6. Estabelecer uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmios de produção. Objetivos do estudo de tempos e movimentos 29

Idalberto Chiavenato 1. Procurar10. Utilizar 2. Escolher11. Soltar a carga 3. Pegar12. Inspecionar 4. Transportar vazio13. Segurar 5. Transportar cheio14. Esperar quando inevitável 6. Posicionar (colocar em posição)15. Esperar quando evitável 7. Preposicionar (preparar para posicionar)16. Repousar 8. Unir (ligar)17. Planejar 9. Separar Quadro 3.1. Os movimentos elementares (Therbligs) de Gilbreth 30

Idalberto Chiavenato Figura 3.2. A divisão do trabalho e a especialização do operário 31

Idalberto Chiavenato 1. Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores para reduzir os custos de produção 2. Minimização dos custos de treinamento 3. Redução de erros na execução para diminuir rejeições e refugos 4. Facilidade na supervisão para que cada supervisor possa controlar 5. Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior produtividade. Vantagens na simplificação do desenho de cargos 32

Idalberto Chiavenato 1. Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa. 2. Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção. 3. Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído, ventilação, iluminação e conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador. 4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis. As condições de trabalho para a Administração Científica 33

Idalberto Chiavenato Operário A Figura 3.4. A supervisão funcional Supervisor de Manutenção Supervisor de Produção Supervisor de Qualidade Operário B Operário C Operário D 34

Idalberto Chiavenato 1.Princípio do planejamento 2.Princípio do preparo 3.Princípio do controle 4.Princípio da execução 1.Princípio do planejamento 2.Princípio do preparo 3.Princípio do controle 4.Princípio da execução Princípios de Administração Científica para Taylor 35

Idalberto Chiavenato Princípios de Ford: 1.Princípio de intensificação. 2.Princípio de economicidade. 3.Princípio de produtividade. 1.Princípio de intensificação. 2.Princípio de economicidade. 3.Princípio de produtividade. 36

Idalberto Chiavenato 1. Mecanicismo da Administração Científica. 2. Superespecialização do operário. 3. Visão microscópica do ser humano. 4. Ausência de comprovação científica. 5. Abordagem incompleta da organização. 6. Limitação do campo de aplicação. 7. Abordagem prescritiva e normativa. 8. Abordagem de sistema fechado. 9. Pioneirismo na Administração. 1. Mecanicismo da Administração Científica. 2. Superespecialização do operário. 3. Visão microscópica do ser humano. 4. Ausência de comprovação científica. 5. Abordagem incompleta da organização. 6. Limitação do campo de aplicação. 7. Abordagem prescritiva e normativa. 8. Abordagem de sistema fechado. 9. Pioneirismo na Administração. Apreciação Crítica da Administração Científica 37

Idalberto Chiavenato Seleção Plano de Científica do incentivo Trabalhador salarial Lei da Condições Fadiga ambientais de trabalho Determinação Maiores Estudo de do método Padrão deSupervisão Máxima lucros e Tempos e de trabalho produção funcional eficiência maiores Movimentos (the best way) salários Figura 3.6. Abordagem microscópica e mecanicista da Administração Científica 38

Idalberto Chiavenato Capítulo 4 Teoria Clássica da Administração (Organizando a Empresa) A época. A obra de Fayol. A teoria da Administração. Os elementos da Administração. Os princípios de Administração. Apreciação crítica da Teoria Clássica. 39

Idalberto Chiavenato 1.As Funções Básicas da Empresa. 2.Conceito de Administração. 3.Proporcionalidade das funções administrativas. 4.Diferença entre administração e organização. 5.Princípios Gerais de Administração para Fayol. 1.As Funções Básicas da Empresa. 2.Conceito de Administração. 3.Proporcionalidade das funções administrativas. 4.Diferença entre administração e organização. 5.Princípios Gerais de Administração para Fayol. A Obra de Fayol. 40

Idalberto Chiavenato Figura 4.1. As seis funções básicas da empresa segundo Fayol. 41

Idalberto Chiavenato As Funções do Administrador segundo Fayol: 1.Previsão. 1.Organização. 1.Comando. 1.Coordenação. 1.Controle. 1.Previsão. 1.Organização. 1.Comando. 1.Coordenação. 1.Controle. 42

Idalberto Chiavenato Figura 4.2. A proporcionalidade da função administrativa 43

Idalberto Chiavenato 1.Divisão do trabalho. 2.Autoridade e responsabilidade. 3.Disciplina. 4.Unidade de comando. 5.Unidade de direção. 6.Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais. 7.Remuneração do pessoal. 8.Centralização. 9.Cadeia escalar. 10.Ordem. 11.Eqüidade. 12.Estabilidade do pessoal. 13.Iniciativa. 14.Espírito de equipe. 1.Divisão do trabalho. 2.Autoridade e responsabilidade. 3.Disciplina. 4.Unidade de comando. 5.Unidade de direção. 6.Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais. 7.Remuneração do pessoal. 8.Centralização. 9.Cadeia escalar. 10.Ordem. 11.Eqüidade. 12.Estabilidade do pessoal. 13.Iniciativa. 14.Espírito de equipe. Os 14 Princípios Gerais de Administração para Fayol 44

Idalberto Chiavenato 1.Administração como Ciência. 2.Teoria da Organização. 3.Divisão do trabalho e especialização. 4.Coordenação. 5.Conceito de linha e de staff. 6.Organização linear. 1.Administração como Ciência. 2.Teoria da Organização. 3.Divisão do trabalho e especialização. 4.Coordenação. 5.Conceito de linha e de staff. 6.Organização linear. Teoria da Administração 45

Idalberto Chiavenato 1.Investigação. 2.Previsão. 3.Planejamento. 4.Organização. 5.Coordenação. 6.Comando. 7.Controle. 1.Investigação. 2.Previsão. 3.Planejamento. 4.Organização. 5.Coordenação. 6.Comando. 7.Controle. Os Elementos da Administração segundo Urwick: 46

Idalberto Chiavenato 1.Planejamento (planning). 2.Organização (organizing). 3.Assessoria (staffing). 4.Direção (directing). 5.Coordenação (coordinating). 6.Informação (reporting). 7.Orçamento (budgeting). 1.Planejamento (planning). 2.Organização (organizing). 3.Assessoria (staffing). 4.Direção (directing). 5.Coordenação (coordinating). 6.Informação (reporting). 7.Orçamento (budgeting). Os Elementos da Administração segundo Gulick: 47

Idalberto Chiavenato 1.Princípio da especialização. 2.Princípio da autoridade. 3.Princípio da amplitude administrativa. 4.Princípio da definição. 1.Princípio da especialização. 2.Princípio da autoridade. 3.Princípio da amplitude administrativa. 4.Princípio da definição. Princípios de Administração para Urwick: 48

Idalberto Chiavenato Princípios Gerais de Administração Divisão do Trabalho Especialização Unidade de Comando Amplitude de Controle Organização Formal Máxima Eficiência Figura 4.4. Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica 49

Idalberto Chiavenato 1. Abordagem simplificada da organização formal 2.Ausência de trabalhos experimentais. 3Extremo racionalismo na concepção da Administração. 4.Teoria da máquina. 5.Abordagem incompleta da organização. 6.Abordagem de sistema fechado. 1. Abordagem simplificada da organização formal 2.Ausência de trabalhos experimentais. 3Extremo racionalismo na concepção da Administração. 4.Teoria da máquina. 5.Abordagem incompleta da organização. 6.Abordagem de sistema fechado. Apreciação Crítica da Teoria Clássica: 50

Idalberto Chiavenato Taylor Administração Científica Ênfase nas Tarefas Aumentar a eficiência da empresa por meio do aumento da eficiência no nível operacional Fayol Teoria Clássica Ênfase na Estrutura Aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações Confronto das teorias de Taylor e Fayol Figura 4.5. Confronto das Teorias: Taylor e Fayol. 51

Idalberto Chiavenato www.chiavenato.com www.elsevier.com.br 52

Idalberto Chiavenato PARTE QUATRO ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 55

Idalberto Chiavenato Capítulo 5 Teoria das Relações Humanas (Humanizando a Empresa) As origens da Teoria das Relações Humanas. A civilização industrializada e o homem. 56

Idalberto Chiavenato A Experiência de Hawthorne 1a. Fase: Grupo de observação e grupo de controle para conhecer o efeito da iluminação na produtividade. 2a. Fase: Grupo experimental e grupo de controle para conhecer os efeitos de mudanças nas condições de trabalho: 1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais. 2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas. 3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental. 4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde. 5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. 6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde. 57

Idalberto Chiavenato A Experiência de Hawthorne 7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde). 8. Saída do trabalho às 16:30 hs. e não mais às 17:00 hs. 9. Saída do trabalho às 16:00 horas. 10. Retorno à saída às 17:00 horas. 11. Semana de 5 dias com sábado livre. 12. Retorno às condições do 3o. período. 3a. Fase: Início do Programa de Entrevistas. 4a. Fase: Experiência: Análise da organização informal do grupo. 58

Idalberto Chiavenato Conclusões da Experiência de Hawthorne 1.O nível de produção é resultante da integração social. 2.Comportamento social dos empregados. 3.Recompensas e sanções sociais. 4.Grupos informais. 5.Relações humanas. 6.Importância do conteúdo do cargo. 7.Ênfase nos aspectos emocionais. 1.O nível de produção é resultante da integração social. 2.Comportamento social dos empregados. 3.Recompensas e sanções sociais. 4.Grupos informais. 5.Relações humanas. 6.Importância do conteúdo do cargo. 7.Ênfase nos aspectos emocionais. 59

Idalberto Chiavenato A Civilização Industrializada e o Homem. 1.O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. 2.O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. 3.A tarefa básica da Administração é formar uma elite de administradores capaz de de compreender as pessoas e de comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos. 4. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade 5. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de ser reconhecido e de receber adequada comunicação. 1.O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. 2.O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. 3.A tarefa básica da Administração é formar uma elite de administradores capaz de de compreender as pessoas e de comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos. 4. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade 5. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de ser reconhecido e de receber adequada comunicação. 60

Idalberto Chiavenato Função econômica: Equilíbrio Produzir bens ou serviços externo Organização Industrial Figura 5.1. As funções básicas da organização Função social: Equilíbrio Dar satisfações aos interno seus participantes 61

Idalberto Chiavenato Quadro 5.1. Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas Trata a organização como máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Confiança nas regras e regulamentos. Clara separação entre linha e staff. Trata a organização como máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Confiança nas regras e regulamentos. Clara separação entre linha e staff. Trata a organização como grupos humanos. Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegação de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiança e abertura. Ênfase nas relações entre pessoas. Confiança nas pessoas. Dinâmica grupal e interpessoal. Trata a organização como grupos humanos. Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegação de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiança e abertura. Ênfase nas relações entre pessoas. Confiança nas pessoas. Dinâmica grupal e interpessoal. 62

Idalberto Chiavenato Capítulo 6 Decorrências da Teoria das Relações Humanas (Dando Importância aos Grupos) A Influência da Motivação Humana. A Liderança. A Comunicação. A Organização Informal. A dinâmica de grupo. Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas. 63

Idalberto Chiavenato Figura 6.1. Etapas do ciclo motivacional. Satisfação Necessidade Equilíbrio Estímulo ou incentivo Comportamento ou ação Tensão 64

Idalberto Chiavenato Figura 6.3. Os níveis do moral e atitudes resultantes Fanatismo Euforia Atitudes positivas Satisfação Otimismo Cooperação Coesão Colaboração Aceitação dos objetivos organizacionais Boa vontade Identificação Atitudes negativas Insatisfação Pessimismo Oposição Negação Rejeição dos objetivos organizacionais Má vontade Resistência Dispersão Disforia Agressão Moral Elevado Moral Baixo 65

Idalberto Chiavenato Características marcantes de personalidade possuídas pelo Líder Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo Líder Adequação do comportamento do Líder às circunstâncias da situação e dos liderados Figura 6.4. As teorias sobre liderança. Teorias de Traços de Personalidade Teorias sobre Estilos de Liderança Teorias Situacionais de Liderança 66

Idalberto Chiavenato Autocrática O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo O líder determina as providência para execução das tarefas, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo O líder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro. Autocrática O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo O líder determina as providência para execução das tarefas, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo O líder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro. Liberal (laissez-faire) Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder. A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las. A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder. O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado. Liberal (laissez-faire) Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder. A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las. A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder. O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado. Democrática As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios. Democrática As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios. Tabela 6.1. Os três estilos de liderança 67

Idalberto Chiavenato Figura 6.5. Diferentes ênfases nos estilos de liderança Estilo EstiloEstilo Autocrático DemocráticoLiberal Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinados e nos subordinados Líder Líder Líder Subordinados Subordinados Subordinados 68

Idalberto Chiavenato Figura 6.6. Continuum de padrões de liderança. Liderança descentralizada nos subordinados 1 2 3 4 5 6 7 Líder toma Líder Líder Líder Líder Líder Líder a decisão vende sua apresenta apresenta apresenta o define os permite que e comunica decisão suas idéias sua decisão problema, limites e subordinados ao grupo ao grupo e pedealternativa recebe pede ao decidam dentro sugestões e sujeita à sugestões e grupo que de padrões e perguntas modificação toma sua tome a limites definidos pelo grupo decisão decisão por ele Liderança centralizada no chefe Área de autoridade do líder Área de liberdade dos subordinados Autocrático Consultivo Participativo 69

Idalberto Chiavenato Figura 6.7. Forças que condicionam os padrões de liderança. Forças na Situação Tipo de empresa e seus valores e tradições. Eficiência do grupo de subordinados. Problema a ser resolvido. Tempo disponível para resolvê-lo. Estilo de Liderança a ser Adotado Forças no Gerente Valores pessoais do gerente. Suas convicções pessoais. Confiança nos subordinados. Inclinações sobre como liderar. Tolerância para a ambigüidade. Forças nos Subordinados Necessidade de autonomia. Desejo de assumir responsabilidade Tolerância quanto a incerteza. Sua compreensão do problema. Conhecimentos e experiência. Desejo de participar das decisões. 70

Idalberto Chiavenato Características: Roda Cadeia Círculo Rapidez de influenciação Rápida Rápida Lenta Acuracidade Boa Boa Pobre Ênfase no líderPronunciada Marcante Nenhuma MoralMuito pobre Pobre Muito boa Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rápida mudança no cargo Figura 6.9. Diferentes padrões de comunicação Redes de Comunicação 71

Idalberto Chiavenato Características 1. Abordagem 2. Modelo de homem 3. Comportamento do indivíduo 4. Comportamento funcional do indivíduo 5. Incentivação 6. Fadiga 7. Unidade de análise 8. Conceito de organização 9. Representação gráfica Características 1. Abordagem 2. Modelo de homem 3. Comportamento do indivíduo 4. Comportamento funcional do indivíduo 5. Incentivação 6. Fadiga 7. Unidade de análise 8. Conceito de organização 9. Representação gráfica Teoria das Relações Humanas Ciência social aplicada: - adaptação do homem à organização e vice-versa Racional-emocional: - motivado por sentimentos Animal social: - carente de apoio e participação - reage como membro de grupo Não-padronizável: - diferenças individuais Psicológica: - apoio, elogio e consideração Psicológica: - monotonia, rotinização Grupo: - relações humanas Sistema social: - conjunto de papéis Sociograma: - relações entre pessoas Teoria das Relações Humanas Ciência social aplicada: - adaptação do homem à organização e vice-versa Racional-emocional: - motivado por sentimentos Animal social: - carente de apoio e participação - reage como membro de grupo Não-padronizável: - diferenças individuais Psicológica: - apoio, elogio e consideração Psicológica: - monotonia, rotinização Grupo: - relações humanas Sistema social: - conjunto de papéis Sociograma: - relações entre pessoas Teoria Clássica Engenharia humana: - adaptação do homem à máquina e vice-versa Econômico-racional: - vantagens financeiras Animal isolado: - reage como indivíduo - atomismo tayloriano Padronizável: - a melhor maneira Financeira (material): - maior salário Fisiológica: - estudo de T&M Cargo: - tarefa, T&M Estrutura formal: - conjunto de órgãos e cargos Organograma: - relações entre órgãos Teoria Clássica Engenharia humana: - adaptação do homem à máquina e vice-versa Econômico-racional: - vantagens financeiras Animal isolado: - reage como indivíduo - atomismo tayloriano Padronizável: - a melhor maneira Financeira (material): - maior salário Fisiológica: - estudo de T&M Cargo: - tarefa, T&M Estrutura formal: - conjunto de órgãos e cargos Organograma: - relações entre órgãos Tabela 6.2. A evolução conceitual 72

Idalberto Chiavenato Oposição cerrada à Teoria Clássica. Inadequada visualização dos problemas de relações industriais. Concepção ingênua e romântica do operário. Limitação do campo experimental. Parcialidade das conclusões. Ênfase nos grupos informais. Enfoque manipulativo das relações humanas. Oposição cerrada à Teoria Clássica. Inadequada visualização dos problemas de relações industriais. Concepção ingênua e romântica do operário. Limitação do campo experimental. Parcialidade das conclusões. Ênfase nos grupos informais. Enfoque manipulativo das relações humanas. Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas 73

Idalberto Chiavenato Grupo Organização Participação Objetivos da Indivíduo Social Informal nas decisões Organização Formal Figura 6.10. Enfoque manipulativo das Relações Humanas Administração Incentivos Sistema de Padrões de Sociais Comunicações Liderança 74

Idalberto Chiavenato PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO SUMÁRIO RESUMIDO 77

Idalberto Chiavenato PARTE CINCO ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 78

Idalberto Chiavenato Capítulo 7 Teoria Neoclássica da Administração (Definindo o Papel do Administrador) As Características da Teoria Neoclássica. A Administração como Ciência Social. Os Aspectos Comuns às Organizações. Os Princípios Básicos de Organização. A Centralização versus Descentralização. As Funções do Administrador. Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas. 79

Idalberto Chiavenato Características da Teoria Neoclássica Ênfase na prática da Administração. Reafirmação relativa dos postulados clássicos. Ênfase nos princípios gerais de Administração. Ênfase nos objetivos e nos resultados. Ecletismo da Teoria Neoclássica. 80

Idalberto Chiavenato Administração como técnica social Administração consiste em: Orientar Dirigir Controlar Os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. 81

Idalberto Chiavenato Aspectos Administrativos Comuns às Organizações Quanto aos objetivos: Elas são meios para o alcance de objetivos. Todas elas são diferentes em seus objetivos. Quanto à administração: Todas elas exigem uma reunião de muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrar em um empreendimento comum. Todas elas exigem uma estrutura e uma administração. Quanto ao desempenho organizacional: Todas elas exigem eficiência e eficácia no desempenho. 82

Idalberto Chiavenato Eficiência: Ênfase nos meios. Fazer corretamente as coisas. Resolver problemas. Salvaguardar recursos. Cumprir tarefas e obrigações. Treinar os subordinados. Manter as máquinas. Freqüentar a igreja. Rezar. Jogar futebol com arte. Eficácia: Ênfase nos resultados. Fazer as coisas certas. Atingir objetivos. Otimizar o uso de recursos. Obter resultados. Dar eficácia aos subordinados. Máquinas em funcionamento. Praticar valores religiosos. Ganhar o céu. Ganhar o jogo. 83

Idalberto Chiavenato Princípios Básicos da Organização Divisão do Trabalho. Especialização. Hierarquia Autoridade Responsabilidade Delegação Amplitude Administrativa 84

Idalberto Chiavenato Níveis: Institucional Intermediário Operacional Administração de Cúpula Definição de objetivos Planejamento, Organização, Direção e Controle Administração das Operações Supervisão da execução das tarefas e operações da empresa Presidente Diretores Gerentes Supervisores Funcionários e Operários Execução das tarefas e operações Figura 7.1. Os Níveis da Organização 85

Idalberto Chiavenato Figura 7.3. Os Níveis Hierárquicos Níveis: Institucional Intermediário Operacional Presidente Diretores Gerentes Supervisores Administração Operação Funcionários e Operários (Pessoal não-administrativo) Funcionários e Operários (Pessoal não-administrativo) 86

Idalberto Chiavenato Figura 7.5. Organização Alongada e Achatada Organização “Alta”Organização “Achatada” 87

Idalberto Chiavenato Figura 7.6. Organização Centralizada x Descentralizada Organização Centralizada Organização Descentralizada 88

Idalberto Chiavenato Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização 1. As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação. 2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação. 3. Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios. 4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios. 1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos. 2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios. 3. Risco da subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais. 4. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos. Quadro 7.2. Vantagens e Desvantagens da Descentralização 89

Idalberto Chiavenato Alfred Sloan Jr. foi presidente da GM entre 1921 e 1955. Substituiu os antigos donos das pequenas fábricas adquiridas por gerentes profissionais e adotou um programa de organização descentralizada com múltiplas divisões (Chevrolet, Pontiac, Buick Oldsmobile, Frigidaire). A corporação da GM se fundamenta em dois princípios: Estilo de liderança voltada para os resultados. Princípios orientadores. Vantagens obtidas com a descentralização: Rapidez nas decisões. Ausência de conflito entre a alta administração e as divisões. Sentimento de eqüidade com executivos. Ausência de politicagem na organização. Informalidade e democracia na organização. Disponibilidade de reserva de pessoal administrativo para promoção. Visualização do resultado das divisões semi-independentes. Informações sobre as decisões da Administração. Caso O clássico processo de descentralização da GM Pág: 164 90

Idalberto Chiavenato FayolUrwickGulickKoontz e O'Donnell NewmanDale PreverInvestigação Previsão Planejamen- to Planejamento OrganizarOrganização Comandar Coordenar Comando Coordena- ção Administração de Pessoal Direção Coordenação Designação de Pessoal Direção LiderançaDireção ControlarControleInformação Orçamento Controle Tabela 7.1. O processo administrativo segundo clássicos e neoclássicos 91

Idalberto Chiavenato Quadro 7.3. O Processo Administrativo Planejamento Organização Direção Controle Definir a missão Formular objetivos Definir os planos para alcançar os objetivos Programar as atividades Dividir o trabalho Designar as atividades Agrupar as atividades em órgãos e cargos Alocar recursos Definir autoridade e responsabilidade Designar as pessoas Coordenar os esforços Comunicar Motivar Liderar Orientar Definir os padrões Monitorar o desempenho Avaliar o desempenho Ação corretiva 92

Idalberto Chiavenato Resultados Desempenho Objetivos Produtos Serviços Eficiência Eficácia Direção Designar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, liderá-las e comunicar Figura 7.11. As quatro funções administrativas Planejamento Formular objetivos e os meios para alcançá-los Controle Monitorar as atividades e corrigir os desvios Organização Modelar o trabalho, alocar recursos e coordenar atividades Recursos Humanos Financeiros Materiais Tecnológicos Informação 93

Idalberto Chiavenato Figura 7.12. As premissas do planejamento Presente Futuro Onde estamos agora Situação atual Planejamento Planos Onde pretendemos chegar Objetivos pretendidos 94

Idalberto Chiavenato Figura 7.13. O desdobramento dos objetivos Objetivos organizacionais Estabelecimento dos objetivos da organização Políticas Colocação dos objetivos como guias para a ação Diretrizes Linhas mestras e genéricas para a ação Metas Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão Programas Atividades necessárias para cada meta Procedimentos Modos de execução de cada programa Métodos Planos de ação para a execução de tarefas Normas Regras para cada procedimento Amplitude Detalhamento Maior Menor Maior 95

Idalberto Chiavenato Figura 7.14. A função de planejar Planejar Definir objetivos Verificar onde as coisas estão hoje Desenvolver premissas sobre condições futuras (cenários) Identificar meios para alcançar os objetivos Implementar os planos de ação necessários Organizar Dirigir Controlar 96

Idalberto Chiavenato Planejam ento Conteúdo Extens ão de Tempo Amplitude Estratégic o Genérico, sintético e abrangente Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade. TáticoMenos genérico e mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente. Operacion al Detalhado, específico e analítico Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas. Tabela 7.2. Os três níveis de planejamento 97

Idalberto Chiavenato Métodos de trabalho ou de execução. Representados por organogramas. Receita / despesa em um dado espaço de tempo. Correlação entre tempo e atividades (agendas). Representados por cronogramas. Como as pessoas devem se comportar em determinadas situações. Figura 7.15. Os quatro tipos de planos Tipos de Planos Relacionados com Métodos Relacionados com Dinheiro Relacionados com Tempo Relacionados com Comportamentos Procedimentos Orçamentos Programas ou Programações Regras ou Regulamentos 98

Idalberto Chiavenato Figura 7.16. A função de organizar Organizar Dividir o trabalho Agrupar as atividades em uma estrutura lógica Designar as pessoas para sua execução Alocar os recursos Coordenar os esforços Dirigir ControlarPlanejar 99

Idalberto Chiavenato Abrangência Tipo de Desenho Conteúdo Resultante Nível institucional Desenho organizacional A empresa como uma totalidade Tipos de organização Nível intermediário Desenho departamental Cada departamento Isoladamente Tipos de departamentalização Nível operacional Desenho de cargos e tarefas Cada tarefa ou operação Análise e descrição de cargos Tabela 7.3. Os três níveis de organização 100

Idalberto Chiavenato Figura 7.17. A função de dirigir Dirigir Dirigir os esforços para um propósito comum Comunicar Liderar Motivar Orientar as pessoas Impulsionar as pessoas OrganizarControlarPlanejar 101

Idalberto Chiavenato Níveis de Organiza ção Níveis de Direção Cargos Envolvidos Abrangência Institucio nal DireçãoDiretores e altos executivosA empresa ou áreas da empresa Intermedi ário GerênciaGerentes e pessoal do meio do campo Cada departamento ou unidade da empresa Operacion al SupervisãoSupervisores e encarregados Cada grupo de pessoas ou tarefas Tabela 7.4. Os três níveis de direção 102

Idalberto Chiavenato Figura 7.18. A função de controlar Controlar Definir padrões de desempenho Monitorar o desempenho Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos Tomar a ação corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance dos objetivos Planejar Organizar Dirigir 103

Idalberto Chiavenato Estabelecimento de padrões Ação corretiva Observação do desempenho Comparação do desempenho com o padrão estabelecido Figura 7.19. As quatro fases do controle 104

Idalberto Chiavenato Figura 7.20. Os quatro tipos de padrões Tipos de Padrões de Quantidade Padrões de Qualidade Padrões de Tempo Padrões de Custo Volume de produção Níveis de estoque Número de horas trabalhadas Volume de vendas Controle de qualidade do produto Controle de qualidade do processo Especificações do produto CQ da matéria-prima Tempo padrão de produção Tempo médio de estocagem Padrões de rendimento Tempo médio de atendimento Custo de produção Custo de estocagem Custo padrão Custo médio de financiamento 105

Idalberto Chiavenato Controle Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude Estratégi co Genérico, sintético e abrangente Longo prazoMacroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade TáticoMenos genérico e mais detalhado Médio prazoAborda cada unidade da empresa separadamente Operacio nal Detalhado, específico e analítico Curto prazoMicroorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas Figura 7.22. Abrangência do controle 106

Idalberto Chiavenato Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica A velha concepção de Fayol: Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar continua firme. Mas hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. As funções administrativas continuam aceitas: Planejamento Organização Direção Controle. Contudo, administrar é mais do que gerenciar pessoas, recursos e atividades. Em épocas de mudança, o papel do administrador se centra mais na inovação do que na manutenção do statu quo. 107

Idalberto Chiavenato Aspectos Principais Abordagens Prescritivas e Normativas da Administração Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Teoria Neoclássica Abordagem da organização Organização formal exclusivamente Organização informal exclusivamente Organização formal e informal Conceito de organização Estrutura formal como conjunto de órgãos, cargos e tarefas Sistema social como conjunto de papéis sociais Sistema social com objetivos a serem alcançados racionalmente Principais representantes Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson, Sheldon Mayo, Follett, Roethlisberger, Dubin, Cartwright, French, Tannenbaun, Lewin, Viteles, Homans Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Schleh, Dale Característica básica da administração Engenharia humana/ engenharia de produção Ciência social aplicadaTécnica social básica Concepção do homem Homo economicusHomem socialHomem organizacional e administrativo Comportamento organizacional do indivíduo Ser isolado que reage como indivíduo (atomismo tayloriano) Ser social que reage como membro de grupo Ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais Ciência mais relacionada EngenhariaPsicologia socialEcletismo Tipos de incentivosIncentivos materiais e salariaisIncentivos sociais e simbólicosIncentivos mistos Relação entre objetivos organizacionais e objetivos individuais Identidade de interesses. Não há conflito perceptível Identidade de interesses. Todo conflito é indesejável e deve ser evitado Integração entre os objetivos organizacionais e individuais Resultados almejados Máxima eficiência Eficiência ótima 108

Idalberto Chiavenato Capítulo 8 Decorrências da Teoria Neoclássica: Tipos de Organização (Dando Forma à Empresa) O Racionalismo da Organização Formal. A Organização Linear. A Organização Funcional. A Organização Linha-Staff. As Comissões. Apreciação Crítica dos Tipos de Organizações. 109

Idalberto Chiavenato Organização Linear Características: 1.Autoridade linear ou única. 2.Linhas formais de comunicação. 3.Centralização das decisões. 4.Aspecto piramidal. Vantagens: 1.Estrutura simples e de fácil compreensão. 2.Clara delimitação das responsabilidades. 3.Facilidade de implantação. 4.Estabilidade. 5.Indicada para pequenas empresas. Desvantagens: 1.Estabilidade e constância das relações formais. 2.Autoridade linear baseada no comando único e direto. 3.Exagero da função de chefia. 4.Chefes generalistas que não se especializam. 5.Provoca o congestionamento das comunicações. 6.Comunicações indiretas e demoradas. Características: 1.Autoridade linear ou única. 2.Linhas formais de comunicação. 3.Centralização das decisões. 4.Aspecto piramidal. Vantagens: 1.Estrutura simples e de fácil compreensão. 2.Clara delimitação das responsabilidades. 3.Facilidade de implantação. 4.Estabilidade. 5.Indicada para pequenas empresas. Desvantagens: 1.Estabilidade e constância das relações formais. 2.Autoridade linear baseada no comando único e direto. 3.Exagero da função de chefia. 4.Chefes generalistas que não se especializam. 5.Provoca o congestionamento das comunicações. 6.Comunicações indiretas e demoradas. 110

Idalberto Chiavenato Organização Funcional Características: 1.Autoridade funcional ou dividida. 2.Linhas diretas de comunicação. 3.Descentralização das decisões. 4.Ênfase na especialização. Vantagens: 1.Proporciona o máximo de especialização. 2.Permite a melhor supervisão técnica possível. 3.Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação. 4.Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução. Desvantagens: 1.Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando. 2.Subordinação múltipla. 3.Tendência à concorrência entre especialistas. 4.Tendência à tensão e conflito dentro da organização. Características: 1.Autoridade funcional ou dividida. 2.Linhas diretas de comunicação. 3.Descentralização das decisões. 4.Ênfase na especialização. Vantagens: 1.Proporciona o máximo de especialização. 2.Permite a melhor supervisão técnica possível. 3.Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação. 4.Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução. Desvantagens: 1.Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando. 2.Subordinação múltipla. 3.Tendência à concorrência entre especialistas. 4.Tendência à tensão e conflito dentro da organização. 111

Idalberto Chiavenato A supervisão funcional Supervisor de Manutenção Supervisor de Produção Supervisor de Qualidade Operário A Operário B Operário C Operário D 112

Idalberto Chiavenato Organização Linha-Staff Características: 1.Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional. 2.Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de comunicação. 3.Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessoria). 4. Hierarquia versus especialização. Vantagens: 1.Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade única. 2.Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff. Desvantagens: 1.Conflitos entre órgãos de linha e de staff. 2.Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff. Características: 1.Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional. 2.Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de comunicação. 3.Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessoria). 4. Hierarquia versus especialização. Vantagens: 1.Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade única. 2.Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff. Desvantagens: 1.Conflitos entre órgãos de linha e de staff. 2.Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff. 113

Idalberto Chiavenato Figura 8.3. Funções de um órgão de Staff Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional Consultoria Assessoramento Aconselhamento Recomendação Apoio e suporte Prestação de serviços especializados Execução de serviços especializados 114

Idalberto Chiavenato Staff É quem assessora É quem dá consultoria e assistência Recomendação Alternativas Trabalho de gabinete Pelo planejamento e pelas sugestões Gerente de Staff Linha É quem decide É quem cuida da execução Comando Ação Trabalho de campo Pela operação e pelos resultados Gerente de Departamento Figura 8.4. Características da Linha e do Staff Aspectos Papel Principal Atuação Tipo de Atividade Responsabilidade Exemplo 115

Idalberto Chiavenato Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff Figura 8.5. Comparativo entre Estrutura Linear e Linha-Staff L L L L L LLL S S S S 116

Idalberto Chiavenato Figura 8.6. Diferenças entre Estrutura Linear, Funcional e Linha-Staff Estrutura LinearEstrutura FuncionalEstrutura Linha-Staff Diretor Diretor Diretor Predomínio da Predomínio da Predomínio da Autoridade LinearAutoridade Funcional Autoridade Linear e Autoridade Funcional Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução Gerente GerenteGerente Gerente Staff Gerente 117

Idalberto Chiavenato Figura 8.7. Diferentes Tipos de Comissões Tipos de Comissão Tomada de Decisão e Julgamentos Grupais Coordenação Gestão Múltipla Exemplos Conselho de Administração Conselho Consultivo Comissão de novos produtos Comissão de coordenação Vendas-Produção Comitê Diretivo Comissão de Planejamento Características Tomar decisões que envolvem diferentes enfoques e coordenar a ação decorrente Integrar vários órgãos e atividades inter- relacionadas e proporcionar comunicação conjunta. Dirigir a empresa ou áreas de maneira conjunta mas sem modificar a estrutura organizacional. 118

Idalberto Chiavenato Capítulo 9 Decorrências da Teoria Neoclássica: Departamentalização (Compondo as Unidades da Empresa) O Conceito de Departamentalização. Os Tipos de Departamentalização. A Departamentalização por funções. A Departamentalização por produtos ou serviços. A Departamentalização geográfica A Departamentalização por clientela A Departamentalização por processos A Departamentalização por projetos A escolha de alternativas de departamentalização A apreciação crítica da departamentalização 119

Idalberto Chiavenato Especialização Vertical: Especialização Horizontal: Níveis HierárquicosDepartamentos Especialização Vertical: Especialização Horizontal: Níveis HierárquicosDepartamentos Conceito de Departamentalização 120

Idalberto Chiavenato Tipos de Departamentalização 1.Por funções (ou funcional). 2.Por produtos ou serviços. 3.Por localização geográfica. 4.Por clientes. 5.Por fases do processo. 6.Por projetos. 1.Por funções (ou funcional). 2.Por produtos ou serviços. 3.Por localização geográfica. 4.Por clientes. 5.Por fases do processo. 6.Por projetos. 121

Idalberto Chiavenato Características: Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa. Vantagens: Agrupa especialistas comuns em uma única chefia. Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção. Orienta as pessoas para uma única e específica atividade. Indicada para condições de estabilidade. Reflete auto-orientação e introversão administrativa. Desvantagens: Reduz a cooperação interdepartamental. Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas. Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades. Características: Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa. Vantagens: Agrupa especialistas comuns em uma única chefia. Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção. Orienta as pessoas para uma única e específica atividade. Indicada para condições de estabilidade. Reflete auto-orientação e introversão administrativa. Desvantagens: Reduz a cooperação interdepartamental. Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas. Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades. Departamentalização por Funções Diretor Geral Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing 122

Idalberto Chiavenato Características: Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado. Vantagens: Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço. Facilita a coordenação interdepartamental. Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos. Indicada para circunstâncias externas mutáveis. Permite flexibilidade. Desvantagens: Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos. Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis. Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade. Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. Características: Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado. Vantagens: Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço. Facilita a coordenação interdepartamental. Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos. Indicada para circunstâncias externas mutáveis. Permite flexibilidade. Desvantagens: Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos. Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis. Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade. Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. Departamentalização por Produtos/Serviços Diretor Geral Divisão Divisão Divisão Divisão Farmacêutica Veterinária Química Tintas 123

Idalberto Chiavenato Características: Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica. Vantagens: Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais. Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região. Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território. Indicada para empresas de varejo.. Indicada para condições de estabilidade. Permite acompanhar variações locais e regionais. Desvantagens: Reduz a cooperação interdepartamental. Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção. Inadequada para a área financeira. Características: Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica. Vantagens: Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais. Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região. Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território. Indicada para empresas de varejo.. Indicada para condições de estabilidade. Permite acompanhar variações locais e regionais. Desvantagens: Reduz a cooperação interdepartamental. Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção. Inadequada para a área financeira. Departamentalização Geográfica Diretor Geral Região Sudeste Região Central Região Norte Região Oeste 124

Idalberto Chiavenato Características: Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos. Vantagens: Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes. Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes. Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes. Desvantagens: As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente. Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade, eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente. Características: Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos. Vantagens: Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes. Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes. Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes. Desvantagens: As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente. Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade, eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente. Departamentalização por Clientes Diretor Geral Departamento Departamento Feminino Masculino Juvenil Terceira Idade 125

Idalberto Chiavenato Características: Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo. Vantagens: Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações. Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento. Enfatiza o processo. Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento. Desvantagens: Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas. Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo. Características: Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo. Vantagens: Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações. Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento. Enfatiza o processo. Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento. Desvantagens: Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas. Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo. Departamentalização por Processo Diretor Industrial Seção de Seção de Seção de Seção de Pré-Montagem Montagem EmbalagemAcabamento 126

Idalberto Chiavenato Características: Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa. Vantagens: Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte. Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo. Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas. Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte. Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir. Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo. É uma departamentalização temporária por produto. Desvantagens: O projeto tem vida planejada. É descontínuo. Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos. Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade. Características: Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa. Vantagens: Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte. Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo. Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas. Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte. Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir. Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo. É uma departamentalização temporária por produto. Desvantagens: O projeto tem vida planejada. É descontínuo. Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos. Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade. Departamentalização por Projetos Diretor do Projeto Administrador Engenheiro de Engenheiro de Engenheiro de do Projeto Compras Controle Execução 127

Idalberto Chiavenato Figura 9.15. Exemplo de departamentalização combinada Departamentalização Funcional Departamentalização por Produtos Departamentalização por Processo Departamentalização Funcional Presidência Divisão DivisãoDivisão Financeira de Produção de Marketing Departamento Departamento Departamento de Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras Seção de Seção de Seção de Enrolamento Pré-Montagem Montagem Setor de Setor de Planejamento Controle 128

Idalberto Chiavenato Apreciação Crítica da Departamentalização 1.Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas. 2.Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor maneira de organizar empresas. 3.Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização. 4. O departamento (ou unidade organizacional) ainda prevalece apesar de todo o progresso na teoria administrativa. 1.Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas. 2.Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor maneira de organizar empresas. 3.Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização. 4. O departamento (ou unidade organizacional) ainda prevalece apesar de todo o progresso na teoria administrativa. 129

Idalberto Chiavenato Capítulo 10 Administração Por Objetivos (Focalizando Resultados) As Origens da APO. As Características da APO. A Fixação de Objetivos. A Estratégia Organizacional. O Ciclo da APO. Apreciação Crítica da APO. 130

Idalberto Chiavenato Características da APO 1.Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado. 2.Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição. 3.Interligação entre os vários objetivos departamentais. 4.Ênfase na mensuração e no controle de resultados. 5.Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. 6.Participação atuante das gerências e dos subordinados. 7.Apoio intensivo do staff. 1.Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado. 2.Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição. 3.Interligação entre os vários objetivos departamentais. 4.Ênfase na mensuração e no controle de resultados. 5.Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. 6.Participação atuante das gerências e dos subordinados. 7.Apoio intensivo do staff. 131

Idalberto Chiavenato Figura 10.1. O processo participativo e democrático da APO Gerente Subordinado Formulação Conjunta de Objetivos de Desempenho Ação Individual do Gerente: Proporcionar apoio, direção e recursos Ação Individual do Subordinado: Desempenhar as tarefas e alcançar objetivos Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO 132

Idalberto Chiavenato Figura 10.3. O ciclo contínuo da APO Fixação dos Objetivos Globais da empresa Elaboração do Planejamento Estratégico Fixação dos Objetivos Departamentais Avaliação dos Resultados Elaboração do Plano tático do Departamento Revisão dos Planos Desdobramento do Plano Tático em Planos Operacionais Execução dos Planos 133

Idalberto Chiavenato A importância dos objetivos: 1.Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum. 2.Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas. 3.Servem de base para avaliar planos e evitam erros. 4.Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. 5.Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua distribuição criteriosa. 1. Critérios para escolha dos objetivos: 1.Atividades com maior impacto sobre os resultados. 2.Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos. 3.Focar objetivos na atividade e não na pessoa. 4.Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias. 5.Usar linguagem compreensível e clara. 6.Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades. 7.Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios. 2. Hierarquia de objetivos: 1.Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais. 2.Objetivos táticos: objetivos departamentais. 3.Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade. A importância dos objetivos: 1.Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum. 2.Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas. 3.Servem de base para avaliar planos e evitam erros. 4.Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. 5.Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua distribuição criteriosa. 1. Critérios para escolha dos objetivos: 1.Atividades com maior impacto sobre os resultados. 2.Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos. 3.Focar objetivos na atividade e não na pessoa. 4.Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias. 5.Usar linguagem compreensível e clara. 6.Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades. 7.Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios. 2. Hierarquia de objetivos: 1.Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais. 2.Objetivos táticos: objetivos departamentais. 3.Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade. Fixação de Objetivos 134

Idalberto Chiavenato Figura 10.4. A hierarquia de objetivos Retorno sobre o Investimento Empresarial Aumento do Redução do Retorno Investimento Aumento do Redução de Faturamento Custos Utilização Eficiente dos Atuais Recursos Aquisição de Recursos Adicionais Manutenção dos Equipamentos Melhoria dos Equipamentos Aquisição de novos equipamentos Programas de captação de recursos Recrutamento e seleção de novos empregados Objetivos Organizacionais Objetivos Departamentais Objetivos Operacionais 135

Idalberto Chiavenato Tática: Refere-se a cada departamento ou unidade É um meio para alcançar objetivos departamentais É orientada para o médio ou curto prazo É definida no nível intermediário pelo gerente Tática: Refere-se a cada departamento ou unidade É um meio para alcançar objetivos departamentais É orientada para o médio ou curto prazo É definida no nível intermediário pelo gerente Estratégia: Envolve a organização como uma totalidade É um meio para alcançar objetivos organizacionais É orientada para o longo prazo É decidida no nível institucional da organização Estratégia: Envolve a organização como uma totalidade É um meio para alcançar objetivos organizacionais É orientada para o longo prazo É decidida no nível institucional da organização Quadro 10.2. Comparação entre estratégia e tática. 136

Idalberto Chiavenato 1.Estágio da formulação de objetivos organizacionais. 2.Estágio da auditoria externa – o ambiente. 3.Estágio da auditoria interna – a organização. 4.Estágio da formulação estratégica. 5.Estágio de desenvolvimento de planos táticos. 6.Operacionalização da estratégia. 1.Estágio da formulação de objetivos organizacionais. 2.Estágio da auditoria externa – o ambiente. 3.Estágio da auditoria interna – a organização. 4.Estágio da formulação estratégica. 5.Estágio de desenvolvimento de planos táticos. 6.Operacionalização da estratégia. Planejamento Estratégico 137

Idalberto Chiavenato Figura 10.5. O modelo de planejamento estratégico de Steiner 138

Idalberto Chiavenato Figura 10.6. As bases do planejamento estratégico Formulação dos Objetivos Organizacionais Análise Interna da Empresa Análise Externa do Ambiente Formulação de Alternativas Estratégicas Pontos fortes e pontos fracos, Recursos disponíveis, Habilidades e competências Condições externas, Oportunidades, ameaças, Desafios e restrições O que temos na empresa? O que há no Ambiente? O que fazer? 139

Idalberto Chiavenato Análise SWOT Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização (Strenghts) (Weakness) ________________________ ________________________ Oportunidades AmbientaisAmeaças Ambientais (Opportunities) (Threatness) ________________________ ________________________ 140

Idalberto Chiavenato Figura 10.7. Matriz de análise interna x análise externa (SWOT) 141

Idalberto Chiavenato Figura 10.8. Desenvolvimento de Planos Táticos Planejamento Estratégico Planos Táticos Planos Operacionais Planejamento de Novos Produtos Planejamento e Desenvolvimento Produto/Mercado Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Planejamento de Novos Processos Planos Detalhados de Operações Objetivos Departamentais de cada Gerente 142

Idalberto Chiavenato Figura 10.9. Esquema típico de planos táticos e operacionais 143

Idalberto Chiavenato Figura 10.10. Modelo de APO de Humble Planos Estratégicos da Empresa Avaliação e Controle dos Resultados de cada Departamento Planos Táticos da Empresa Planos de cada Departamento da Empresa 144

Idalberto Chiavenato Figura 10.11. Modelo de APO de Odiorne Subordinado propõe objetivos e medidas para seu trabalho Objetivos da Organização e Medidas de Desempenho Avaliação periódica dos Resultados Acordo comum sobre objetivos do subordinado Retroação de Resultados periódicos sobre Prazos intermediários Revisão da Estrutura da Organização Superior e subordinado estabelecem objetivos Avaliação do Desempenho da Organização Abandono de objetivos Inadequados Novos Dados 145

Idalberto Chiavenato 1.A estratégia organizacional é uma faca de dois gumes. 2.Premissas equivocadas da escola do planejamento estratégico. 3.Os pecados capitais do planejamento estratégico neoclássico. 4.A crítica de Levinson. 5.A crítica de Lodi. 6.Aplicação incompleta e superficial da APO. 7.Os exageros da APO. 1.A estratégia organizacional é uma faca de dois gumes. 2.Premissas equivocadas da escola do planejamento estratégico. 3.Os pecados capitais do planejamento estratégico neoclássico. 4.A crítica de Levinson. 5.A crítica de Lodi. 6.Aplicação incompleta e superficial da APO. 7.Os exageros da APO. Apreciação Crítica da Administração Estratégica e da APO 146

Idalberto Chiavenato Alguns problemas com a APO: Coerção sobre os subordinados. Aprovação de objetivos incompatíveis. Papelório em excesso. Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes. Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados. Alguns problemas com a APO: Coerção sobre os subordinados. Aprovação de objetivos incompatíveis. Papelório em excesso. Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes. Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados. Alguns benefícios da APO: Aclaramento de objetivos. Melhoria do planejamento. Padrões claros para controle. Aumento da motivação das pessoas. Avaliação mais objetiva dos resultados. Melhoria do moral. Alguns benefícios da APO: Aclaramento de objetivos. Melhoria do planejamento. Padrões claros para controle. Aumento da motivação das pessoas. Avaliação mais objetiva dos resultados. Melhoria do moral. Quadro 10.4. Benefícios e Problemas com a APO 147

Idalberto Chiavenato Pré-APO: Administração do cotidiano. Visualização para dentro da empresa. Orientação para os produtos. Orientação para a organização. Orientação para as atividades. Administração da rotina. Ênfase no “como”. Foco no dinheiro, máquinas e materiais. Controle centralizado, funcional. Estilo autoritário. Individualismo. Pré-APO: Administração do cotidiano. Visualização para dentro da empresa. Orientação para os produtos. Orientação para a organização. Orientação para as atividades. Administração da rotina. Ênfase no “como”. Foco no dinheiro, máquinas e materiais. Controle centralizado, funcional. Estilo autoritário. Individualismo. Pós-APO: Focalização no futuro. Visualização para fora da empresa. Orientação para as pessoas. Orientação para os clientes. Orientação para os resultados. Criação de inovações. Ênfase no “para que”. Foco nas pessoas, mentalidade e tempo. Iniciativa descentralizada nos subords. Estilo participativo. Trabalho em equipe. Pós-APO: Focalização no futuro. Visualização para fora da empresa. Orientação para as pessoas. Orientação para os clientes. Orientação para os resultados. Criação de inovações. Ênfase no “para que”. Foco nas pessoas, mentalidade e tempo. Iniciativa descentralizada nos subords. Estilo participativo. Trabalho em equipe. Quadro 10.5. A transição do estilo administrativo com a APO 148

Idalberto Chiavenato PARTE SEIS ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 152

Idalberto Chiavenato Figura VI.1. Os desdobramentos da Abordagem Estruturalista Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista Abordagem Estruturalista Ênfase na Estrutura Ênfase na Estrutura, nas Pessoas e no Ambiente 153

Idalberto Chiavenato Capítulo 11 Modelo Burocrático de Organização (Em Busca da Organização Ideal) As Origens da Teoria da Burocracia. Os Tipos de Autoridade. As Características da Burocracia segundo Weber. As Vantagens da Burocracia. As Disfunções da Burocracia. O Modelo Burocrático de Merton. A Interação da Burocracia com o Ambiente. Os Graus de Burocratização. As Dimensões da Burocracia. Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia. 154

Idalberto Chiavenato Tipos de Características Exemplos Tipos de CaracterísticasLegitimação Aparato Sociedade Autoridade Administrativo Patriarcal e Clã, tribo, Não é racional. Tradição, Forma feudal Tradicional patrimonialista. família, Tradicional Poder herdadohábitos, e patrimonial Conservantismo sociedade ou delegado. usos e medieval Baseada no costumes “senhor”. Personalista, Grupos Não é racional, Traços Inconstante Carismática mística e revolucionários, nem herdada, pessoais e instável. arbitrária. partidos políticos, Carismática nem delegável. (heroísmo, Escolhido pela Revolucionária nações em Baseada no magia, lealdade e revolução carisma poder mental) devoção ao do líder. líder e não por qualificações. Legal, Racionalidade Estados modernos Legal, Legal, racional, Justiça, lei. Racional e dos objetivos empresas, Racional ou formal e Promulgação Burocracia. Burocrática e dos meios. e exércitos Burocrática impessoal. Regulamentação Meritocrática. de normas legais Tabela 11.1. Tipologia de sociedades segundo Weber 155

Idalberto Chiavenato Exercício: A Proteus Pág: 262 Alexandre é o proprietário da Proteus, uma conhecida empresa do ramo imobiliário. Depois de décadas de atividade, a Proteus precisa deslanchar para abrir novos mercados. Durante todo esse tempo, Alexandre havia assumido uma autoridade tipicamente carismática e que agora precisa ser modificada para permitir o crescimento da empresa. Quais são as alternativas para ele? 156

Idalberto Chiavenato Características da Burocracia segundo Weber 1.Caráter legal das normas e regulamentos. 2.Caráter formal das comunicações. 3.Caráter racional e divisão do trabalho. 4.Impessoalidade nas relações. 5.Hierarquia de autoridade. 6.Rotinas e procedimentos padronizados. 7.Competência técnica e meritocracia. 8.Especialização da Administração. 9.Profissionalização dos participantes. 10.Completa previsibilidade do comportamento. 157

Idalberto Chiavenato Vantagens da Burocracia Racionalidade. Precisão na definição do cargo e da operação. Rapidez nas decisões. Univocidade de interpretação. Uniformidade de rotinas e procedimentos. Continuidade da organização. Redução do atrito entre as pessoas. Constância. Confiabilidade. Benefícios para as pessoas na organização. 158

Idalberto Chiavenato Figura 11.2. Características e Disfunções da Burocracia Características da Burocracia Disfunções da Burocracia 1.Caráter legal das normas 2.Caráter formal das comunicações 3.Divisão do trabalho 4.Impessoalidade no relacionamento 5.Hierarquização da autoridade 6.Rotinas e procedimentos 7.Competência técnica e mérito 8.Especialização da Administração 9.Profissionalização 1.Internalização das normas 2.Excesso de formalismo e papelório 3.Resistência às mudanças 4.Despersonalização do relacionamento 5.Categorização do relacionamento 6.Superconformidade 7.Exibição de sinais de autoridade 8.Dificuldades com os clientes Previsibilidade do Funcionamento Imprevisibilidade do Funcionamento 159

Idalberto Chiavenato Figura 11.3. O modelo burocrático de Weber Sistema Social Racional Burocracia Exigência de Controle Conseqüências Previstas Previsibilidade do Comportamento Conseqüências Imprevistas Disfunções da Burocracia Maior Eficiência Ineficiência 160

Idalberto Chiavenato Figura 11.8 Graus de burocratização Escassez de burocratização: Excesso de Burocratização : Falta de especialização, bagunça, confusão Falta de autoridade Liberdade excessiva Ausência de documentos, informalidade Ênfase nas pessoas Apadrinhamento Superespecialização, hiper-responsabilidade Excesso de autoridade. Autocracia e imposição Ordem e disciplina Excesso de papelório. Formalismo Ênfase nos cargos Excesso de exigências Divisão do trabalho Hierarquia Regras e Regulamentos Formalização das Comunicações Impesoalidade Seleção e Promoção do Pessoal Desordem Eficiência Rigidez 161

Idalberto Chiavenato Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia 1.Excesso de formalismo da burocracia. 2.Mecanicismo e as limitações da “teoria da máquina”. 3.Conservantismo da burocracia. 4.Abordagem de sistema fechado. 5.Abordagem descritiva e explicativa. 6.Críticas multivariadas à burocracia. 7.Posição da Teoria da Burocracia na Teoria das Organizações. 162

Idalberto Chiavenato Capítulo 12 Teoria Estruturalista da Administração (Ampliando os Horizontes da Empresa) As Origens da Teoria Estruturalista. A Sociedade de Organizações. A Análise das Organizações. A Tipologia das Organizações. Os Objetivos Organizacionais. O Ambiente Organizacional. A Estratégia Organizacional. Os Conflitos Organizacionais. As Sátiras à Organização. Apreciação Crítica da Teoria Estruturalista. 163

Idalberto Chiavenato Origens da Teoria Estruturalista 1.A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a de Relações Humanas. 2.A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social 3.A influência do estruturalismo nas ciências sociais. 4.O novo conceito de estrutura. 1.A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a de Relações Humanas. 2.A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social 3.A influência do estruturalismo nas ciências sociais. 4.O novo conceito de estrutura. 1.As Organizações. 2.O homem organizacional. 3.A Sociedade de Organizações. 1.As Organizações. 2.O homem organizacional. 3.A Sociedade de Organizações. 164

Idalberto Chiavenato Análise das Organizações 1.Abordagem múltipla: organização formal e informal. 2.Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais. 3.Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização. 4.Abordagem múltipla: os níveis da organização. 5.Abordagem múltipla: a diversidade de organizações. 6.Abordagem múltipla: análise interorganizacional. 1.Abordagem múltipla: organização formal e informal. 2.Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais. 3.Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização. 4.Abordagem múltipla: os níveis da organização. 5.Abordagem múltipla: a diversidade de organizações. 6.Abordagem múltipla: análise interorganizacional. 165

Idalberto Chiavenato Tipologia de Etzioni Tipos de Tipos de Poder Controle Ingresso eEnvolvimento Exemplos Organizações Utilizado Permanência Pessoal dos dos Membros Membros Organizações Coercitivo Prêmios e Coação, imposição,Alienativo, com Prisões e Coercitivas punições força, ameaça, base no temor penitenciárias medo Organizações Normativo Moral e Convicção, fé,Moral e Igrejas, Normativasético crença, ideologiamotivacional hospitais, autoexpressão universidades Organizações Remunerativo Incentivos Interesse, Calculativo. Empresas Utilitárias econômicos vantagem Busca de em geral percebida vantagens 166

Idalberto Chiavenato Tipologia de Blau e Scott Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos Os próprios membros Associação de beneficiários Associações profissionais, da organização mútuos cooperativas, sindicatos, fundos mútuos, consórcios. Os proprietários ou acionistasOrganizações de interesses Sociedades anônimas ou da organização comerciais empresas familiares Os clientesOrganizações de serviços Hospitais, universidades, organizações religiosas e filantrópicas, agências sociais O público em geral Organizações de Estado Organização militar, correios e telégrafos, segurança pública, saneamento básico, organização jurídica e penal 167

Idalberto Chiavenato Objetivos Organizacionais 1.Apresentação de uma situação futura. 2.Constituem uma fonte de legitimidade que justifica ações. 3.Servem como padrões para avaliar o desempenho. 4.Servem como unidade de medida para a produtividade. 1.Apresentação de uma situação futura. 2.Constituem uma fonte de legitimidade que justifica ações. 3.Servem como padrões para avaliar o desempenho. 4.Servem como unidade de medida para a produtividade. 1.Modelos de sobrevivência. 2.Modelos de eficiência. 1.Modelos de sobrevivência. 2.Modelos de eficiência. 168

Idalberto Chiavenato Ambiente Organizacional 1.Interdependência das organizações com a sociedade. 2.Conjunto organizacional. 1.Interdependência das organizações com a sociedade. 2.Conjunto organizacional. Estratégia Organizacional (segundo a abordagem estruturalista) 1.Competição. 2.Ajuste ou negociação. 3.Cooptação ou coopção. 4.Coalizão. 1.Competição. 2.Ajuste ou negociação. 3.Cooptação ou coopção. 4.Coalizão. 169

Idalberto Chiavenato Conflitos Organizacionais Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a autoridade administrativa (hierarquia) 1. Organizações especializadas. 2. Organizações não-especializadas. 3. Organizações de serviços. 2.Dilemas da organização. 1. Dilema entre coordenação e comunicação livre. 2. Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional. 3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado e necessidade de iniciativa individual 3. Conflitos entre linha e assessoria (staff). Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a autoridade administrativa (hierarquia) 1. Organizações especializadas. 2. Organizações não-especializadas. 3. Organizações de serviços. 2.Dilemas da organização. 1. Dilema entre coordenação e comunicação livre. 2. Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional. 3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado e necessidade de iniciativa individual 3. Conflitos entre linha e assessoria (staff). 170

Idalberto Chiavenato Sátiras à Organização 1.Lei de Parkinson. 2.Princípio de Peter. 3.Dramaturgia Administrativa de Thompson. 4.Maquiavelismo nas organizações. 5.As tiras de Dilbert. 1.Lei de Parkinson. 2.Princípio de Peter. 3.Dramaturgia Administrativa de Thompson. 4.Maquiavelismo nas organizações. 5.As tiras de Dilbert. 171

Idalberto Chiavenato Apreciação Crítica da Teoria Estruturalista 1.Convergência de várias abordagens divergentes. 2.Ampliação da abordagem. 3.Dupla tendência teórica. 4.Análise organizacional mais ampla. 5.Inadequação das tipologias organizacionais. 6.Teoria de crise. 7.Teoria de transição e de mudança. 1.Convergência de várias abordagens divergentes. 2.Ampliação da abordagem. 3.Dupla tendência teórica. 4.Análise organizacional mais ampla. 5.Inadequação das tipologias organizacionais. 6.Teoria de crise. 7.Teoria de transição e de mudança. 172

Idalberto Chiavenato PARTE SETE ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO 176

Idalberto Chiavenato Capítulo 13 Teoria Comportamental da Administração (Dinamizando a Empresa por meio de Pessoas) As Origens da Teoria Comportamental. As Novas Proposições sobre Motivação Humana. Os Estilos de Administração. A Organização como um Sistema Social Cooperativo. O Processo Decisório. O Comportamento Organizacional. O Conflito entre objetivos organizacionais e individuais. As Novas Proposições sobre Liderança. Apreciação Crítica da Teoria Comportamental 177

Idalberto Chiavenato Figura 13.2/5. Hierarquia das Necessidades por Maslow Necessidades Secundárias Necessidades Primárias Necessidades de Auto-realização Estima Sociais Segurança Fisiológicas Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participação nas decisões Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoções Amizade dos colegas Interação com clientes Chefe amigável Condições seguras de trabalho Remuneração e benefícios Estabilidade no emprego Intervalos de descanso Conforto físico Horário de trabalho razoável 178

Idalberto Chiavenato Figura 13.4. Hierarquia de Necessidades Alimento Repouso Abrigo Sexo Relacionamento Amizade Aceitação Afeição Compreensão Consideração Segurança Proteção contra: Perigo Doença Incerteza Desemprego Satisfação do ego Orgulho Status e prestígio Auto-respeito Reconhecimento Confiança Progresso Apreciação Admiração dos colegas Auto-realização Auto-desenvolvimento Excelência pessoal Competência Expertise Fisiológicas Segurança Auto-Realização Estima Sociais 179

Idalberto Chiavenato Quadro 13.1. Fatores Motivacionais e Higiênicos (Herzberg) Conteúdo do Cargo (Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo): 1.Trabalho em si. 1.Realização. 1.Reconhecimento 1.Progresso profissional. 1.Responsabilidade. Conteúdo do Cargo (Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo): 1.Trabalho em si. 1.Realização. 1.Reconhecimento 1.Progresso profissional. 1.Responsabilidade. Contexto do Cargo (Como a pessoa se sente em relação à sua empresa): 1.Condições de trabalho. 2. Administração da empresa. 3.Salário. 4. Relações com o supervisor. 5. Benefícios e serviços sociais. Contexto do Cargo (Como a pessoa se sente em relação à sua empresa): 1.Condições de trabalho. 2. Administração da empresa. 3.Salário. 4. Relações com o supervisor. 5. Benefícios e serviços sociais. Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos (Satisfacientes) (Insatisfacientes) 180

Idalberto Chiavenato Atribuir responsabilidades mais elevadas Para enriquecer o cargo, deve-se rearranjar os seus elementos Automatizar ou atribuir as tarefas mais simples a outros Figura 13.7. O enriquecimento vertical e horizontal Carga Vertical (maior profundidade) Carga Horizontal (maior amplitude) Incluir o pré-trabalho Incluir o trabalho posterior 181

Idalberto Chiavenato 1.As pessoas são indolentes e 2.Falta-lhes ambição e evitam o trabalho. 3.Resistem às mudanças 4.Sua dependência as torna incapazes de autocontrole e autodisciplina. 1.As pessoas são indolentes e 2.Falta-lhes ambição e evitam o trabalho. 3.Resistem às mudanças 4.Sua dependência as torna incapazes de autocontrole e autodisciplina. Teoria XTeoria Y Teoria X e Teoria Y 1.As pessoas gostam de atividade. 2.As pessoas não são passivas. 3.Têm motivação e potencial de desenvolvimento. 4.Aceitam responsabilidade. 5.Têm imaginação e criatividade. 1.As pessoas gostam de atividade. 2.As pessoas não são passivas. 3.Têm motivação e potencial de desenvolvimento. 4.Aceitam responsabilidade. 5.Têm imaginação e criatividade. 1.A Administração é um processo de dirigir esforços das pessoas 2.As pessoas devem ser persuadidas e motivadas. 3. As pessoas devem receber incentivos econômicos como recompensa. 1.A Administração é um processo de dirigir esforços das pessoas 2.As pessoas devem ser persuadidas e motivadas. 3. As pessoas devem receber incentivos econômicos como recompensa. 1.A Administração é um processo de dirigir o comportamento das pessoas em direção dos objetivos organizacionais e pessoais. 2.A tarefa da Administração é criar condições organizacionais através das quais as pessoas possam atingir seus objetivos pessoais. 1.A Administração é um processo de dirigir o comportamento das pessoas em direção dos objetivos organizacionais e pessoais. 2.A tarefa da Administração é criar condições organizacionais através das quais as pessoas possam atingir seus objetivos pessoais. 182

Idalberto Chiavenato Variáveis Autoritário Autoritário ConsultivoParticipativo Principais: Coercitivo Benevolente Processo Centralizado Centralizado Consulta Descentralizado Decisório na cúpula com pequena permitindo A cúpula define delegação, de delegação e políticas e rotina participação controla resultados SistemaMuito precárioPrecárioFluxo verticalEficiente e deSó verticais eDescendentes(descendentebásico para Comunicações descendentesprevalecem sobree ascendente)o sucesso da carregando ordens ascendentese horizontalempresa RelaçõesSão vedadas eSão toleradasCerta confiançaTrabalho em Interpessoaisprejudiciais àmas a organização nas pessoas eequipe com empresainformal é umanas relações.Formação de ameaçagrupos. Participação e envolvimento SistemasPunições e açõesMenor arbitrarie-Recompensas Recompensas de disciplinaresdade. Recompen-materiais e sociais e RecompensasObediência cegasas salariais esociais. Rarasmateriais. e Puniçõesraras sociaispunições. Variáveis Autoritário Autoritário ConsultivoParticipativo Principais: Coercitivo Benevolente Processo Centralizado Centralizado Consulta Descentralizado Decisório na cúpula com pequena permitindo A cúpula define delegação, de delegação e políticas e rotina participação controla resultados SistemaMuito precárioPrecárioFluxo verticalEficiente e deSó verticais eDescendentes(descendentebásico para Comunicações descendentesprevalecem sobree ascendente)o sucesso da carregando ordens ascendentese horizontalempresa RelaçõesSão vedadas eSão toleradasCerta confiançaTrabalho em Interpessoaisprejudiciais àmas a organização nas pessoas eequipe com empresainformal é umanas relações.Formação de ameaçagrupos. Participação e envolvimento SistemasPunições e açõesMenor arbitrarie-Recompensas Recompensas de disciplinaresdade. Recompen-materiais e sociais e RecompensasObediência cegasas salariais esociais. Rarasmateriais. e Puniçõesraras sociaispunições. Tabela 13.1. 4 sistemas administrativos de Likert 183

Idalberto Chiavenato Organização como um sistema social cooperativo 1.Interação entre duas ou mais pessoas. 2.Desejo e disposição para a cooperação. 3.Finalidade de alcançar um objetivo comum. 1.Interação entre duas ou mais pessoas. 2.Desejo e disposição para a cooperação. 3.Finalidade de alcançar um objetivo comum. Gerente Alcance de objetivos Organizacionais (Lucro, produtividade, crescimento da empresa, redução de custos) Alcance de objetivos Individuais (promoção pessoal, carreira, salário, benefícios, segurança, prestígio) Eficácia Eficiência 184

Idalberto Chiavenato Teoria das Decisões Elementos do Processo Decisório 1.Tomador de decisão. 2.Objetivos a alcançar. 3.Preferências pessoais. 4.4. Estratégia. 5.5.Situação. 6.6.Resultado. Elementos do Processo Decisório 1.Tomador de decisão. 2.Objetivos a alcançar. 3.Preferências pessoais. 4.4. Estratégia. 5.5.Situação. 6.6.Resultado. Etapas do Processo Decisório 1.Percepção da situação. 2.Análise e definição do problema. 3. Definição dos objetivos. 4.Procura de alternativas de solução. 5.Avaliação e comparação das alternativas. 6.Escolha da alternativa mais adequada. 7.Implementação da alternativa escolhida. Etapas do Processo Decisório 1.Percepção da situação. 2.Análise e definição do problema. 3. Definição dos objetivos. 4.Procura de alternativas de solução. 5.Avaliação e comparação das alternativas. 6.Escolha da alternativa mais adequada. 7.Implementação da alternativa escolhida. 185

Idalberto Chiavenato Comportamento Organizacional Conceitos básicos: Incentivos ou alicientes. Utilidade dos incentivos. Contribuições. Utilidade das contribuições. Conceitos básicos: Incentivos ou alicientes. Utilidade dos incentivos. Contribuições. Utilidade das contribuições. Teoria do Equilíbrio Organizacional: 1.A organização é um sistema de comportamentos sociais inter- relacionados dos participantes. 2.Cada participante recebe incentivos em em troca dos quais faz contribuições à organização. 3.O participante mantém sua participação enquanto os incentivos que recebe forem iguais ou maiores do que as contribuições. 4.As contribuições dos participantes são a fonte na qual a organização se alimenta para dar novos incentivos. 5.A organização será solvente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para induzir os participantes à prestação de novas contribuições. Teoria do Equilíbrio Organizacional: 1.A organização é um sistema de comportamentos sociais inter- relacionados dos participantes. 2.Cada participante recebe incentivos em em troca dos quais faz contribuições à organização. 3.O participante mantém sua participação enquanto os incentivos que recebe forem iguais ou maiores do que as contribuições. 4.As contribuições dos participantes são a fonte na qual a organização se alimenta para dar novos incentivos. 5.A organização será solvente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para induzir os participantes à prestação de novas contribuições. 186

Idalberto Chiavenato Tabela 13.2. Os parceiros do negócio Participantes (Parceiros) Empregados Investidores Fornecedores Clientes Contribuições (Investimentos Pessoais) Contribuem com trabalho, dedicação, esforço pessoal, desempenho, lealdade, assiduidade. Contribuem com dinheiro ou capital na forma de ações, empréstimos, financiamentos. Contribuem com matérias-primas, materiais, tecnologias, serviços especializados. Contribuem com dinheiro pela aquisição dos produtos/serviços e seu consumo ou utilização. Incentivos (Retorno Esperado) Motivados por salário, benefícios, prêmios, elogios, oportunidades, reconhecimento, segurança no trabalho. Motivados por rentabilidade, lucratividade, dividendos, liquidez, retorno do investimento. Motivados por preço, condições de pagamento, faturamento, garantia de novos negócios. Motivados pelo preço, qualidade, condições de pagamento, satisfação de necessidades. 187

Idalberto Chiavenato Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais 1.É possível a integração das necessidades individuais de auto-expressão com os requisitos de produção da organização. 2.As organizações que apresentam alto grau de integração entre objetivos individuais e organizacionais são mais produtivas do que as demais. 3.Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizações podem contribuir para sua melhoria e aplicação. 1.É possível a integração das necessidades individuais de auto-expressão com os requisitos de produção da organização. 2.As organizações que apresentam alto grau de integração entre objetivos individuais e organizacionais são mais produtivas do que as demais. 3.Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizações podem contribuir para sua melhoria e aplicação. 188

Idalberto Chiavenato Negociação 1.Envolve pelo menos duas partes. 2.As partes envolvidas apresentam conflito de interesses. 3.As partes estão temporariamente unidas em um tipo de relacionamento voluntário. 4.Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca de recursos específicos ou resolução de assuntos entre as partes. 5.A negociação envolve a apresentação de demandas ou propostas de uma parte e, em seguida, as concessões e as contrapropostas. 6.A negociação é um processo, uma atividade seqüencial e não-simultânea. 1.Envolve pelo menos duas partes. 2.As partes envolvidas apresentam conflito de interesses. 3.As partes estão temporariamente unidas em um tipo de relacionamento voluntário. 4.Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca de recursos específicos ou resolução de assuntos entre as partes. 5.A negociação envolve a apresentação de demandas ou propostas de uma parte e, em seguida, as concessões e as contrapropostas. 6.A negociação é um processo, uma atividade seqüencial e não-simultânea. 189

Idalberto Chiavenato Novas proposições sobre liderança Estilos de liderança segundo Likert: Autoritário explorador. Autoritário benevolente. Consultivo. Participativo. Estilos de liderança segundo Likert: Autoritário explorador. Autoritário benevolente. Consultivo. Participativo. Quatro competências do líder segundo Bennis: Gerência da atenção. Gerência do significado. Gerência da confiança. Gerência de si próprio. Quatro competências do líder segundo Bennis: Gerência da atenção. Gerência do significado. Gerência da confiança. Gerência de si próprio. 190

Idalberto Chiavenato Apreciação Crítica da Teoria Comportamental 1.Ênfase nas pessoas. 2.Abordagem mais descritiva e menos prescritiva. 3.Profunda reformulação na filosofia administrativa. 4.Dimensões bipolares da Teoria Comportamental. 5.A relatividade das Teorias de Motivação. 6.Influência das ciências do comportamento sobre a Administração. 7.A organização como um sistema de decisões. 8.Visão tendenciosa. 1.Ênfase nas pessoas. 2.Abordagem mais descritiva e menos prescritiva. 3.Profunda reformulação na filosofia administrativa. 4.Dimensões bipolares da Teoria Comportamental. 5.A relatividade das Teorias de Motivação. 6.Influência das ciências do comportamento sobre a Administração. 7.A organização como um sistema de decisões. 8.Visão tendenciosa. 191

Idalberto Chiavenato Capítulo 14 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) (Empreendendo a Mudança e a Renovação Organizacional) As Origens do DO. As Mudanças e a Organização. O Que é Desenvolvimento Organizacional. O Processo de DO. Os Modelos de DO. Apreciação Crítica do DO. 192

Idalberto Chiavenato Origens do DO 1.A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa. 2.Os estudos sobre a motivação humana. 3.A criação do National Training Laboratory (NTL). 4.A publicação de um livro sobre T-Groups. 5.A pluralidade de mudanças no mundo. 6.A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional. 7.Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais. 8.As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo. 1.A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa. 2.Os estudos sobre a motivação humana. 3.A criação do National Training Laboratory (NTL). 4.A publicação de um livro sobre T-Groups. 5.A pluralidade de mudanças no mundo. 6.A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional. 7.Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais. 8.As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo. 193

Idalberto Chiavenato As Mudanças e a Organização Um novo conceito de organização. Conceito de cultura organizacional. Clima organizacional. Mudança da cultura e do clima organizacional. Conceito de mudança. O processo de mudança segundo Lewin. Conceito de desenvolvimento. Fases da organização. Críticas às estruturas convencionais. Um novo conceito de organização. Conceito de cultura organizacional. Clima organizacional. Mudança da cultura e do clima organizacional. Conceito de mudança. O processo de mudança segundo Lewin. Conceito de desenvolvimento. Fases da organização. Críticas às estruturas convencionais. 194

Idalberto Chiavenato Quadro 14.1. Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos Ênfase nos cargos e nos indivíduos que os ocupam. Relacionamento do tipo autoridade-dependência. Rígida adesão à autoridade e responsabilidade dividida. Divisão do trabalho e supervisão rígida. Processo decisório centralizado. Controle rigidamente centralizado Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade. Ênfase nos cargos e nos indivíduos que os ocupam. Relacionamento do tipo autoridade-dependência. Rígida adesão à autoridade e responsabilidade dividida. Divisão do trabalho e supervisão rígida. Processo decisório centralizado. Controle rigidamente centralizado Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade. Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. Confiança e crença recíprocas. Interdependência e responsabilidade compartilhadas. Participação e responsabilidade grupal. Processo decisório descentralizado. Compartilhamento de responsabilidade e de controle. Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas. Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. Confiança e crença recíprocas. Interdependência e responsabilidade compartilhadas. Participação e responsabilidade grupal. Processo decisório descentralizado. Compartilhamento de responsabilidade e de controle. Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas. Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos 195

Idalberto Chiavenato Figura 14.1. O iceberg da cultura organizacional Aspectos formais e abertos: Estrutura organizacional Títulos e descrições de cargos Objetivos e estratégias Tecnologia e práticas operacionais Políticas e diretrizes de pessoal Métodos e procedimentos Medidas de produtividade Aspectos informais e ocultos: Padrões de influenciação e poder Percepções e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Crenças, valores e expectativas Padrões informais de integração Normas grupais Relações afetivas Componentes visíveis e publicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas Componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos 196

Idalberto Chiavenato Figura 14.2. O processo de mudança Velhas idéias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas Novas idéias e práticas são exercitadas e aprendidas Novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento Identificação Internalização Suporte Reforço Descongelamento Mudança Recongelamento 197

Idalberto Chiavenato Tentativa de mudança bem-sucedida Tentativa de mudança mal-sucedida Figura 14.3. O campo de forças no processo de mudança Forças Positivas (apoio e suporte) Forças Negativas (oposição e resistência) Forças positivas à mudança são maiores do que as forças negativas Forças negativas à mudança são maiores do que as forças positivas Velha Situação Nova Situação Nova Situação 198

Idalberto Chiavenato Figura 14.4. Os tipos de mudança organizacional Mudanças na Estrutura Organizacional Mudanças na Tecnologia Mudanças nos Produtos / Serviços Mudanças na Cultura Organizacional Redesenho da organização. Mudança do formato do trabalho. Nova configuração do negócio. Novos equipamentos. Novos processos de trabalho. Redesenho do fluxo de trabalho. Novos produtos. Novos serviços. Desenvolvimento de produtos. Novos clientes. Novas atitudes, percepções, Expectativas. Nova mentalidade. Novas habilidades e competências. Novos resultados. Desempenho Organizacional Melhorado 199

Idalberto Chiavenato Figura 14.5. As etapas da mudança organizacional Forças Ambientais Forças Internas Necessidade de Mudança Diagnóstico da Mudança Implementação da Mudança Competição globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc. Missão, objetivos, planos, problemas e necessidades da organização Análise dos problemas e necessidades Definição das mudanças necessárias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura Utilização da análise de campo de forças e táticas de ultrapassar a resistência à mudança 200

Idalberto Chiavenato Figura 14.6. As forças positivas e negativas à mudança Forças Impulsionadoras e Favoráveis Forças Restritivas e Impeditivas Mudança Desejo de mudar Vontade de melhorar Novas idéias Criatividade Inovação Inconformismo Empreendedorismo Desejo de ficar Vontade de manter o status quo Velhas idéias Conservantismo Rotina Conformismo Burocratismo Passagem de um estado para outro ++++++++ -------- 201

Idalberto Chiavenato Quadro 14.2 Valores organizacionais Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional Avaliação negativa das pessoas Visão do homem como um ser definitivo Não aceitação das diferenças individuais Ênfase nos cargos e não nas pessoas Supressão da expressão de sentimentos Uso de máscara e representação Uso do status para manter poder e prestígio Desconfiança em relação às pessoas Fuga à aceitação de riscos Ênfase na competição entre as pessoas Visão das pessoas como seres humanos Visão do homem como um ser em crescimento Aceitação e utilização das diferenças individuais Visão do indivíduo como uma personalidade Possibilidade de expressão dos sentimentos Adoção do comportamento autêntico Uso do status para atingir objetivos organizacionais Confiança nas pessoas Desejo e aceitação de riscos Ênfase na colaboração entre as pessoas 202

Idalberto Chiavenato Fases da organização e críticas do DO Fases da Organização: 1.Fase pioneira. 2.Faz de expansão. 3.Fase de regulamentação. 4.Fase de burocratização. 5.Fase de reflexibilização. Fases da Organização: 1.Fase pioneira. 2.Faz de expansão. 3.Fase de regulamentação. 4.Fase de burocratização. 5.Fase de reflexibilização. Críticas às estruturas convencionais: 1.O pode da administração frustra e aliena a pessoa. 2.A divisão do trabalho impede o compromisso emocional. 3.A autoridade única restringe a comunicação. 4.As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis. Críticas às estruturas convencionais: 1.O pode da administração frustra e aliena a pessoa. 2.A divisão do trabalho impede o compromisso emocional. 3.A autoridade única restringe a comunicação. 4.As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis. 203

Idalberto Chiavenato As características 1.Focalização na organização como um todo. 2.Orientação sistêmica. 3.Agente de mudança. 4.Solução de problemas. 5.Aprendizagem experiencial. 6.Processos de grupo e desenvolvimento de equipes. 7.Retroação. 8.Orientação contingencial. 9.Desenvolvimento de equipes. 10.Enfoque interativo. 1.Focalização na organização como um todo. 2.Orientação sistêmica. 3.Agente de mudança. 4.Solução de problemas. 5.Aprendizagem experiencial. 6.Processos de grupo e desenvolvimento de equipes. 7.Retroação. 8.Orientação contingencial. 9.Desenvolvimento de equipes. 10.Enfoque interativo. 1.Criação de um senso de identidade. 2.Desenvolvimento do espírito de equipe. 3.Aprimoramento da percepção comum. 1.Criação de um senso de identidade. 2.Desenvolvimento do espírito de equipe. 3.Aprimoramento da percepção comum. e objetivos do DO 204

Idalberto Chiavenato As oito etapas segundo Kotter: 1.Decisão da direção da empresa de utilizar o DO. 2.Diagnóstico inicial. 3.Colheita de dados. 4.Retroação de dados e confrontação. 5.Planejamento de ação e solução de problemas. 6.Desenvolvimento de equipes. 7.Desenvolvimento intergrupal. 8.Avaliação e acompanhamento. As oito etapas segundo Kotter: 1.Decisão da direção da empresa de utilizar o DO. 2.Diagnóstico inicial. 3.Colheita de dados. 4.Retroação de dados e confrontação. 5.Planejamento de ação e solução de problemas. 6.Desenvolvimento de equipes. 7.Desenvolvimento intergrupal. 8.Avaliação e acompanhamento. Em resumo: 1.Colheita de dados. 1.Decisão de utilizar o DO. 2.Diagnóstico inicial. 3.Colheita de dados. 4.Retroação de dados e confrontação. 2.Diagnóstico. 3.1. Identificação dos problemas e conflitos. 4.1. Planejamento da ação e solução de problemas. 5.Ação de intervenção. 1.Desenvolvimento de equipes. 2.Desenvolvimento intergrupal. 3.Avaliação e acompanhamento. Em resumo: 1.Colheita de dados. 1.Decisão de utilizar o DO. 2.Diagnóstico inicial. 3.Colheita de dados. 4.Retroação de dados e confrontação. 2.Diagnóstico. 3.1. Identificação dos problemas e conflitos. 4.1. Planejamento da ação e solução de problemas. 5.Ação de intervenção. 1.Desenvolvimento de equipes. 2.Desenvolvimento intergrupal. 3.Avaliação e acompanhamento. Processo de DO 205

Idalberto Chiavenato Figura 14.14. As técnicas de DO Técnicas de DO Intra-organizacional Intergrupal Intragrupal Interpessoal Intrapessoal Retroação de Dados Reuniões de Confrontação Consultoria de Processos Desenvolvimento de Equipes Análise Transacional Treinamento da Sensitividade 206

Idalberto Chiavenato 987654321987654321 Baixa Preocupação com as Pessoas Alta 1 234567 8 9 Baixa Preocupação com a Produção Alta Figura 11.15. Managerial Grid Estilo 1.9 Atenção focada nas necessidades das pessoas, pois relações satisfatórias conduzem a uma atmosfera confortável e a um ritmo de trabalho cordial. Estilo 9.9 A realização do trabalho é obtida através de pessoas comprometidas, com confiança e respeito. Há uma interdependência através de um interesse comum no objetivo da organização. Estilo 5.5 Um desempenho organizacional adequado é obtido através do equilíbrio entre a execução do trabalho e a manutenção do moral em um nível satisfatório. Estilo 1.1 A aplicação de um esforço mínimo para que o trabalho seja executado e para continuar sendo membro da organização. Estilo 9.1 A eficiência nas operações decorre de um arranjo do trabalho para que as pessoas interfiram num grau mínimo. 207

Idalberto Chiavenato Figura 14.17. Fases do DO para Lawrence e Lorsch Diagnóstico Planejamento da Ação Implementação da Ação Avaliação 208

Idalberto Chiavenato Habilidades gerenciais básicas: 1.Sensitividade situacional. 2.Flexibilidade de estilo. 3.Destreza de gerência situacional. Habilidades gerenciais básicas: 1.Sensitividade situacional. 2.Flexibilidade de estilo. 3.Destreza de gerência situacional. Gerente Eficiente: Faz as coisas de maneira certa. Resolve os problemas. Cuida dos recursos. Cumpre seu dever. Reduz custos. Gerente Eficiente: Faz as coisas de maneira certa. Resolve os problemas. Cuida dos recursos. Cumpre seu dever. Reduz custos. Gerente Eficaz: Faz as coisas certas. Produz alternativas criativas. Otimiza a utilização dos recursos. Obtém resultados. Aumenta os lucros. Gerente Eficaz: Faz as coisas certas. Produz alternativas criativas. Otimiza a utilização dos recursos. Obtém resultados. Aumenta os lucros. Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin 209

Idalberto Chiavenato Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin Insumo: Manutenção de máquinas Atendimento de pacientes Concessão de créditos Educação rural Freqüência à igreja Mudança de atitude Jogar futebol com arte Insumo: Manutenção de máquinas Atendimento de pacientes Concessão de créditos Educação rural Freqüência à igreja Mudança de atitude Jogar futebol com arte Produto: Máquinas disponível para trabalho Pacientes curados Cobranças pontuais Aumento da colheita Vida cristã Mudança de comportamento Ganhar a partida Produto: Máquinas disponível para trabalho Pacientes curados Cobranças pontuais Aumento da colheita Vida cristã Mudança de comportamento Ganhar a partida RelacionadoIntegrado Separado Dedicado OR OT Orientado para as Relações Orientado para a Tarefa 210

Idalberto Chiavenato Apreciação Crítica do DO 1.Aspecto mágico do DO. 2.Imprecisão no campo do DO. 3.Ênfase na educação “emocional”. 4.Aplicações distorcidas do DO. 1.Aspecto mágico do DO. 2.Imprecisão no campo do DO. 3.Ênfase na educação “emocional”. 4.Aplicações distorcidas do DO. 211

Idalberto Chiavenato PARTE OITO ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO 215

Idalberto Chiavenato Abordagem Clássica: 1.Reducionismo. 2.Pensamento analítico. 3.Mecanicismo. Abordagem Clássica: 1.Reducionismo. 2.Pensamento analítico. 3.Mecanicismo. Abordagem Sistêmica: 1.Expansionismo. 2.Pensamento sintético. 3.Teleologia. Abordagem Sistêmica: 1.Expansionismo. 2.Pensamento sintético. 3.Teleologia. Quadro VIII.1. A revolução da abordagem sistêmica 216

Idalberto Chiavenato Capítulo 15 Tecnologia e Administração (Criando a Infra-Estrutura da Empresa) O Ponto de Partida da Cibernética. A Teoria da Informação. As Conseqüências da Informática na Administração. Apreciação Crítica da Tecnologia e Administração. 217

Idalberto Chiavenato 1.Origens da Cibernética. 2.Conceito de Cibernética. 3.Principais conceitos da Cibernética: 1.Campo de estudo: os sistemas. 2.Representação dos sistemas: os modelos. 4.Principais conceitos de sistemas: 1.Conceito de entrada (input). 2.Conceito de saída (output). 3.Conceito de caixa negra (black-box). 4.Conceito de retroação (feedback). 5.Conceito de homeostasia. 6.Conceito de informação. O ponto de partida da Cibernética 218

Idalberto Chiavenato Sistema é: Um conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados formando uma atividade para atingir um objetivo operando sobre dados/energia/matéria Para fornecer informação/energia/matéria. Conceito de sistema 219

Idalberto Chiavenato Figura 15.1. Exemplo de sistema Entradas: Dados Energia Informação Saídas: Energia Informação Matéria 220

Idalberto Chiavenato Componentes Fonte Transmissor Canal Receptor Destino Ruído Teoria da Informação Sistema Telefônico Voz humana Aparelho telefônico Fio condutor que liga um aparelho ao outro O outro aparelho telefônico Ouvido humano Estática, linha cruzada, interferência, Porta Automática Afluência de pessoas Interrompendo um raio de luz Célula fotoelétrica e circuitos auxiliares Fios conduzindo ao solenóide que move a porta Mecanismo solenoidal Porta Mau funcionamento de um dispositivo Programa de TV Palcos e atores Câmera, transmissores e antena Espaço livre Antena e aparelho de TV Telespectador Estática, interferência, mau funcionamento de um componente 221

Idalberto Chiavenato 1.Conceito de redundância. 2.Conceito de entropia e de sinergia. 3.Conceito de informática. 1.Conceito de redundância. 2.Conceito de entropia e de sinergia. 3.Conceito de informática. Teoria da Informação 222

Idalberto Chiavenato 1.Automação: 1.Integração das operações em cadeia contínua. 2.Dispositivos de retroação e regulagem automática. 3.Utilização de rede de computadores. 2. Tecnologia da Informação (TI). Compressão do espaço. Compressão do tempo. Conectividade. 3. Sistemas de Informação. Estrutura centralizada. Estrutura hierarquizada. Estrutura distribuída. Estrutura descentralizada. 4. Integração do Negócio. Integrar o sistema interno: ERM. Integrar as entradas: SCM. Integrar as saídas: CRM. Integrar o sistema interno com as entradas e saídas. 5. E-business. Conseqüências da Informática na Administração 223

Idalberto Chiavenato 1.A nova organização depende da TI. 2.Falta ainda aproveitar os benefícios da TI: 1.Os executivos têm uma compreensão limitada da TI. 2.Preocupam-se em reduzir custos, tarefas e pessoas. 3.Não sabem extrair o máximo da TI. 4.A TI é utilizada em tarefas erradas. 5.Ficou sendo uma função e não um recurso à disposição. 3.A TI deveria acima de tudo informar as pessoas. 1.A nova organização depende da TI. 2.Falta ainda aproveitar os benefícios da TI: 1.Os executivos têm uma compreensão limitada da TI. 2.Preocupam-se em reduzir custos, tarefas e pessoas. 3.Não sabem extrair o máximo da TI. 4.A TI é utilizada em tarefas erradas. 5.Ficou sendo uma função e não um recurso à disposição. 3.A TI deveria acima de tudo informar as pessoas. Apreciação Crítica da Tecnologia de Informação 224

Idalberto Chiavenato Capítulo 16 Teoria Matemática da Administração (Racionalizando as Decisões) As Origens da Teoria Matemática da Administração. O Processo Decisório. Os Modelos Matemáticos em Administração. A Pesquisa Operacional. A Estratégia Organizacional. A Necessidade de Indicadores de Desempenho. Apreciação Crítica da Teoria Matemática. 225

Idalberto Chiavenato Processo Decisório Perspectiva do processo. Perspectiva do problema. Perspectiva do processo. Perspectiva do problema. Decisões Programadas: Dados adequados. Dados repetitivos. Condições estatísticas. Certeza Previsibilidade Rotina Decisões Programadas: Dados adequados. Dados repetitivos. Condições estatísticas. Certeza Previsibilidade Rotina Decisões Não-Programadas: Dados inadequados. Dados únicos. Condições dinâmicas. Incerteza Imprevisibilidade Inovação Decisões Não-Programadas: Dados inadequados. Dados únicos. Condições dinâmicas. Incerteza Imprevisibilidade Inovação 226

Idalberto Chiavenato Dados inadequados, novos, incertos e não-confiáveis. Imprevisibilidade. Situações conhecidas e variáveis estruturadas. Tomada de decisão individual e rotineira. Dados inadequados, novos, incertos e não-confiáveis. Imprevisibilidade. Situações desconhecidas e variáveis não-estruturadas. Tomada de decisão individual e criativa. Modelos matemáticos em Administração 1.Problemas estruturados. 1.Decisões sob certeza. 2.Decisões sob risco. 3.Decisões sob incerteza. 2.Problemas não-estruturados. 3.Tipos de decisão. 1.Problemas estruturados. 1.Decisões sob certeza. 2.Decisões sob risco. 3.Decisões sob incerteza. 2.Problemas não-estruturados. 3.Tipos de decisão. Problemas Estruturados Não- Estruturados Decisões ProgramadasNão-Programadas Dados adequados, certos, repetitivos e corretos. Previsibilidade. Situações conhecidas e estruturadas. Processamento de dados convencional. Dados adequados, certos, repetitivos e corretos. Previsibilidade. situações desconhecidas e não-estruturadas. Pesquisa Operacional. Técnicas matemáticas. 227

Idalberto Chiavenato 1.Aplicação da probabilidade em condições de risco e incerteza. 2.Estatística na sistematização e análise de dados. 3.Matemática na formulação de modelos quantitativos. 1.Aplicação da probabilidade em condições de risco e incerteza. 2.Estatística na sistematização e análise de dados. 3.Matemática na formulação de modelos quantitativos. Pesquisa Operacional Metodologia da PO: Formulação do problema. Construção do modelo matemático. Dedução de uma solução do modelo. Teste do modelo e da solução. Controle sobre a solução. Colocação da solução em funcionamento (implementação). Metodologia da PO: Formulação do problema. Construção do modelo matemático. Dedução de uma solução do modelo. Teste do modelo e da solução. Controle sobre a solução. Colocação da solução em funcionamento (implementação). Técnicas de PO: Teoria dos Jogos. Teoria das Filas. Teoria dos Grafos. Programação Linear. Programação Dinâmica. Análise Estatística e Cálculo de Probabilidade: * Controle Estatístico de Qualidade. * Qualidade Total. Técnicas de PO: Teoria dos Jogos. Teoria das Filas. Teoria dos Grafos. Programação Linear. Programação Dinâmica. Análise Estatística e Cálculo de Probabilidade: * Controle Estatístico de Qualidade. * Qualidade Total. 228

Idalberto Chiavenato Estratégia Organizacional Competição típica dos jogos: 1. Compreender o comportamento competitivo como um sistema, no qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem continuamente. 2.Usar essa compreensão para predizer como um movimento estratégico pode alterar o equilíbrio competitivo. 3.Recursos que possam ser permanentemente investidos. 4.Prever riscos e lucros com certeza suficiente para justificar o investimento correspondente. 5.Disposição de agir. Competição típica dos jogos: 1. Compreender o comportamento competitivo como um sistema, no qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem continuamente. 2.Usar essa compreensão para predizer como um movimento estratégico pode alterar o equilíbrio competitivo. 3.Recursos que possam ser permanentemente investidos. 4.Prever riscos e lucros com certeza suficiente para justificar o investimento correspondente. 5.Disposição de agir. 229

Idalberto Chiavenato Necessidade de Indicadores de Desempenho 1.Por que medir? 2.O que medir? 1.Resultados. 2.Desempenho. 3.Fatores Críticos de Sucesso. 1.Six-Sigma. 1.Redução do desperdício. 2.Redução dos defeitos. 3.Envolvimento das pessoas. 2.Balanced Scorecard. 1.Perspectiva Financeira. 2.Perspectiva dos Clientes. 3.Perspectiva dos Processos Internos. 4.Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento Organizacional. 1.Por que medir? 2.O que medir? 1.Resultados. 2.Desempenho. 3.Fatores Críticos de Sucesso. 1.Six-Sigma. 1.Redução do desperdício. 2.Redução dos defeitos. 3.Envolvimento das pessoas. 2.Balanced Scorecard. 1.Perspectiva Financeira. 2.Perspectiva dos Clientes. 3.Perspectiva dos Processos Internos. 4.Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento Organizacional. 230

Idalberto Chiavenato Aumentar a receita Melhorar o desempenho desempenho financeiro Implantar sistemas de Melhorar o atendimento Relacionamento com com clientes Implantar novos Melhorar os processos processos internos Assegurar treinamento e capacitação para as pessoas Figura 16.8. Balanced Scorecard: o mapa da estratégia Lucro Perspectiva Financeira Perspectiva dos Clientes Perspectivas dos Processos Internos Perspectiva da Inovação e Aprendizado 231

Idalberto Chiavenato 1.Limitações da Teoria Matemática. 2.Reducionismo dos métodos de PO. 3.Similaridade com a Administração Científica. 4.Reducionismo da Teoria Matemática. 5.Administração de Operações. 1.Produção just-in-time. 2.Qualidade total. 3.Operações com tecnologias relacionadas com computador (CAD/CAM). 4.Competição baseada no tempo. 5.Reengenharia de processos. 6.Usina de serviços. 6.O movimento pela qualidade. 1.Prêmio Deming de Qualidade. 2.Malcolm Baldrige National Quality Award. 3.Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ). 4.ISO – International Standartization Organization 1.Limitações da Teoria Matemática. 2.Reducionismo dos métodos de PO. 3.Similaridade com a Administração Científica. 4.Reducionismo da Teoria Matemática. 5.Administração de Operações. 1.Produção just-in-time. 2.Qualidade total. 3.Operações com tecnologias relacionadas com computador (CAD/CAM). 4.Competição baseada no tempo. 5.Reengenharia de processos. 6.Usina de serviços. 6.O movimento pela qualidade. 1.Prêmio Deming de Qualidade. 2.Malcolm Baldrige National Quality Award. 3.Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ). 4.ISO – International Standartization Organization Apreciação Crítica da Teoria Matemática 232

Idalberto Chiavenato Figura 16.11. Modelo de excelência do PNQ Informações e Conhecimento Clientes Sociedade Liderança Estratégias e Planos Processos Pessoas Resultados 233

Idalberto Chiavenato Capítulo 17 Teoria de Sistemas (Ampliando as Fronteiras da Empresa) As Origens da Teoria de Sistemas. O Conceito de Sistemas. O Sistema Aberto. A Organização como um Sistema Aberto. Características da Organização como um Sistema Aberto. Os Modelos de Organização. Apreciação Crítica da Teoria de Sistemas. 234

Idalberto Chiavenato Conceito de Sistemas 1.Características dos sistemas. 1.Propósito ou objetivo. 2.Globalismo ou totalidade. 2.Tipos de sistemas. 1.Quanto à sua constituição: concretos ou abstratos. 2.Quanto à sua natureza: fechados ou abertos. 3.Parâmetros dos sistemas. 1.Entrada ou insumo (input). 2.Saída, produto ou resultado (output). 3.Processamento ou processador (throughput). 4.Retroação ou retroalimentação (feedback). 5.Ambiente. 1.Características dos sistemas. 1.Propósito ou objetivo. 2.Globalismo ou totalidade. 2.Tipos de sistemas. 1.Quanto à sua constituição: concretos ou abstratos. 2.Quanto à sua natureza: fechados ou abertos. 3.Parâmetros dos sistemas. 1.Entrada ou insumo (input). 2.Saída, produto ou resultado (output). 3.Processamento ou processador (throughput). 4.Retroação ou retroalimentação (feedback). 5.Ambiente. 235

Idalberto Chiavenato A organização como um sistema aberto Nascem, herdam seus traços estruturais. Morrem, seu tempo de vida é limitado. Têm um ciclo de vida predeterminado. São concretos – o sistema é descrito em termos físicos e químicos. São completos. O parasitismo e a simbiose são excepcionais. A doença é definida como um distúrbio no processo vital. Nascem, herdam seus traços estruturais. Morrem, seu tempo de vida é limitado. Têm um ciclo de vida predeterminado. São concretos – o sistema é descrito em termos físicos e químicos. São completos. O parasitismo e a simbiose são excepcionais. A doença é definida como um distúrbio no processo vital. São organizados, adquirem sua estrutura em estágios. Podem ser reorganizados, têm uma vida ilimitada e podem ser reconstruídos. Não tem ciclo de vida definido. São abstratos – o sistema é descrito em termos psicológicos e sociológicos. São incompletos: dependem de cooperação com outras organizações. Suas partes são intercambiáveis. O problema é definido como um desvio nas normas sociais. São organizados, adquirem sua estrutura em estágios. Podem ser reorganizados, têm uma vida ilimitada e podem ser reconstruídos. Não tem ciclo de vida definido. São abstratos – o sistema é descrito em termos psicológicos e sociológicos. São incompletos: dependem de cooperação com outras organizações. Suas partes são intercambiáveis. O problema é definido como um desvio nas normas sociais. Sistemas Vivos Sistemas Organizados (Organismos) (Organizações) 236

Idalberto Chiavenato 1.Comportamento probabilístico e não-determinístico. 2.As organizações como partes de uma sociedade maior. 3.Interdependência das partes. 4.Homeostase ou “estado firme”. 1.Unidirecionalidade. 2.Progresso em relação ao objetivo. 3.Homeostasia e equilíbrio. 4.Adaptabilidade. 5.Fronteiras ou limites. 6.Morfogênese. 7.Resiliência. 1.Comportamento probabilístico e não-determinístico. 2.As organizações como partes de uma sociedade maior. 3.Interdependência das partes. 4.Homeostase ou “estado firme”. 1.Unidirecionalidade. 2.Progresso em relação ao objetivo. 3.Homeostasia e equilíbrio. 4.Adaptabilidade. 5.Fronteiras ou limites. 6.Morfogênese. 7.Resiliência. Características das Organizações como Sistemas Abertos 237

Idalberto Chiavenato Modelo de Schein: A organização é um sistema aberto. A organização tem objetivos e A organização é um conjunto de subsistemas. Os subsistemas são mutuamente dependentes. A organização existe em um ambiente dinâmico. É difícil definir as fronteiras organizacionais. Modelo de Schein: A organização é um sistema aberto. A organização tem objetivos e A organização é um conjunto de subsistemas. Os subsistemas são mutuamente dependentes. A organização existe em um ambiente dinâmico. É difícil definir as fronteiras organizacionais. Modelos de Organização 238

Idalberto Chiavenato Modelos de Organização Modelo de Katz e Kahn: a)Organização como um sistema aberto. Importação (entradas). Transformação (processamento). Exportação (saídas). Ciclos de eventos que se repetem. Entropia negativa. Informação como insumo. Estado firme e homeostase dinâmica. Diferenciação. Eqüifinalidade. Limites ou fronteiras. Modelo de Katz e Kahn: a)Organização como um sistema aberto. Importação (entradas). Transformação (processamento). Exportação (saídas). Ciclos de eventos que se repetem. Entropia negativa. Informação como insumo. Estado firme e homeostase dinâmica. Diferenciação. Eqüifinalidade. Limites ou fronteiras. b. Características de Primeira Ordem: Sistemas sociais têm limitação de amplitude. Necessitam de entradas de manutenção e de produção. 3.Têm sua natureza planejada. 4.Apresentam maior variabilidade. 5.Funções, normas e valores são importantes. 6.Constituem um sistema formalizado de funções. 7.Conceito de inclusão parcial. 8.A organização em relação ao meio ambiente. c. Cultura e clima organizacionais. d. Dinâmica de sistema. e. Conceito de eficácia organizacional. f. Organização como um sistema de papéis. b. Características de Primeira Ordem: Sistemas sociais têm limitação de amplitude. Necessitam de entradas de manutenção e de produção. 3.Têm sua natureza planejada. 4.Apresentam maior variabilidade. 5.Funções, normas e valores são importantes. 6.Constituem um sistema formalizado de funções. 7.Conceito de inclusão parcial. 8.A organização em relação ao meio ambiente. c. Cultura e clima organizacionais. d. Dinâmica de sistema. e. Conceito de eficácia organizacional. f. Organização como um sistema de papéis. 239

Idalberto Chiavenato Modelos de Organização Modelo Sociotécnico de Tavistock: a)Subsistema técnico. b)Subsistema social. Importação (entradas). Conversão (processamento). Exportação (saídas). Modelo Sociotécnico de Tavistock: a)Subsistema técnico. b)Subsistema social. Importação (entradas). Conversão (processamento). Exportação (saídas). Subsistema Gerencial Subsistema Técnico Social 240

Idalberto Chiavenato 1.Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado. 2.Características básicas da análise sistêmica. 1.Ponto de vista sistêmico. 2.Abordagem dinâmica. 3.Multidimensional e multinivelada. 4.Multimotivacional. 5.Probabilística. 6.Multidisciplinar. 7.Descritiva. 8.Multivariável. 9.Adaptativa. 3.Caráter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas. 4.O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos. 5.O “homem funcional”. 6.Uma nova abordagem organizacional. 7.Ordem e desordem. 1.Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado. 2.Características básicas da análise sistêmica. 1.Ponto de vista sistêmico. 2.Abordagem dinâmica. 3.Multidimensional e multinivelada. 4.Multimotivacional. 5.Probabilística. 6.Multidisciplinar. 7.Descritiva. 8.Multivariável. 9.Adaptativa. 3.Caráter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas. 4.O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos. 5.O “homem funcional”. 6.Uma nova abordagem organizacional. 7.Ordem e desordem. Apreciação Crítica da Teoria de Sistemas 241

Idalberto Chiavenato PARTE NOVE ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO 244

Idalberto Chiavenato Capítulo 18 Teoria da Contingência (Em Busca da Flexibilidade e da Agilidade) As Origens da Teoria da Contingência. O Ambiente. A Tecnologia. A Organização e seus Níveis. O Homem Complexo. O Modelo Contingencial da Motivação. A Teoria Contigencial da Liderança. A Estratégia Organizacional. Apreciação Crítica da Teoria da Contingência. 245

Idalberto Chiavenato Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura: Acumulação de recursos. Racionalização do uso de recursos. Continuação do crescimento. Racionalização do uso de recursos em expansão. Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura: Acumulação de recursos. Racionalização do uso de recursos. Continuação do crescimento. Racionalização do uso de recursos em expansão. 246

Idalberto Chiavenato Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Burns & Stalker: a)Organizações mecanísticas: 1.Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho. 2.Cargos ocupados por especialistas. 3.Decisões centralizadas na cúpula. 4.Hierarquia rígida e comando único. 5.Sistema rígido de controle. 6.Predomínio da interação vertical. 7. Amplitude de controle mais estreita. 8.Ênfase nas regras e procedimentos formais. 9.Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica. Pesquisa de Burns & Stalker: a)Organizações mecanísticas: 1.Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho. 2.Cargos ocupados por especialistas. 3.Decisões centralizadas na cúpula. 4.Hierarquia rígida e comando único. 5.Sistema rígido de controle. 6.Predomínio da interação vertical. 7. Amplitude de controle mais estreita. 8.Ênfase nas regras e procedimentos formais. 9.Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica. Pesquisa de Burns & Stalker: b)Organizações orgânicas: Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho. 2.Cargos modificados e redefinidos. 3.Decisões descentralizadas e delegadas. 4.Hierarquia flexível. 5.Tarefas executadas pelo conhecimento. 6.Predomínio da interação lateral. 7. Amplitude de controle mais ampla. 8.Confiabilidade nas comunicações informais. 9.Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas. Pesquisa de Burns & Stalker: b)Organizações orgânicas: Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho. 2.Cargos modificados e redefinidos. 3.Decisões descentralizadas e delegadas. 4.Hierarquia flexível. 5.Tarefas executadas pelo conhecimento. 6.Predomínio da interação lateral. 7. Amplitude de controle mais ampla. 8.Confiabilidade nas comunicações informais. 9.Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas. 247

Idalberto Chiavenato Figura 18.2. Propriedades da estrutura mecanística e orgânica. Desenho Mecanístico Desenho Orgânico Coordenação centralizada. Padrões rígidos de interação em cargos bem definidos Limitada capacidade de processamento da informação. Adequado para tarefas simples e repetitivas. Adequado para eficiência da produção. Elevada interdependência. Intensa interação em cargos auto-definidos, flexíveis e mutáveis. Capacidade expandida de processamento da informação. Adequado para tarefas únicas e complexas. Adequado para criatividade e inovação. 248

Idalberto Chiavenato Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Lawrence & Lorsch: 1.Conceito de diferenciação e de integração. 1.Diferenciação. 2.Integração. 2.Conceito de integração requerida e de diferenciação requerida. 3.Teoria da Contingência. Pesquisa de Lawrence & Lorsch: 1.Conceito de diferenciação e de integração. 1.Diferenciação. 2.Integração. 2.Conceito de integração requerida e de diferenciação requerida. 3.Teoria da Contingência. Pesquisa de Joan Woordward sobre a tecnologia: Produção unitária ou oficina. Produção em massa ou mecanizada. Produção em processo ou automatizada. Pesquisa de Joan Woordward sobre a tecnologia: Produção unitária ou oficina. Produção em massa ou mecanizada. Produção em processo ou automatizada. 249

Idalberto Chiavenato Quadro 18.2. Os três tipos de tecnologia de produção Habilidade manual ou operação de ferramentas. Artesanato. Pouca padronização e pouca automatização. Mão-de-obra intensiva e não especializada. Máquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo (seções ou departamentos) Mão-de-obra intensiva. Mão-de-obra barata e utilizada com regularidade. Processamento contínuo por meio de máquinas Padronização e automação. Tecnologia intensiva. Pessoal especializado. Produção em unidades. Pouca previsibilidade dos resultados. Incerteza quanto à seqüência das operações. Produção em lotes e em quantidade regular. Razoável previsibilidade dos resultados. Certeza quanto à seqüência das operações. Produção contínua e em grande quantidade. Previsibilidade dos resultados. Certeza absoluta quanto à seqüência das operações. Produção Unitária ou Oficina Produção em Massa Produção Contínua Tecnologia Tecnologia Utilizada Resultado da Produção 250

Idalberto Chiavenato Quadro 18.3. Tecnologia e suas conseqüências Baixa Média Elevada Engenharia (Pesquisa e Desenvolvimento – P&D) Produção e Operações Marketing e Vendas Produção Unitária ou Oficina Produção em Massa Produção Contínua Tecnologia Previsibilidade Níveis Padronização Áreas dos Resultados Hierárquicos e Automação Predominantes Poucos Médio Muitos Pouca Média Muita 251

Idalberto Chiavenato Ambiente Mapeamento ambiental. Percepção ambiental. Consonância e Dissonância. Desdobramento do ambiente. Mapeamento ambiental. Percepção ambiental. Consonância e Dissonância. Desdobramento do ambiente. Ambiente Geral: Condições tecnológicas. Condições legais. Condições políticas. Condições econômicas. Condições demográficas. Condições ecológicas. Condições culturais. Ambiente Geral: Condições tecnológicas. Condições legais. Condições políticas. Condições econômicas. Condições demográficas. Condições ecológicas. Condições culturais. Ambiente de Tarefa: Fornecedores de entradas. Clientes ou usuários. Concorrentes. Entidades reguladoras. Ambiente de Tarefa: Fornecedores de entradas. Clientes ou usuários. Concorrentes. Entidades reguladoras. 252

Idalberto Chiavenato Figura 18.5. Ambiente geral e ambiente de tarefa Fornecedores EmpresaClientes Ambiente de Tarefa Concorrentes Entidades Reguladoras Ambiente Geral Condições Tecnológicas Condições Legais Condições Políticas Condições Culturais Condições Ecológicas Condições Econômicas Condições Demográficas 253

Idalberto Chiavenato Figura 18.6. Homogeneidade e heterogeneidade ambiental Concorrentes Homogêneos Fornecedores Homogêneos Clientes Homogêneos Concorrentes Heterogêneos Fornecedores Heterogêneos Clientes Heterogêneos Organização 254

Idalberto Chiavenato Quadro 18.4. Continuum homogeneidade- heterogeneidade ambiental Ambiente Homogêneo: Pouca segmentação de mercado. Fornecedores, clientes e concorrentes homogêneos. Simplicidade ambiental. Problemas ambientais homogêneos. Reações uniformes da organização. Estrutura organizacional simples. Ambiente Homogêneo: Pouca segmentação de mercado. Fornecedores, clientes e concorrentes homogêneos. Simplicidade ambiental. Problemas ambientais homogêneos. Reações uniformes da organização. Estrutura organizacional simples. Ambiente Heterogêneo: Muita segmentação de mercado. Fornecedores, clientes e concorrentes heterogêneos. Complexidade ambiental. Problemas ambientais heterooêneos. Reações diferenciadas da organização. Estrutura organizacional diferenciada. Ambiente Heterogêneo: Muita segmentação de mercado. Fornecedores, clientes e concorrentes heterogêneos. Complexidade ambiental. Problemas ambientais heterooêneos. Reações diferenciadas da organização. Estrutura organizacional diferenciada. x 255

Idalberto Chiavenato Quadro 18.5. Continuum estabilidade- instabilidade ambiental Ambiente Estável: Estabilidade e permanência. Pouca mudança. Problemas ambientais rotineiros. Previsibilidade e certeza. Rotina e conservação. Manutenção do status quo. Reações padronizadas e rotineiras. Tendência à burocracia. Lógica do sistema fechado. Preocupação interna com a organização. Intra-orientação para a produção. Ênfase na eficiência. Ambiente Estável: Estabilidade e permanência. Pouca mudança. Problemas ambientais rotineiros. Previsibilidade e certeza. Rotina e conservação. Manutenção do status quo. Reações padronizadas e rotineiras. Tendência à burocracia. Lógica do sistema fechado. Preocupação interna com a organização. Intra-orientação para a produção. Ênfase na eficiência. Ambiente Instável: Instabilidade e variação. Muita mudança e turbulência. Problemas ambientais novos. Imprevisibilidade e incerteza. Ruptura e transformação. Inovação e criatividade. Reações variadas e inovadoras. Tendência à adhocracia. Lógica do sistema aberto. Preocupação externa com o ambiente. Extra-orientação para o mercado. Ênfase na eficácia. Ambiente Instável: Instabilidade e variação. Muita mudança e turbulência. Problemas ambientais novos. Imprevisibilidade e incerteza. Ruptura e transformação. Inovação e criatividade. Reações variadas e inovadoras. Tendência à adhocracia. Lógica do sistema aberto. Preocupação externa com o ambiente. Extra-orientação para o mercado. Ênfase na eficácia. x 256

Idalberto Chiavenato Figura 18.2. Influência do ambiente Ambiente Estável Ambiente Mutável Reações empresariais Reações empresariais padronizadas e uniformes diferenciadas e variadas no tempo no tempo Ambiente Estrutura Homogêneo organizacional simples e centralizada no espaço Ambiente Estrutura Heterogêneo organizacional complexa, diferenciada e descentralizada no espaço Coações uniformes Contingências uniformes do ambiente do ambiente Coações diferenciadas Contingências diferenciadas do ambiente do ambiente 12 3 4 257

Idalberto Chiavenato Tecnologia 1.Tecnologia como variável ambiental. 2.Tecnologia como variável organizacional. 1.Tecnologia como variável ambiental. 2.Tecnologia como variável organizacional. Tipologia de Thompson 1.Tecnologia de elos em seqüência. 2.Tecnologia mediadora. 3.Tecnologia intensiva. Tipologia de Thompson 1.Tecnologia de elos em seqüência. 2.Tecnologia mediadora. 3.Tecnologia intensiva. Tipologia de Thompson e Bates 1.Tecnologia flexível. 2.Tecnologia fixa. 1.Produto concreto. 2.Produto abstrato. 3.Tecnologia fixa e produto concreto. 4.Tecnologia fixa e produto abstrato. 5.Tecnologia flexível e produto concreto. 6.Tecnologia flexível e produto abstrato. Tipologia de Thompson e Bates 1.Tecnologia flexível. 2.Tecnologia fixa. 1.Produto concreto. 2.Produto abstrato. 3.Tecnologia fixa e produto concreto. 4.Tecnologia fixa e produto abstrato. 5.Tecnologia flexível e produto concreto. 6.Tecnologia flexível e produto abstrato. 258

Idalberto Chiavenato Quadro 18.6. Matriz de tecnologia/produto Produto Concreto Produto Abstrato Tecnologia Fixa Tecnologia Flexível Poucas possibilidades de mudança. Falta de flexibilidade da tecnologia. Estratégia focada na colocação do produto no mercado. Ênfase na área mercadológica. Receio de ter o produto rejeitado pelo mercado. Mudanças nos produtos pela adaptação ou mudança tecnológica Estratégia focada na inovação e na criação de novos produtos ou serviços Ênfase na área de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Flexibilidade da tecnologia para mudanças nos limites da tecnologia Estratégia para busca de aceitação de novos produtos pelo mercado. Ênfase na área mercadológica (promoção e propaganda). Receio de não obter o apoio ambiental necessário. Adaptabilidade ao meio ambiente e flexibilidade tecnológica. Estratégia para obtenção de consenso externo (quanto aos novos produtos e consenso interno (quanto aos novos processos de produção). Ênfase nas áreas de P&D (novos produtos e processos), mercadológica (consenso dos clientes) e recursos humanos (consenso dos empregados). 259

Idalberto Chiavenato Figura18.12. As Organizações e seus Níveis Penetração de forças ambientais Fronteiras dos níveis do sistema Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional Ambiente do Sistema Entradas do ambiente Saídas para o ambiente 260

Idalberto Chiavenato Figura 18.13. Níveis Organizacionais Ambiente Externo Nível Institucional É o componente estratégico. Formulação de políticas gerais. Nível Intermediário É o componente tático. Elaboração de planos e programas específicos. Nível Operacional É o componente técnico. Execução de rotinas e procedimentos. Núcleo Técnico Lógica de Sistema Aberto Lógica de Sistema Fechado Incerteza Certeza Mediação (limitação da incerteza) 261

Idalberto Chiavenato Novas Abordagens ao Desenho Organizacional 1.Adhocracia 2.Estrutura Matricial 1.Vantagens 2.Desvantagens 3.Aplicações 3.Organização por equipes 1.Vantagens 2.Desvantagens 4. Abordagens em redes 1. Vantagens Modularidade Sistema celular 2. Desvantagens 1.Adhocracia 2.Estrutura Matricial 1.Vantagens 2.Desvantagens 3.Aplicações 3.Organização por equipes 1.Vantagens 2.Desvantagens 4. Abordagens em redes 1. Vantagens Modularidade Sistema celular 2. Desvantagens 262

Idalberto Chiavenato Figura 18.16. Estrutura matricial Produção Vendas Finanças RH Técnica A A A A A Produção Vendas Finanças RH Técnica B B B B B Produção Vendas Finanças RH Técnica C C C C C Áreas Funcionais Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente Produção Vendas Finanças RH Técnico Produtos: Gerente de Produto A Gerente de Produto B Gerente de Produto C 263

Idalberto Chiavenato Figura 18.20. Organização em redes Companhia de Produção (Coréia) Companhia de Design (Itália) Companhia de distribuição (Estados Unidos) Companhia de Produção (Brasil) Companhia de propaganda (Inglaterra) Companhia Central 264

Idalberto Chiavenato O homem complexo 1.O homem é um ser transacional. 2.O homem tem um comportamento dirigido para objetivos. 3.Os sistemas individuais não são estáticos. 1.O homem é um ser transacional. 2.O homem tem um comportamento dirigido para objetivos. 3.Os sistemas individuais não são estáticos. 265

Idalberto Chiavenato Modelo Contingencial de Motivação A motivação para produzir é função de: Força do desejo de alcançar objetivos individuais Relação percebida entre produtividade e alcance dos objetivos individuais Capacidade percebida de influenciar o próprio nível de desempenho Expectativas Recompensas Relação entre Expectativas e Recompensas Modelo de Vroom 266

Idalberto Chiavenato Figura 18.24. Implicações gerenciais da Teoria da Expectância Para aumentar a Expectância: Faça a pessoa sentir-se competente e capaz de alcançar o nível desejado de desempenho Para aumentar a Instrumentalidade: Faça a pessoa compreender e confiar que recompensas virão com o alcance do desempenho Para aumentar a Valência: Faça a pessoa compreender o valor dos possíveis retornos e recompensas Selecione pessoas com habilidades. Treine as pessoas para usar suas habilidades. Apóie os esforços das pessoas. Esclareça os objetivos de desempenho Esclareça contratos psicológicos. Comunique possibilidades de retorno do desempenho. Demonstre quais as recompensas que dependem do desempenho. Identifique as necessidades individuais das pessoas. Ajuste as recompensas para se adequarem a essas necessidades. 267

Idalberto Chiavenato Clima organizacional Dimensões do clima organizacional: 1.Estrutura organizacional. 2.Responsabilidade. 3.Riscos. 4.Recompensas. 5.Calor e apoio. 6.Gestão de conflitos. Dimensões do clima organizacional: 1.Estrutura organizacional. 2.Responsabilidade. 3.Riscos. 4.Recompensas. 5.Calor e apoio. 6.Gestão de conflitos. 268

Idalberto Chiavenato Estratégia Organizacional Escola Ambiental: O ambiente constitui um conjunto de forças gerais. É o agente central no processo estratégico. A organização precisa responder a essas forças ambientais ou será eliminada. A liderança na organização deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada. É a resposta estratégica. As organizações se agrupam em nichos distintos onde permanecem até que os recursos escasseiem ou as condições se tornam hostís. Então elas morrem. Escola Ambiental: O ambiente constitui um conjunto de forças gerais. É o agente central no processo estratégico. A organização precisa responder a essas forças ambientais ou será eliminada. A liderança na organização deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada. É a resposta estratégica. As organizações se agrupam em nichos distintos onde permanecem até que os recursos escasseiem ou as condições se tornam hostís. Então elas morrem. Escola do Design: Mapeamento ambiental: diagnóstico externo. Avaliação interna da organização: quais os pontos fortes (que devem ser ampliados) e pontos fracos (que devem ser corrigidos). Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) do mapeamento ambiental e da análise interna. Compatibilização: prescrição para ajustar os aspectos internos (endógenos) aos aspectos externos (exógenos) da melhor maneira possível. Definição da estratégia organizacional: é a ação, a mudança estratégica. Escola do Design: Mapeamento ambiental: diagnóstico externo. Avaliação interna da organização: quais os pontos fortes (que devem ser ampliados) e pontos fracos (que devem ser corrigidos). Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) do mapeamento ambiental e da análise interna. Compatibilização: prescrição para ajustar os aspectos internos (endógenos) aos aspectos externos (exógenos) da melhor maneira possível. Definição da estratégia organizacional: é a ação, a mudança estratégica. 269

Idalberto Chiavenato Estratégia Organizacional Escola do Posicionamento: (Modelo do Boston Consulting Group) Vacas leiteiras: produtos com alta participação no mercado e elevado volume de caixa. Vira-latas: produtos com baixa participação e baixo crescimento. Crianças-problema: produtos de baixa participação de mercado e alto crescimento. Exigem mais dinheiro do que podem gerar. Estrelas: produtos de alta participação e alto crescimento. Garantem o futuro. Escola do Posicionamento: (Modelo do Boston Consulting Group) Vacas leiteiras: produtos com alta participação no mercado e elevado volume de caixa. Vira-latas: produtos com baixa participação e baixo crescimento. Crianças-problema: produtos de baixa participação de mercado e alto crescimento. Exigem mais dinheiro do que podem gerar. Estrelas: produtos de alta participação e alto crescimento. Garantem o futuro. Escola do Posicionamento: (Modelo de Porter de Análise Competitiva) Ameaça de novos entrantes. Poder de barganha dos fornecedores. Poder de barganha dos clientes. Ameaça de produtos substitutos. Intensidade da rivalidade entre concorrentes. a)Liderança em custo. b)Diferenciação. c)Foco. Escola do Posicionamento: (Modelo de Porter de Análise Competitiva) Ameaça de novos entrantes. Poder de barganha dos fornecedores. Poder de barganha dos clientes. Ameaça de produtos substitutos. Intensidade da rivalidade entre concorrentes. a)Liderança em custo. b)Diferenciação. c)Foco. 270

Idalberto Chiavenato Figura 18.30. Elementos que compõem uma indústria (Porter) Determinantes da ameaça de substituição Determinantes do poder dos fornecedores Barreiras à entrada Determinantes da rivalidade Determinantes do poder dos compradores Novos Entrantes Concorrentes na Indústria Intensidade da rivalidade FornecedoresCompradores Substitutos Ameaça de novos entrantes Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos compradores Ameaça de substitutos 271

Idalberto Chiavenato Apreciação Crítica da Teoria da Contingência 1.Relativismo em Administração. 2.Bipolaridade contínua. 3.Ênfase no ambiente. 4.Ênfase na tecnologia. 5.Compatibilidade entre abordagens de sistema fechado e aberto. 6.Caráter eclético e integrativo. 1.Relativismo em Administração. 2.Bipolaridade contínua. 3.Ênfase no ambiente. 4.Ênfase na tecnologia. 5.Compatibilidade entre abordagens de sistema fechado e aberto. 6.Caráter eclético e integrativo. 272

Idalberto Chiavenato PARTE DEZ NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO 276

Idalberto Chiavenato Os paradoxos das ciências 1. O darwinismo organizacional. 2. Teoria dos Quanta. 3. Teoria da Relatividade. 4. Princípio da Incerteza. 5. Teoria do Caos. 6. Teoria da Complexidade. 1. O darwinismo organizacional. 2. Teoria dos Quanta. 3. Teoria da Relatividade. 4. Princípio da Incerteza. 5. Teoria do Caos. 6. Teoria da Complexidade. 277

Idalberto Chiavenato Figura X.1. As cinco ondas de Schumpeter Energia hidráulica Têxteis Ferro 2a onda 3a onda 4a onda 5a onda 1a onda Vapor Estrada de Ferro Aço Eletricidade Química Motor a combustão Petroquímica Aeronáutica Eletrônica Redes digitais Software Novas mídias 1785 !845 1900 1950 1990 2020 60 55 5040 30 anos anos anos anos anos 278

Idalberto Chiavenato A quinta onda 1. Mobilidade do capital, pessoas e idéias. 2. Simultaneidade – em todos os lugares ao mesmo tempo. 3. Desvio: escolhas múltiplas. 4. Pluralismo – o centro não pode dominar. 1. Mobilidade do capital, pessoas e idéias. 2. Simultaneidade – em todos os lugares ao mesmo tempo. 3. Desvio: escolhas múltiplas. 4. Pluralismo – o centro não pode dominar. 1. As organizações organizam-se em torno da lógica do cliente. 2. Estabelecem metas elevadas. 3. Selecionam pensadores criativos com uma visão abrangente. 4. Encorajam o empreendimento. 5. Sustentam o aprendizado constante. 6. Colaboram com os parceiros. 1. As organizações organizam-se em torno da lógica do cliente. 2. Estabelecem metas elevadas. 3. Selecionam pensadores criativos com uma visão abrangente. 4. Encorajam o empreendimento. 5. Sustentam o aprendizado constante. 6. Colaboram com os parceiros. 279

Idalberto Chiavenato Capítulo 19 Para Onde Vai a TGA? (Em Busca da Competitividade) A Era da Informação: Mudança e Incerteza. As Soluções Emergentes. A Nova Lógica das Organizações. O Que Está Acontecendo. A Estratégia Organizacional. Apreciação Crítica das Novas Abordagens. 280

Idalberto Chiavenato A Era da Informação: Mudança e Incerteza A influência da TI. Os desafios da Era da Informação: 1.Conhecimento. 2.Digitalização. 3.Virtualização. 4.Molecularização. 5.Integração: redes interligadas. 6.Desintermediação. 7.Convergência. 8.Inovação. 9.Produ-consumo. 10.Imediatismo. 11.Globalização. 12.Discordância. A influência da TI. Os desafios da Era da Informação: 1.Conhecimento. 2.Digitalização. 3.Virtualização. 4.Molecularização. 5.Integração: redes interligadas. 6.Desintermediação. 7.Convergência. 8.Inovação. 9.Produ-consumo. 10.Imediatismo. 11.Globalização. 12.Discordância. 281

Idalberto Chiavenato As soluções emergentes Melhoria contínua: 1. Promover o aprimoramento contínuo. 2. Enfatizar o cliente. 3. Reconhecer o problema abertamente. 4. Promover a discussão aberta e franca. 5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais. 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 8. Desenvolver a autodisciplina. 9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 10. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas. Melhoria contínua: 1. Promover o aprimoramento contínuo. 2. Enfatizar o cliente. 3. Reconhecer o problema abertamente. 4. Promover a discussão aberta e franca. 5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais. 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 8. Desenvolver a autodisciplina. 9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 10. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas. 282

Idalberto Chiavenato As soluções emergentes Qualidade Total: 1. Escolha uma área de melhoria. 2. Defina a equipe de trabalho que tratará da melhoria. 3. Identifique os benchmarks. 4. Analise o método atual. 5. Faça um estudo piloto da melhoria. 6. Implemente as melhorias. Qualidade Total: 1. Escolha uma área de melhoria. 2. Defina a equipe de trabalho que tratará da melhoria. 3. Identifique os benchmarks. 4. Analise o método atual. 5. Faça um estudo piloto da melhoria. 6. Implemente as melhorias. 283

Idalberto Chiavenato As soluções emergentes Reengenharia: 1. Fundamental. 2. Radical. 3. Drástica. 4. Processos. Reengenharia: 1. Fundamental. 2. Radical. 3. Drástica. 4. Processos. Reengenharia: 1. De departamentos para equipes de processos focadas no cliente. 2. Downsizing: achatamento e enxugamento. 3. De tarefas para equipes multifuncionais. 4. De regras e regulamentos para autonomia das pessoas. 5. De treinamento específico para educação integral das pessoas. 6. De avaliação do passado para metas futuras. 7. De subordinação para foco no cliente – interno ou externo. 8. De gerentes controladores para líderes impulsionadores. 9. De gerentes com habilidades técnicas para habilidades interpessoais. Reengenharia: 1. De departamentos para equipes de processos focadas no cliente. 2. Downsizing: achatamento e enxugamento. 3. De tarefas para equipes multifuncionais. 4. De regras e regulamentos para autonomia das pessoas. 5. De treinamento específico para educação integral das pessoas. 6. De avaliação do passado para metas futuras. 7. De subordinação para foco no cliente – interno ou externo. 8. De gerentes controladores para líderes impulsionadores. 9. De gerentes com habilidades técnicas para habilidades interpessoais. 284

Idalberto Chiavenato As soluções emergentes Benchmarking: 1. Conhecer as operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. 2. Localizar e conhecer os concorrentes líderes no mercado. 3. Incorporar o melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes. Benchmarking: 1. Conhecer as operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. 2. Localizar e conhecer os concorrentes líderes no mercado. 3. Incorporar o melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes. Estágios do Benchmarking: 1.Selecionar processos a avaliar. 2.Identificar o melhor concorrente. 3.Identificar os benchmarks. 4.Organizar a equipe de avaliação. 5.Escolher a metodologia de colheita de dados. 6.Agendar visitas ao concorrente. 7.Utilizar uma metodologia de colheita de dados. 8.Comparar a organização com seus concorrentes. 9.Catalogar as informações e criar um centro de competência. 10.Compreender os processos e as medidas de desempenho. 11.Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho. 12.Desenvolver planos de ação para atingir as metas. 13.Implementar ações específicas e integrá-las nos processos da organização. 14.Monitorar os resultados e os melhoramentos. 15.Revisar continuamente os benchmarks. Estágios do Benchmarking: 1.Selecionar processos a avaliar. 2.Identificar o melhor concorrente. 3.Identificar os benchmarks. 4.Organizar a equipe de avaliação. 5.Escolher a metodologia de colheita de dados. 6.Agendar visitas ao concorrente. 7.Utilizar uma metodologia de colheita de dados. 8.Comparar a organização com seus concorrentes. 9.Catalogar as informações e criar um centro de competência. 10.Compreender os processos e as medidas de desempenho. 11.Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho. 12.Desenvolver planos de ação para atingir as metas. 13.Implementar ações específicas e integrá-las nos processos da organização. 14.Monitorar os resultados e os melhoramentos. 15.Revisar continuamente os benchmarks. Planejar Analisar Desenvolver Melhorar Revisar 285

Idalberto Chiavenato As soluções emergentes Equipes de Alto Desempenho: 1. Participação. 2. Responsabilidade. 3. Clareza. 4. Interação. 5. Flexibilidade. 6. Foco. 7. Criatividade. 8. Velocidade. Equipes de Alto Desempenho: 1. Participação. 2. Responsabilidade. 3. Clareza. 4. Interação. 5. Flexibilidade. 6. Foco. 7. Criatividade. 8. Velocidade. 286

Idalberto Chiavenato As soluções emergentes Operações e Projetos: 1. São desempenhados por pessoas. 2. São limitados por recursos escassos e restritos. 3. São planejados, executados e controlados. Operações e Projetos: 1. São desempenhados por pessoas. 2. São limitados por recursos escassos e restritos. 3. São planejados, executados e controlados. Gestão de Projetos: 1. Os projetos são únicos. 2. Os projetos são de natureza temporária e têm início e fim. 3. Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas. 4. Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede as expectativas dos stakeholders. Gestão de Projetos: 1. Os projetos são únicos. 2. Os projetos são de natureza temporária e têm início e fim. 3. Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas. 4. Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede as expectativas dos stakeholders. 287

Idalberto Chiavenato A nova lógica das organizações 1. Cadeias de comando mais curtas. 2. Menos unidade de comando. 3. Amplitudes de controle mais amplas. 4. Mais participação e empowerment. 5. Staff como consultor e não como executor. 6. Ênfase nas equipes de trabalho. 7. A organização como um sistema de unidades de negócio interdependentes. 8. Infoestrutura. 9. Abrandamento dos controles externos às pessoas. 10. Foco no negócio básico e essencial (core business). 11. Consolidação da economia do conhecimento. 1. Cadeias de comando mais curtas. 2. Menos unidade de comando. 3. Amplitudes de controle mais amplas. 4. Mais participação e empowerment. 5. Staff como consultor e não como executor. 6. Ênfase nas equipes de trabalho. 7. A organização como um sistema de unidades de negócio interdependentes. 8. Infoestrutura. 9. Abrandamento dos controles externos às pessoas. 10. Foco no negócio básico e essencial (core business). 11. Consolidação da economia do conhecimento. 288

Idalberto Chiavenato O que está acontecendo Gestão do Conhecimento: Conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização. Conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas, tecnologias e a novas formas de interação. Onde está o conhecimento? Recursos são estáticos e inertes. Conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e obtido pela interação social. As organizações bem-sucedidas sabe motivas as pessoas a aprender e aplicar seus conhecimentos. A organização de conhecimento se baseia na gestão do conhecimento (GC). Gestão do Conhecimento: Conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização. Conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas, tecnologias e a novas formas de interação. Onde está o conhecimento? Recursos são estáticos e inertes. Conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e obtido pela interação social. As organizações bem-sucedidas sabe motivas as pessoas a aprender e aplicar seus conhecimentos. A organização de conhecimento se baseia na gestão do conhecimento (GC). Capital Intelectual: Conhecimento é um ativo intangível. Não ocupa espaço. É a base do Capital Intelectual. O Capital Intelectual tem mais valor que o Capital Financeiro na Era da Informação. O Capital Intelectual é formado por: Nossos clientes. Nossa organização. Nossas pessoas. As organizações bem-sucedidas usam indicadores (como eficiência, renovação, crescimento) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis. Capital Intelectual: Conhecimento é um ativo intangível. Não ocupa espaço. É a base do Capital Intelectual. O Capital Intelectual tem mais valor que o Capital Financeiro na Era da Informação. O Capital Intelectual é formado por: Nossos clientes. Nossa organização. Nossas pessoas. As organizações bem-sucedidas usam indicadores (como eficiência, renovação, crescimento) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis. 289

Idalberto Chiavenato Figura 19.7. O capital intelectual, segundo Sveiby Estrutura Externa Relações com clientes e fornecedores, marcas, reputação e imagem. Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes. Estrutura Interna Conceitos, modelos, sistemas administrativos e informacionais. São criados pelas pessoas e utilizados pela organização. Competências Individuais Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e habilidades sociais. Capital Externo Capital Interno Capital Humano Capital Intelectual Ativos Intangíveis e Invisíveis 290

Idalberto Chiavenato Quadro 19.3. A organização baseada no conhecimento Item: Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era da Informação Pessoas Recursos geradores de custos Ativos geradores de receitas Fonte do poder gerencial Nível hierárquico na organizaçãoNível de conhecimentos Luta de poder Operários versus capitalistas Trabalhadores do conhec. x gerentes Responsabilidade gerencial Supervisionar os subordinadosApoiar os colegas Informação Instrumento de controleFerramenta para comunicação Produção Processar recursos para criar Converter conhecimento em ativos produtos tangíveisintangíveis Fluxo de informação Por meio da hierarquiaPor meio de redes colegiadas Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades humanas Tempo e conhecimento Fluxo de produção Seqüencial e ordenadoCaótico e direcionado por idéias Relações com clientes Unidirecionais através do mercadoInterativas por redes de pessoas Conhecimento Uma ferramenta ou recursos O foco do negócio Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentasCriação de novos ativos Valor de mercado Decorrente de ativos tangíveisDecorrente de ativos intangíveis Item: Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era da Informação Pessoas Recursos geradores de custos Ativos geradores de receitas Fonte do poder gerencial Nível hierárquico na organizaçãoNível de conhecimentos Luta de poder Operários versus capitalistas Trabalhadores do conhec. x gerentes Responsabilidade gerencial Supervisionar os subordinadosApoiar os colegas Informação Instrumento de controleFerramenta para comunicação Produção Processar recursos para criar Converter conhecimento em ativos produtos tangíveisintangíveis Fluxo de informação Por meio da hierarquiaPor meio de redes colegiadas Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades humanas Tempo e conhecimento Fluxo de produção Seqüencial e ordenadoCaótico e direcionado por idéias Relações com clientes Unidirecionais através do mercadoInterativas por redes de pessoas Conhecimento Uma ferramenta ou recursos O foco do negócio Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentasCriação de novos ativos Valor de mercado Decorrente de ativos tangíveisDecorrente de ativos intangíveis 291

Idalberto Chiavenato O que está acontecendo Organizações de Aprendizagem: O conhecimento não pode ficar ao sabor do acaso. Nem das oportunidades. O aprendizado deve ser feito nas atividades do dia-a-dia para associar o que se aprende ao que se faz. O aprendizado deve ser organizado e contínuo, envolvendo todos os membros da organização e não apenas alguns deles. As organizações estão se transformando em centros de aprendizagem. A aprendizagem organizacional ocorre: Quando a organização alcança o que pretende. Seu plano de ação torna-se real. Quando a defasagem entre o ideal e o real é identificada e corrigida. Organizações de Aprendizagem: O conhecimento não pode ficar ao sabor do acaso. Nem das oportunidades. O aprendizado deve ser feito nas atividades do dia-a-dia para associar o que se aprende ao que se faz. O aprendizado deve ser organizado e contínuo, envolvendo todos os membros da organização e não apenas alguns deles. As organizações estão se transformando em centros de aprendizagem. A aprendizagem organizacional ocorre: Quando a organização alcança o que pretende. Seu plano de ação torna-se real. Quando a defasagem entre o ideal e o real é identificada e corrigida. As cinco disciplinas: (Senge) 1.Domínio pessoal. 2.Modelos mentais. 3.Visão compartilhada. 4.Aprendizagem de equipes. 5.Pensamento sistêmico. As cinco disciplinas: (Senge) 1.Domínio pessoal. 2.Modelos mentais. 3.Visão compartilhada. 4.Aprendizagem de equipes. 5.Pensamento sistêmico. 292

Idalberto Chiavenato Estratégia Organizacional 1. Escola Empreendedora: 1. A estratégia existe na mente do líder. 2. O processo estratégico é semi-consciente. 3. O líder promove a visão e lidera o processo. 4. A visão estratégica é maleável. 5. A organização também é maleável. 6. A estratégia toma a forma de um nicho. 1. Escola Empreendedora: 1. A estratégia existe na mente do líder. 2. O processo estratégico é semi-consciente. 3. O líder promove a visão e lidera o processo. 4. A visão estratégica é maleável. 5. A organização também é maleável. 6. A estratégia toma a forma de um nicho. 2. Escola do Aprendizado: 1. A estratégia é um processo de aprendizado. 2. A organização é que aprende. 3. O aprendizado é emergente. 4. A liderança gerencia o processo. 5. As estratégias aparecem como padrões do passado, depois como planos para o futuro e finalmente como perspectivas para guiar o comportamento geral. 2. Escola do Aprendizado: 1. A estratégia é um processo de aprendizado. 2. A organização é que aprende. 3. O aprendizado é emergente. 4. A liderança gerencia o processo. 5. As estratégias aparecem como padrões do passado, depois como planos para o futuro e finalmente como perspectivas para guiar o comportamento geral. 3. Escola de Configuração: 1. Configuração – estabilidade. 2. Transformação – transformação e mudança. Ciclo vital: estabilidade – crise – renovação. 3. Escola de Configuração: 1. Configuração – estabilidade. 2. Transformação – transformação e mudança. Ciclo vital: estabilidade – crise – renovação. 293

Idalberto Chiavenato Figura 19.8. Estratégias empresariais EstratégiasNível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional Empresariais Problema Empresarial Problema Administrativo Problema Técnico Defensiva Manutenção do atual domínio Ofensiva Ampliação e busca de novos domínios Analítica Manutenção do domínio atual e busca de novos domínios Reativa Garantir e conservar o domínio atual de produtos/mercados. Defesa do domínio. Explorar e localizar novos domínios ainda que transitórios. Garantir um domínio atual e simultaneamente localizar e explorar novos domínios. Resposta empresarial Despreparada e improvisada. Planejamento e controle das Operações para garantir Eficiência. Conservantismo. Coordenar as constantes Mudanças nas atividades Da empresa. Mudança organizacional. Diferenciar a estrutura para Acomodar e equilibrar áreas Estáveis e dinâmicas. Conservação x mudança. Falta de consonância entre Estratégia e estrutura. Dificuldade de integração. Busca de eficiência na produção para intensificar a tecnologia atual. Ênfase na tecnologia utilizada. Flexibilidade nas tecnologias para acompanhar as mudanças. Flexibilidade da tecnologia. Adotar tecnologia dual para servir a um domínio híbrido: estável e instável. Complexidade tecnológica. Pouca eficiência nas operações. 294

Idalberto Chiavenato Ética e Responsabilidade Social Práticas Éticas: 1. Aumento da produtividade. 2. Melhoria da saúde organizacional. 3. Minimização da regulamentação do governo. Práticas Éticas: 1. Aumento da produtividade. 2. Melhoria da saúde organizacional. 3. Minimização da regulamentação do governo. Responsabilidade Social Corporativa: 1. A RS emerge do poder social. 2. A organização deve operar em duas vias. 3. Custos e benefícios devem ser calculados. 4. Custos sociais repassados ao consumidor. 5. Como cidadãs, devem atuar fora de suas áreas normais de operação. Responsabilidade Social Corporativa: 1. A RS emerge do poder social. 2. A organização deve operar em duas vias. 3. Custos e benefícios devem ser calculados. 4. Custos sociais repassados ao consumidor. 5. Como cidadãs, devem atuar fora de suas áreas normais de operação. 3. Escola de Configuração: 1. Configuração – estabilidade. 2. Transformação – transformação e mudança. Ciclo vital: estabilidade – crise – renovação. 3. Escola de Configuração: 1. Configuração – estabilidade. 2. Transformação – transformação e mudança. Ciclo vital: estabilidade – crise – renovação. 295

Idalberto Chiavenato Figura 19.10. Níveis de sensibilidade social das organizações Ambiente Organizacional Comunidade Organização Abordagem de sensibilidade social: Satisfazer obrigações legais e sociais atuais e previstas para tendências que afetam indiretamente a empresa. Abordagem de responsabilidade social: Satisfazer obrigações legais e sociais atuais e que afetam diretamente a empresa. Abordagem de obrigação legal e social: Atender somente às obrigações sociais previstas pela legislação em vigor. 296

Idalberto Chiavenato Caso: Avaliação da responsabilidade social (Instituto Ethos) 1.Valores organizacionais e transparência 1.Auto-regulação da conduta organizacional. 2.Relações transparentes com a sociedade. 2.Público interno 1.Diálogo e participação. 2.Respeito ao indivíduo. 3.Respeito ao trabalhador. 3.Meio ambiente 1.Gerenciamento do impacto ambiental. 2.Responsabilidade frente às gerações futuras. 4.Fornecedores 1.Seleção e parceria com fornecedores. 5.Consumidores 1.Dimensão social do consumo. 6.Comunidade 1.Relações com a comunidade local. 2.Filantropia/Investimentos sociais. 3.Trabalho voluntário. 7.Governo e Sociedade 1.Transparência política. 2.Liderança social. 1.Valores organizacionais e transparência 1.Auto-regulação da conduta organizacional. 2.Relações transparentes com a sociedade. 2.Público interno 1.Diálogo e participação. 2.Respeito ao indivíduo. 3.Respeito ao trabalhador. 3.Meio ambiente 1.Gerenciamento do impacto ambiental. 2.Responsabilidade frente às gerações futuras. 4.Fornecedores 1.Seleção e parceria com fornecedores. 5.Consumidores 1.Dimensão social do consumo. 6.Comunidade 1.Relações com a comunidade local. 2.Filantropia/Investimentos sociais. 3.Trabalho voluntário. 7.Governo e Sociedade 1.Transparência política. 2.Liderança social. Pág: 610 297

Idalberto Chiavenato Apreciação Crítica das Novas Abordagens (1) 1. O caráter provocativo da Administração. 2. O caráter universal da Administração. 3. Os novos parâmetros da Administração. Emergência das organizações enxutas e flexíveis. Advento e consolidação da sociedade do conhecimento. Redução do prazo de validade do conhecimento. Empregabilidade ou ocupabilidade para a vida toda. Todas as pessoas serão administradoras da sua atividade. Agregar valor aos negócios atuais e inovar. 4. O conceito de auto-organização. 1.Organizações auto-organizantes. 2.Organizações autopoiéticas. 3.Organizações dissipativas. 1. O caráter provocativo da Administração. 2. O caráter universal da Administração. 3. Os novos parâmetros da Administração. Emergência das organizações enxutas e flexíveis. Advento e consolidação da sociedade do conhecimento. Redução do prazo de validade do conhecimento. Empregabilidade ou ocupabilidade para a vida toda. Todas as pessoas serão administradoras da sua atividade. Agregar valor aos negócios atuais e inovar. 4. O conceito de auto-organização. 1.Organizações auto-organizantes. 2.Organizações autopoiéticas. 3.Organizações dissipativas. 298

Idalberto Chiavenato Apreciação Crítica das Novas Abordagens (2) 5. As características das organizações: 1. Flexível e de livre fluxo. 2. Não-hierárquica. 3. Baseada em participação. 4. Criativa e empreendedora. 5. Baseada em redes. 6. Impulsionada por metas corporativas. 7. Utiliza tecnologia como um recurso-chave. 6. O surgimento de comunidades virtuais. 7. As competências das pessoas. 1. Aprender a aprender 2. Comunicação e colaboração. 3. Raciocínio criativo e solução de problemas. 4. Conhecimento tecnológico. 5. Conhecimento de negócios globais. 6. Liderança. 7. Auto-gerenciamento da carreira. 8. Profundo realinhamento e atualização de conceitos. 9. Profundo impacto da TI. 10. Simplificar e descomplicar para enfrentar a complexidade. 5. As características das organizações: 1. Flexível e de livre fluxo. 2. Não-hierárquica. 3. Baseada em participação. 4. Criativa e empreendedora. 5. Baseada em redes. 6. Impulsionada por metas corporativas. 7. Utiliza tecnologia como um recurso-chave. 6. O surgimento de comunidades virtuais. 7. As competências das pessoas. 1. Aprender a aprender 2. Comunicação e colaboração. 3. Raciocínio criativo e solução de problemas. 4. Conhecimento tecnológico. 5. Conhecimento de negócios globais. 6. Liderança. 7. Auto-gerenciamento da carreira. 8. Profundo realinhamento e atualização de conceitos. 9. Profundo impacto da TI. 10. Simplificar e descomplicar para enfrentar a complexidade. 299

Idalberto Chiavenato Figura 19.11. Os paradigmas das novas organizações Divisão do trabalho e cadeia escalar de hierarquia Desenvolver a maneira atual de fazer negócios Domésticos ou regionais Custo Ferramenta para desenvolver a mente Cargos funcionais e separados Homogênea e padronizada Autocrática Organização Missão Mercados Vantagem Competitiva Tecnologia Processo de Trabalho Força de Trabalho Liderança Rede de parcerias com valor agregado Criar mudanças com valor agregado Globais Tempo Ferramenta para desenvolver colaboração Equipes interfuncionais de trabalho Heterogênea e diversificada Inspiradora e renovadora Modelo do Século XX Aspectos Protótipo do Século XXI 300

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