Gerenciamento de Projetos Professor: Alexandre Barros dos Santos

Apresentação em tema: "Gerenciamento de Projetos Professor: Alexandre Barros dos Santos"— Transcrição da apresentação:

1 Gerenciamento de Projetos Professor: Alexandre Barros dos Santos E-mail: alex.barros@gmail.com

2 Objetivo do Curso O curso tem como objetivo apresentar a metodologia de Gerenciamento de Projetos, baseado no PMI. Abordando aspectos práticos e ferramentas de mercado (MS Project).

3 O que é um Projeto? É um trabalho não repetitivo Caracterizado por uma seqüência lógica de eventos Com início, meio e fim Que se destina a atingir um objetivo claro e definido Sendo conduzido por pessoas Dentro das premissas de tempo, custo e recursos envolvidos

4 Porque gerenciar Projetos? Para evitar surpresas durante os trabalhos Para antecipar riscos e situações desfavoráveis que poderão ser encontradas Para agilizar as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponíveis Para facilitar e orientar as revisões do projeto Para otimizar a alocação de recursos Para documentar e facilitar estimativas para futuros projetos

5 O que é Gerência de Projetos? É a aplicação de conhecimento, competência, ferramentas e técnicas às atividades do Projeto, visando atingir os objetivos em pauta. É responsabilidade do Gerente de Projeto assegurar que tais técnicas sejam utilizadas e seguidas. O gerenciamento de Projetos abrange uma série de atividades, incluindo planejar, comunicar, executar o plano do projeto e acompanhar o progresso e o desempenho.

6 Principais Habilidades para um Gerente de Projetos Eficiente Muitas vezes as organizações denominam especialistas técnicos de gerentes de projetos. Acredita-se, erroneamente, que as habilidades e experiência graças as quais esses profissionais se destacaram em suas áreas técnicas vão se traduzir em aptidão para o gerenciamento de projetos. Entretanto, não é necessariamente o que acontece. Os Gerentes de Projetos são profissionais generalistas, cujo repertório compreende uma série de competências. Sua especialidade é resolver problemas, mas podem atuar numa variedade de campos. O conhecimento e aplicação das boas técnicas de gerenciamento de projetos, assim como o domínio das competências gerais de gerenciamento, são alicerces para todos os aspirantes a Gerentes de Projetos. Os Gerentes de Projetos costumam ser comparados a pequenos empresários. Precisam conhecer um pouco de cada aspecto do gerenciamento. Podemos destacas as seguintes competências:

7 Principais Habilidades para um Gerente de Projetos Eficiente (cont.) Comunicação – É uma das características mais importantes, o domínio das formas escrita e oral de comunicação constituem o alicerce de todo projeto bem sucedido. Aptidões organizacionais e de planejamento – É certamente a mais importante, depois da comunicação. É fundamental a organização das diversas informações do projeto (Requisitos, atas de reunião, planos, memorandos, relatório de projeto, contratos diversos, etc...), para localizar dados rapidamente. Também organizar reuniões, apresentações, atividades, equipes, comunicados, dentre outros. Quanto ao planejamento, não há um só aspecto do gerenciamento de projetos que não passe primeiro por ele. Habilidade para a organização de orçamentos – É função do gerente de projetos estabelecer e administrar orçamentos, logo é fundamental conhecimentos básicos de finanças e contabilidade. Deve-se ser capaz de fazer estimativas de custos para a elaboração do orçamento do projeto. Habilidades para a resolução de conflitos – “Mostre-me um projeto e eu lhe mostro problemas”. O gerenciamento de conflitos envolve a solução de problemas, que na realidade, consistem em definir o problema separando-o as causas dos sintomas.

8 Principais Habilidades para um Gerente de Projetos Eficiente (cont.) Habilidades de negociação e influência – Nos projetos será preciso negociar em quase todas as áreas, desde a definição do escopo até orçamentos, prazos, contratos, alocação de recursos e muito mais. A influência é a habilidade de convencer nossos interlocutores sobre as melhores opções para as decisões e assim levá-las a cabo. O poder e a política são técnicas usadas para influenciar as pessoas. Poder é a capacidade de levar o outro a fazer algo que, do contrário ele não faria, bem como de induzir indivíduos a mudarem de idéia. Já a política implica em conseguir que indivíduos de interesses diferentes colaborem de forma criativa, mesmo em meio ao conflito. Habilidades de liderança – Liderança e gerenciamento não são sinônimos. Os lideres expressam sua visão, obtém consenso quanto as metas estratégicas, estabelecem uma direção e inspiram e motivam os demais. Os gerentes concentram-se nos resultados e se preocupam em finalizar o trabalho de acordo com as exigências. O gerente de projetos deve ter ambas as características, em diferentes etapas do projeto.

9 Por que Alguns Projetos Fracassam As pessoas envolvidas na equipe não tinham conhecimento suficiente para executar as atividades. As pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões de trabalho ou os padrões não foram estabelecidos. As expectativas não estavam alinhadas com a realidade do Projeto. Não foram consideradas as questões políticas, culturais e/ou legais existentes.

10 Estimulando o Sucesso de um Projeto Selecione corretamente os membros chave da equipe do projeto. Desenvolva um senso de comprometimento em toda a equipe. Busque “autoridade” suficiente para conduzir o projeto. Coordene e mantenha uma relação de respeito e cordialidade com todos os envolvidos no projeto. Desenvolva estimativas de custo, prazos e qualidade realistas. Desenvolva alternativas em antecedência aos problemas. Mantenha as modificações sobre controle. Dê prioridade em atingir o objetivo do Projeto. Evite um número excessivo de relatórios e análises.

11 PMI PMI – Project Management Institute –EUA - Philadelphia – Pennsylvania – 1969 –Objetivo: Promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos; Melhorar a capacitação e o desempenho dos profissionais e organizações nesta disciplina –Atualmente são mais de 250 representações (charpters) por mais de 67 paises PMBOK – Project Managament Body of Knowledge –Publicação do PMI que concentra o conhecimento de gerenciamento de projetos.

12 Informações sobre PMI Site PMI : www.pmi.org www.pmi.org Site do chapter RIO: www.pmirio.org.br www.pmirio.org.br Site do chapter MG: www.pmimg.org.br www.pmimg.org.br PMBOK Versão atual: PMBOK 3ª. Edição Versão anterior: PMBOK 2000 Versão em Elaboração PMBOK 4ª. Edição. Previsto para valer para exames a partir de 2009. Literatura para conhecimento e certificação GERÊNCIA DE PROJETOS GUIA PARA EXAME OFICIAL DO PMI - Kim Heldman – Ed. Campus PMP Exam Prep : Accelerated Learning To Pass PMI´s PMP Exam- On Your First Try! - Rita Mulcahy

13 Processo de Certificação PMI Programa de Certificação em Gerenciamento de Projetos O PMP é um programa de certificação oferecido pelo PMI como forma de capacitação profissional. É um reconhecimento oficial e público de habilidades individuais no campo de Gerenciamento de Projetos. O PMP é um programa de certificação oferecido pelo PMI como forma de capacitação profissional. É um reconhecimento oficial e público de habilidades individuais no campo de Gerenciamento de Projetos. Quais são os benefícios de se tornar um PMP- Project Management Professional? –Ampliação da empregabilidade. –Reconhecimento do grau de qualificação atestado internacionalmente. –Qualidade e efetividade no gerenciamento dos projetos. Como tornar-se PMP? O Processo de certificação é dividido em 2 fases: 1º. A HABILITAÇÃO Preencher o formulário "Online Application for Certification Examination" (Online Application). Preencher os formulários "PMP Certification Examination Application", "Project Management Education Form", "Project Management Experience Verification Form", que podem ser obtidos em PMP® Certification Handbook. Online ApplicationPMP® Certification HandbookOnline ApplicationPMP® Certification Handbook –Categoria 1 PMP (Project Management Professional) - Bacharelado ou diploma equivalente: Experiência profissional mínima de três anos (36 meses), que contemple um mínimo de 4500 horas de trabalho na área de gerenciamento de projetos liderando e dirigindo atividades de projeto. O candidato deverá comprovar graduação através do diploma de conclusão de curso com grau de Bacharelado ou equivalente. –Categoria 2 CAPM (Certified Associate in Project Management): O candidato sem grau de bacharelado ou equivalente poderá habilitar-se desde que tenha experiência mínima de cinco anos (60 meses), que contemple um mínimo de 7500 horas de trabalho na área de gerenciamento de projetos liderando e dirigindo atividades de projeto. O candidato sem grau de bacharelado ou equivalente poderá habilitar-se desde que tenha experiência mínima de cinco anos (60 meses), que contemple um mínimo de 7500 horas de trabalho na área de gerenciamento de projetos liderando e dirigindo atividades de projeto. Para ambas as categorias: comprovação de um mínimo de 35 horas de treinamento formal em gerenciamento de projetos. Além disto, em ambos os casos as horas de experiência deverão ter sido acumuladas nos últimos 8 (OITO) anos contados a partir da data de inscrição para o exame. Para ambas as categorias: comprovação de um mínimo de 35 horas de treinamento formal em gerenciamento de projetos. Além disto, em ambos os casos as horas de experiência deverão ter sido acumuladas nos últimos 8 (OITO) anos contados a partir da data de inscrição para o exame.

14 Processo de Certificação PMI 2o - O exame –O candidato, quando habilitado, receberá via e-mail uma carta do PMI (Elegibility Letter), informando detalhadamente como fará o exame, políticas de cancelamento/adiamento, e número do voucher, autorizando-o a fazer o exame de certificação e indicando condições para agendamento do exame. –O candidato, então, entra em contato com o centro de testes de sua escolha e marca data da prova, informando o número do voucher. Os exames são agendados em centros Prometric. Em Minas Gerais existe um centro Prometric credenciado que aplica o exame PMP: ICBEU - Instituto Cultural Brasil Estados Unidos, Telefone: (31) 3271.7255. O candidato realiza a prova via computador e tem o resultado na hora. centros Prometriccentros Prometric –A prova: 200 questões (175 válidas para o exame, e 25 questões de validação) distribuídas aleatoriamente entre os cinco grupos de processos do PMBOK, acrescidos de "Responsabilidade Profissional". Estatisticamente é adotada a seguinte distribuição para as questões: Iniciação - 11% Planejamento - 23% Execução - 27% Monitoramento e Controle - 21% Encerramento - 9% Responsabilidade Profissional - 9%. Duração: 4 horas. Duração: 4 horas. Idioma: Inglês, sendo possível no agendamento selecionar o Português como segunda língua. Idioma: Inglês, sendo possível no agendamento selecionar o Português como segunda língua. –Serão qualificados aqueles que acertarem um mínimo de 106 das 175 questões válidas - 60,57% do total. –No formulário de inscrição para o exame o candidato deverá optar pela forma de pagamento (diferenciada para membros e não membros). Vale a pena associar-se ao PMI: o custo é de US$ 405 para associados e US$ 555 para não-associados.. Recomenda-se a inscrição online, uma vez que esta modalidade possui tempo de processamento menor, mas no caso de candidatos que optarem pela inscrição via correio ou fax os formulários devem ser enviados para: PMI Global Operations Center attn: Certification Program Department Four Campus Boulevard Newton Square, PA 19073-3299 - USA

15 O que é um Projeto de sucesso? Um Projeto bem-sucedido é aquele que é realizado conforme planejado

16 Principais Restrições dos Projetos Tempo –O tempo requerido para terminar os componentes do projeto, é normalmente influenciado quando se pretende baixar o tempo para execução de cada tarefa que contribui diretamente à conclusão de cada componente. Ao executar tarefas usando a gerência de projeto, é importante cortar o trabalho em diversas partes menores de modo que seja fácil definirmos condições de criticidade e de folga. Custo –O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições iniciais que possuímos para o desenvolvimento de cada projeto tais como: taxas labor, taxas materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc.), equipamento e lucro. Escopo –São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende realizar. Um componente principal do escopo é a qualidade do produto final. A quantidade de tempo posta em tarefas individuais pode determinar a qualidade total do projeto.

17 Ciclo de Vida do Projeto - Principais Processos Iniciação Termo de abertura do Projeto Declaração do escopo preliminar Planejamento Plano de gerenciamento do projeto Planejamento do escopo Definição do escopo Elaboração do cronograma Execução Orientar e gerenciar a execução do projeto Realizar a garantia da qualidade Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Distribuição das informações Outras Contratações Controle Monitorar e controlar o trabalho do projeto Controle integrado de mudanças Verificação do escopo Controle do escopo Controle do cronograma Gerenciar a equipe do projeto Monitoramento e controle de riscos Encerramento Encerrar o projeto Encerramento do contrato

18 Ciclo de Vida do Projeto

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20 Áreas do Gerenciamento de Projetos –Gerência de integração de projetos Gerência de integração de projetosGerência de integração de projetos –Gerência de escopo de projetos Gerência de escopo de projetosGerência de escopo de projetos –Gerência de tempo de projetos Gerência de tempo de projetosGerência de tempo de projetos –Gerência de custo de projetos Gerência de custo de projetosGerência de custo de projetos –Gerência de qualidade de projetos Gerência de qualidade de projetosGerência de qualidade de projetos –Gerência de recursos humanos de projetos Gerência de recursos humanos de projetosGerência de recursos humanos de projetos –Gerência de comunicações de projetos Gerência de comunicações de projetosGerência de comunicações de projetos –Gerência de riscos de projetos Gerência de riscos de projetosGerência de riscos de projetos –Gerência de aquisições de projetos Gerência de aquisições de projetosGerência de aquisições de projetos

21 Áreas do Gerenciamento Gerenciamento de integração do projeto 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto 4.2 Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto 4.3 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 4.4 Orientar e gerenciar a execução do projeto 4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.6 Controle integrado de mudanças 4.7 Encerrar o projeto Gerenciamento do escopo do projeto 5.1 Planejamento do escopo 5.2 Definição do escopo 5.3 Criar EAP 5.4 Verificação do escopo 5.5 Controle do escopo Gerenciamento de tempo do projeto 6.1 Definição da atividade 6.2 Seqüenciamento de atividades 6.3 Estimativa de recursos da atividade 6.4 Estimativa de duração da atividade 6.5 Desenvolvimento do cronograma 6.6 Controle do cronograma Gerenciamento de custos do projeto 7.1 Estimativa de custos 7.2 Orçamentação 7.3 Controle de custos Gerenciamento da qualidade do projeto 8.1 Planejamento da qualidade 8.2 Realizar a garantia da qualidade 8.3 Realizar o controle da qualidade

22 Áreas do Gerenciamento Gerenciamento de recursos humanos do projeto 9.1 Planejamento de recursos humanos 9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto 9.3 Desenvolver a equipe do projeto 9.4 Gerenciar a equipe do projeto Gerenciamento das comunicações do projeto 10.1 Planejamento das comunicações 10.2 Distribuição das informações 10.3 Relatório de desempenho 10.4 Gerenciar as partes interessadas Gerenciamento de riscos do projeto 11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos 11.2 Identificação de riscos 11.3 Análise qualitativa de riscos 11.4 Análise quantitativa de riscos 11.5 Planejamento de respostas a riscos 11.6 Monitoramento e controle de riscos Gerenciamento de aquisições do projeto 12.1 Planejar compras e aquisições 12.2 Planejar contratações 12.3 Solicitar respostas de fornecedores 12.4 Selecionar fornecedores 12.5 Administração de contrato 12.6 Encerramento do contrato

23 Gerenciamento do Escopo Abrange os processos requeridos para garantirmos que será realizado todo e somente o trabalho necessário, para que o projeto seja bem sucedido. É composto pelos seguintes processos: ProcessoFaseObjetivo IniciaçãoIniciação Autorizar o Projeto ou Fase Planejamento do Escopo Planejamento Desenvolver uma declaração escrita do escopo, como base para decisões futuras do projeto. Definição do Escopo Planejamento Subdividir os resultados principais do projeto em componentes menores e mais manejáveis. Verificação do Escopo Controle Formalizar a aprovação do escopo do Projeto. Controle e Alterações do Escopo Controle Controlar as mudanças no escopo do Projeto.

24 Gerenciamento do Escopo Definição de Escopo Como escopo devemos fazer referência a diferença entre o escopo do Projeto e o escopo do Produto. Essa confusão ocorre com muita freqüência, nas mais diversas áreas de aplicação. O escopo do produto está relacionado ao conjunto de características e funções que o produto final deve possuir. Em geral ele é solicitado pelo cliente ou desenvolvido em conjunto com ele e registrado em um documento de requisitos do produto. Por outro lado, existe um trabalho que deve ser realizado para que seja construído este produto, neste caso, falamos do escopo do projeto, cujo registro encontra-se no Plano do Projeto.

25 Gerenciamento do Escopo Project Charter – Termo de Abertura do Projeto É o documento que reconhece formalmente a necessidade e as premissas de um projeto, estabelecendo e formalizando sua existência e definindo o Gerente do Projeto. Deve conter: –Objetivos, metas e escopo do projeto –Gerente do Projeto –Requisitos e necessidades –Expectativas –Impacto –Principais Stakeholders –Ligações com outros Projetos –Recursos necessários: Quantidade e Período –Orçamento Preliminar –Medidas de desempenho –Aprovação

26 Gerenciamento do Escopo Iniciação Defina claramente o objetivo do Projeto Identifique o escopo (limitações) do Projeto. Se possível, indique aquilo que não faz parte do escopo Avalie o ambiente onde se dará o Projeto (ambiente cultural, econômico, político, etc.) Documente todas as informações e avalie com o interessados Providencie a aprovação formal para o Projeto

27 Gerenciamento do Escopo Metas do Projeto Metas SMART –Specific (Específicas) – Para especificar as metas, tenha em mente as seis questões “W”, Who (quem), What (o que), Where (onde), When (quando), Which (Qual, requerimento e restrições), Why (porque, razões) –Measurable (Mensuráveis) – Estabeleça critérios concretos para medir o progresso para alcançar cada objetivo. –ccurate (Exata) – Estabelecer os aspectos mais importantes das metas, permite que estas possam ser alcançadas. –Accurate (Exata) – Estabelecer os aspectos mais importantes das metas, permite que estas possam ser alcançadas. –Realistic and Tangible ( Realistas e Tangíveis) – As metar devem representar objetivos para os quais você deve estar disposto a enfrentar e ter habilidades suficientes para tal. –Time Bound (Com limite de tempo) – Deve-se definir objetivamente o período de tempo para se atingir a meta, sob pena desta não ser necessária ao ser alcançada.

28 Gerenciamento do Escopo Definição das atividades Identificação das atividades específicas que deverão ser realizadas para produzir o produto do projeto e atingir seus objetivos As atividades podem ser definidas com base em uma metodologia específica ou na experiência anterior e membros da equipe ou da Gerência do Projeto

29 Gerenciamento do Escopo WBS ou EAP WBS (Work Breakdown Structure) = EAP (Estrutura Analítica do Projeto) – É a ferramenta de Gerenciamento do Escopo do Projeto Cada nível representa um aumento no nível de detalhamento do Projeto 1. Projeto X 1.1 Levantar Informações 1.1.1 Realizar Reuniões 1.12 Documentar Levantamento 1.2 Realizar apresentação 1.2.1 Preparar transparências 1.2.2 Apresentar Modelo 1.3 Elaborar Relatório 1.3.1 Discutir layout 1.3.2 Concluir relatório

30 Gerenciamento do Escopo WBS ou EAP Regras para desenvolver uma boa WBS –Assegure-se que a WBS está cobrindo todo o escopo do Projeto –Evite um nível muito grande de detalhe para não tornar a WBS “ingerenciável” –Os pacotes de trabalho (menor nível de atividades) devem: Identificar claramente um produto (deliverable) Ser “alocáveis” a uma pessoa ou equipe Evitar ter duração maior que o ciclo de acompanhamento do projeto Iniciar com um verbo

31 Gerenciamento do Escopo Exercícios Projeto Treinamento 1.Preparar o Project Charter do Projeto 2.Discutir e elaborar a Declaração do Escopo 3.Discutir e elaborar a WBS do Projeto

32 Gerenciamento do Tempo De todos os recursos com os quais a humanidade tem que se debater em suas atividades cotidianas, o “tempo” é um dos principais e apresenta uma característica única: Inexorabilidade. Por certo, tempo gasto é tempo perdido, não é possível recuperar. Dessa forma, o correto Gerenciamento do Tempo assume importância vital na implantação dos empreendimentos. Os principais processos, segundo o PMBOK, são: ProcessoFaseObjetivo Definição das Atividades Planejamento Identificação das atividades específicas que devem ser executadas para que se atinja os vários resultados principais do Projeto. Sequenciamento das Atividades Planejamento Identificação e documentação das dependências existentes entre as atividades. Estimativa da Duração das Atividades Planejamento Estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para que se conclua as atividades individuais. Elaboração do Cronograma Planejamento Análise das seqüências das atividades, suas durações e os recursos necessários para a criação do cronograma do projeto. Controle do Cronograma Controle Controle das alterações do cronograma do projeto.

33 Gerenciamento do Tempo (Cont.) Os processos de Gerenciamento do Tempo têm por finalidade assegurar que o Projeto será implantado no prazo previsto. Para tanto deveremos utilizar padrões e critérios que irão auxiliar na previsão e no acompanhamento do prazo de execução de cada atividade prevista. A definição das atividades necessárias para a execução do escopo previsto do Projeto é o processo de identificação e documentação das atividades específicas que devem ser realizadas com a finalidade de produzir os diversos níveis de produtos (deliverables) identificados na WBS. Este trabalho apóia-se em técnicas de decomposição que buscam a divisão dos principais produtos do projeto em componentes menores, com a finalidade permitir melhor gerenciamento. A consideração das premissas e restrições de programação, bem como, o trabalho de especialistas e a utilização de modelos aplicados em projetos anteriores, são de grande valia nesta etapa.

34 Gerenciamento do Tempo (Cont.) O passo seguinte será buscar um seqüenciamento lógico para a execução destas atividades, visando obtermos um plano de trabalho exeqüível. Neste trabalho são empregados diagramas de precedência, PDM (Precedencing Diagramming Method) ou ADM (Arrow Diagramming Method), que são utilizados para desenvolver a rede de atividades do projeto, que é uma forma gráfica de apresentação das atividades e de seus relacionamentos lógicos (dependências entre elas). Na etapa seguinte buscaremos a identificação do prazo de execução de cada atividade prevista, na rede elaborada. Este é o processo de determinação do número de períodos de trabalho.

35 Gerenciamento do Tempo Definição das Atividades O processo de Definição das Atividades é outra decomposição dos pacotes de trabalho da WBS, documentando as atividades específicas necessárias para realizar as entregas definidas na WBS. Ao final deste processo teremos: –Lista de Atividades: Relação de todas as atividades, com um identificador único (código ou número); –Atributos das Atividades: Para cada atividade, relacionar as descrições, restrições, premissas, atividades predecessores e sucessoras, recursos necessários, responsável(eis) pela execução, etc. –Lista de Marcos (milestones): Identificam momentos importantes no Projeto e sinalizam a conclusão das principais entregas ou eventos importantes, identificando se este é obrigatório ou opcional. Exemplos: Aprovações e liberações de entregas, aprovação de contratos, pagamentos ou recebimento

36 Gerenciamento do Tempo Seqüenciamento das Atividades Agora que identificamos as atividades é preciso ordená-las numa seqüência lógica e averiguar se existem dependências entre elas. As relações lógicas devem ser colocadas na ordem correta, a fim de facilitar a elaboração de um cronograma realista e viável para o Projeto. Para tanto, primeiramente devemos determinar a dependência, que são as relações entre as atividades, nas quais uma depende de outra para concluir uma ação ou depende de outra para iniciar uma ação antes que ela possa prosseguir. Tratamos as dependências nos 3 tipos a seguir: Dependências obrigatórias: também conhecidas como dependências de lógica fixa ou relações fixas de dependência, são definidas pelo tipo de trabalho a ser executado. Dependências arbitrárias: São as estabelecidas pela equipe de gerenciamento do Projeto. Também conhecidas como lógica preferida, lógica flexível ou lógica preferencial. Costumam ser orientadas por processos ou procedimentos ou técnicas de “melhores práticas”. Dependências externas: Refere-se as que dependem de atividades de outros projetos ou situações sobre a qual não temos o controle (como exemplo o clima).

37 Gerenciamento do Tempo Seqüenciamento das Atividades (Cont.) Diagramas de rede de atividades PDM (Precedencing Diagramming Method – Método do Digrama de Precedência) é o mais utilizado atualmente pelos softwares de gerenciamento de Projetos para realizar o seqüenciamento das atividades. Este método utiliza retângulos para representar as atividades, denominadas nós. Os nós são ligados por setas, que indicam as dependências entre as atividades. Este método é também chamado de AON (Activity On Node – Atividade no Nó). ADM (Arrow Diagramming Method – Método de Diagrama de Setas), é visualmente oposto ao PDM, onde as setas indicam as atividades e os nós representam as dependências.

38 Gerenciamento do Tempo Seqüenciamento das Atividades (Cont.) O PDM estabelece 4 tipos de relacionamentos lógicos, relações de precedência, a seguir: –Término para início - TI (Finish to Start – FS): É a dependência mais comum, onde a atividade independente, ou predecessora, deve terminar antes que a dependente, ou sucessora, possa ter início. –Início para término - IT (Start to finish – SF): Nesse relacionamento a atividade predecessora deve começar antes que sucessora possa terminar. Raramente utilizado. –Término para Término - TT (Finish to Finish – FF): A atividade predecessora deve terminar antes ou juntamente da sucessora. –Início para início - II (Start to Start – SS): A atividade predecessora deve começar antes ou juntamente da sucessora.

39 Gerenciamento do Tempo Estimando a Duração das Atividades Avaliação de especialistas –Técnica Delphi Estimativa por Analogia –Estimativa Top Down (de cima para baixo) –Registros históricos Tempo de Reserva –Alocação de percentual de segurança a duração das atividades

40 Gerenciamento do Tempo Desenvolvimento do Cronograma Este processo é o cerne dos processos de planejamento. É neste ponto que vamos elaborar o cronograma das tarefas, definir suas respectivas datas de início e término e finalizar as seqüência de atividades, com suas durações. Uma vez aprovado esse cronograma serve como linha de base para controle do Projeto em processos futuros. Para este processo temos as seguintes principais entradas: –Declaração de escopo –Lista de atividades –Atributos das atividades –Diagrama de rede das atividades –Requisitos de recursos –Calendário de recursos –Estimativa de duração das atividades

41 Gerenciamento do Tempo Desenvolvimento do Cronograma (cont.) Para estabelecermos o prazo total do projeto aplicamos o método de planejamento de redes chamado CPM (Critical Path Method – Método do Caminho Crítico), que visa determinar o tempo mais longo da rede de atividades do projeto, chamado caminho crítico, sendo comum haver mais de um para um Projeto. Conceitos do caminho crítico: –É o caminho mais longo do Projeto –É a seqüência de atividades do Projeto que não possui folga –Implica em atraso na prazo do Projeto, o atraso em qualquer uma das atividades do caminho crítico –As modificações de tempo em atividades que não compõem o caminho crítico, até certo ponto, não tem efeito na data de término do Projeto

42 Gerenciamento do Tempo Exercício de Caminho Crítico Dada a rede x, responder: 1. Quantos caminhos possui a rede? 2. Qual o tempo de cada caminho? 3. Qual o caminho crítico? 4. O que acontece com o caminho crítico se a atividade G tiver sua duração alterada para 10 dias? 5. Na situação 4, o que acontece com a duração do Projeto se: A.a atividade D atrasar 3 dias? B.a atividade J atrasar 5 dias?

43 Gerenciamento do Risco Os Riscos representam ao mesmo tempo ameaças e oportunidades. Os processos dessa área de conhecimento referem-se à identificação, análise e planejamento de riscos potenciais que podem afetar o Projeto, incluída aí a minimização de sua probabilidade e suas conseqüências. Também são úteis para identificar as conseqüências positivas do risco e explorá-las de modo a aprimorar os objetivos do projeto ou detectar eficiências capazes de aprimorar seu desempenho. As Organizações não raro combinam vários desses processos em uma única etapa. A Identificação de Riscos e as Análises Qualitativa e Quantitativa de Riscos, por exemplo, podem ser efetuadas concomitantemente. O mais importante nessa área, é que o Gerente do Projeto se empenhe para identificar todos os riscos e desenvolva respostas para aqueles com mais profundas conseqüências para os objetivos do Projeto. Os Riscos se manifestam por vários motivos, alguns são internos ao Projeto e outros externos. O ambiente do Projeto, o planejamento, o processo de gerenciamento, recursos inadequados, entre outros, podem contribuir nesse sentido.

44 Gerenciamento do Risco (cont.) ProcessoFaseObjetivo Identificação dos Riscos Planejamento Identificação dos riscos do Projeto, documentando-os e a suas características e os eventos que os disparam (triggers). Análise Qualitativa de Riscos Planejamento Visa detectar o impacto dos riscos identificados sobre os objetivos do Projeto e sua probabilidade de ocorrência. Classifica os riscos por prioridade. Análise Quantitativa de Riscos Planejamento Visa avaliar os impactos e quantificar a exposição do Projeto aos riscos por meio de atribuição de probabilidade numérica a cada um. Planejamento de Respostas aos Riscos Planejamento Especifica as medidas a serem tomadas para reduzir ameaças, designando os responsáveis pela execução dos planos de resposta. Monitoramento e Controle de Riscos Controle Monitorar os eventos tratados de forma a perceber e agir, quando da eminência de um dos risco tratados. Deve-se também manter-se atento a novos riscos e tratá-los de forma planejada, além de descartar os riscos que não mais fazem sentido.

45 Gerenciamento do Risco Identificação dos Riscos Este processo utiliza 5 ferramentas: –Análise da documentação: Corresponde a análise dos planos do Projeto, premissas e informações históricas. –Técnicas de coleta de dados: Engloba uma série de técnicas, como brainstorming, Delphi, entrevistas, identificação de causa-raiz e análise de pontos fortes e fracos. A intenção é criar uma lista abrangente dos riscos. –Análise das listas de verificação: Listas elaboradas com base em informações históricas e na experiência anterior da equipe. Muito útil para Projetos de natureza semelhante. –Análise das premissas: Trata-se de validar as premissas identificadas e documentadas no decorrer do planejamento do Projeto. Deve-se observar: A Força ou validade da premissa. As conseqüências para o projeto, caso a premissa não seja atendida. –Técnicas de diagramação: Aplicam-se 3 tipos: Diagrama de causa e efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa), fluxogramas de sistemas ou processos. Principais saídas: –Lista de riscos identificados –Lista das possíveis respostas –Causas raiz dos riscos –Gatilhos

46 Gerenciamento do Risco Análise Qualitativa dos Riscos As ferramentas e técnicas desta análise visam, de modo geral, descobrir (calcular) a probabilidade de um evento de risco e determinar seu impacto ou conseqüências caso venham a ocorrer. A saída desse processo é a atualização do registro de riscos, onde serão documentados os riscos priorizados que aqui pontuados. Matriz de probabilidade x impacto A finalidade da matriz de probabilidade e impacto é atribuir a cada risco um classificação global, como alto, médio ou baixo. Além disso relacionar a probabilidade e o impacto financeiro

47 Gerenciamento do Risco Análise Quantitativa dos Riscos Avalia os impactos e quantifica a exposição do Projeto aos riscos por meio da atribuição de probabilidade numérica a cada um dos riscos e aos seus impactos. Para tanto são utilizadas técnicas como a Simulação de Monte Carlos e a análise de decisões. Este processo tem as seguintes finalidades: –Quantificar os possíveis resultados e probabilidades do Projeto –Determinar a probabilidade de atingir os objetivos do Projeto –Identificar riscos que requeiram maior atenção, quantificando sua contribuição para o risco geral do Projeto –Identificar metas de cronogramas, custos e escopo realistas e viáveis –Tomar melhores decisões, quanto ao gerenciamento do Projeto, quando os resultados forem incertos.

48 Gerenciamento do Risco Planejamento de respostas ao risco Especifica as medidas que serão tomadas para reduzir as ameaças, designando os responsáveis pela execução do plano de respostas, os “proprietários do risco”. Devemos elaborar este plano para os riscos que apresentem alta probabilidade e impacto significativo sobre o Projeto. Como estratégias mais comuns temos: –Prevenção: Significa evitá-los por completo eliminando a causa ou alterando o plano do Projeto –Transferência: Consiste em deslocar o risco e suas conseqüências para terceiros. Ele não é eliminado, mas você se livra da responsabilidade pelo seu gerenciamento –Mitigação: Procurar reduzir a probabilidade de ocorrência e o impacto de um evento de risco para níveis aceitáveis.

49 Análise de Desvios de Prazo e Custo Existem diversas formas de se analisar os desvios de prazo e custo de um Projeto. Além do acompanhamento do Cronograma, para o prazo, a forma mais recomendada é a Análise do Valor Agregado (EVA – Earned Value Analisys), que oferece uma ampla visão dos desvios existentes, tanto para custo quanto para o cronograma, utilizando como informação o custo do Projeto. A grosso modo esta técnica visa comparar o que você tem, o que foi executado ou agregado, com o que foi gasto. A EVA monitora continuamente os valores planejados (PV – Planed Value) e agregados (EV - Earned Value) e os custos reais incorridos (AC – Actual Cost) na produção do trabalho do Projeto, buscando detectar variações, que poderão apontar alterações no custo ou no prazo do Projeto. Vejamos as definições: Valor Planejado VP (PV – Planed Value) – É o custo orçado para uma atividade ou elemento da WBS, durante determinado período de tempo. Custo Real CR (AC – Actual Cost) – É o custo do trabalho para um dado período de tempo, representado pelo dinheiro efetivamente gasto até o momento, no trabalho concluído. Valor Agregado VA (EV - Earned Value) – É o valor do trabalho (atividade do cronograma ou componente da WBS), concluído até a data, comparado com o valor orçado. De acordo com o que foi dito, o VA é a soma dos custos orçados acumulados para o trabalho concluído de todas as atividades finalizadas até a data da medição. Se, por exemplo, o orçamento total for de R$ 1.000,00 e 50% do trabalho já foi concluído até a data da medição, o VA será de R$500,00.

50 Análise de Desvios de Prazo e Custo (Cont.) VP, CR e VA podem ser apresentados em formato gráfico, de modo a mostrar as variações existentes entre eles. Se não houver variações, todas as linhas do gráfico serão iguais, o que indica que o Projeto está evoluindo conforme planejado. Os totais da figura abaixo são: VP = 400, VA=375, CR=325

51 Variação do Custo – Essa é uma das variações mais populares usadas pelos Gerentes de Projetos, e indica se os custos superaram o orçamento (resultando num número negativo), ou se permanecem inferiores as projeções (resultando num número positivo). A variação do custo (VC) é calculada assim: VC = VA – CR => VC = 375 - 325 = 50 VC é positiva, o que indica que gastamos menos do que o planejado até o 1º de Abril, já que o CR está abaixo do VP. – Essa variação, também muito popular, informa se o cronograma está adiantado ou atrasado em relação ao planejado para este período de tempo. A variação do prazo (Vp) é calculada assim: Variação de Prazos – Essa variação, também muito popular, informa se o cronograma está adiantado ou atrasado em relação ao planejado para este período de tempo. A variação do prazo (Vp) é calculada assim: Vp = VA – VP => Vp = 375 - 400 = -25 A variação do prazo resultante é negativa, indicando que estamos atrasados em relação ao cronograma, ou atrasados em relação ao que foi planejado para esse período de tempo. Juntas, a VC e a Vp são conhecidas como indicadores de eficiência do Projeto. Análise de Desvios de Prazo e Custo (Cont.)

52 Os índices de desempenho de custo e prazo são usados basicamente para calcular as eficiências do desempenho. São mais usados em análises de tendência para prever o desempenho futuro. Se o resultado de qualquer uma das formulas for maior que 1, o desempenho estará eficiente. Se for igual a 1, você acertou na mosca e menor que 1 o desempenho está deficiente, devendo ser disparadas ações corretivas no Projeto. Índice de Desempenho de Custos (IDC) IDC = VA / CR => IDC = 375 / 325 = 1,15 Significa que o desempenho dos custos está acima do previsto. Índice de Desempenho de Prazos (IDP) IDP = VA / VP => IDP = 375 / 400 = 0,94 O desempenho do Prazo está abaixo do planejado, o que requer que ações devem ser tomadas para voltarmos ao cronograma planejado. Análise de Desvios de Prazo e Custo Índices de Desempenho

53 Utiliza as informações coletadas até o momento para estimar futuras condições ou futuros desempenhos do Projeto, com base no que se sabe até a data do cálculo. Para tanto, utilizamos um novo parâmetro, o Orçamento no Término (ONT), que é a soma de todos os valores orçados para todo o trabalho do Projeto. Estimativa para Terminar (EPT) – Informa quanto mais do orçamento é necessário para finalizar o Projeto, uma atividade do cronograma ou um componente da WBS. Existe uma variação da EPT que não necessita fórmula, ela é simplesmente uma estimativa revisada que se baseia no desempenho dos recursos até a data. A partir da avaliação da velocidade e da produção dos recursos, a equipe pode determinar uma EPT sem precisar efetuar cálculos, analisando o trabalho restante, para fazer uma nova estimativa. Além dessa forma existem duas maneiras para calcular a EPT. A primeira é quando você achar que as futuras variações nos custos serão semelhantes às vistas até a data, utilizando-se a seguinte fórmula: EPT = (ONT – VA) / IDC => EPT = (1000-725) / 1,15 = R$ 239,13 Assim sendo, o resultado nos informa que na data da medição (1º de Julho), precisamos de R$ 239,13 para concluir o trabalho restante desse componente, ou do Projeto, assumindo que as variações futuras serão as mesmas apresentadas até o momento. Quando acharmos que as futuras variações nos custos não serão semelhantes às vistas até a data, a seguinte fórmula será empregada no cálculo da EPT: EPT = (ONT – VA) => EPT = (1000-725) = R$ 275,00 Neste caso, precisamos de R$ 275,00 para completar o trabalho remanescente desse componente, assumindo que as variações futuras serão diferentes daquelas vistas até o momento. Análise de Desvios de Prazo e Custo Análise de Desvios de Prazo e Custo Previsão

54 Estimativa no Termino (ENT) – É uma estimativa que prevê o custo total do componente de trabalho, da atividade do cronograma ou do Projeto no momento de sua conclusão. Esse é o valor provável para o componente ou Projeto.Existem três maneiras de calcular a ENT, a seguir: A primeira utiliza uma nova estimativa; o que assume que as premissas e originais empregadas no cálculo das estimativas de custo eram falhas ou que mudanças alteraram as estimativas originais: ENT = CR + EPT = 650 + 350 = R$ 1000,00 (para a EPT baseada em estimativa revisada) A segunda considera a continuidade das variações ocorridas até o momento, empregando o IDC: ENT = CR + ((ONT – VA) / IDC) = 650 + ((1000 – 500) / 1,15) = R$ 1.084,78 A terceira utiliza o orçamento restante, sendo a soma do CR com o orçamento necessário para a conclusão do restante do trabalho. Esse cálculo é utilizado quando você espera que variações sejam atípicas: ENT = CR + ONT – VA => ENT = 650 + 1000 – 500 = 1150 Análise de Desvios de Prazo e Custo (Cont.) Análise de Desvios de Prazo e Custo Previsão (Cont.)

55 Esta análise é semelhante à análise do andamento do Projeto. Ambas avaliam marcos esperados e já alcançados e analisam os custos do orçamento. Em geral, as análises de desempenho acontecem em forma de reuniões com o propósito de analisar atividades do cronograma, pacotes de trabalho e o desempenho dos custos e seu progresso até o momento. Existem três tipos de análise associados às análises de desempenho: Análise da Variação, Análise das Tendências e Técnica do Valor Agregado, que já abordamos. Variação no Término (VNT) – Calcula a diferença entre orçamento e a estimativa no término: VNT = ONT – ENT => VNT = 1000 – 1.084,78 = R$ -84,78 (utilizando o ENT mais otimista) O número negativo indica que os custos não vão tão bem quanto o previsto e que existe uma variação. Análise das Tendências – Averigua se o desempenho do Projeto está melhorando ou piorando no decorrer do tempo, analisando, em intervalos periódicos, os resultados do Projeto. Esses resultados são avaliados mediante fórmulas matemáticas, que procuram prever as conseqüências do Projeto com base nas informações históricas e nos resultados. Análise de Desvios de Prazo e Custo Análise de Desvios de Prazo e Custo Análises de Desempenho do Projeto

56 Análise de Desvios de Prazo e Custo Projeto Exemplo Na tabela abaixo exemplificamos o comportamento de um Projeto, demonstrando as diversas situações estudadas anteriormente. Observamos os custos planejados (em amarelo) e reais (em verde):

57 Análise de Desvios de Prazo e Custo Curvas de custos do Projeto

58 Análise de Desvios de Prazo e Custo Exercício: Dado o Projeto exemplo, calcule: 1. 1.O VA, Vp, IDC e IDP no momento 5. 2. 2.O EPT, ENT e VNT