Marketing Operacional 1. Introdução (Plano Estratégico vs Plano Operacional)

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1 Marketing Operacional 1. Introdução (Plano Estratégico vs Plano Operacional)

2 LICENCIATURA EM MARKETING MARKETING OPERACIONAL 2EAD - IPL/ESTG

3 Um comerciante, qualquer que seja, não é mais do que um servidor do público, ou de um público; e recebe uma paga, a que chama o seu "lucro" pela prestação desse serviço. Ora toda a gente que serve deve, parece-nos, buscar agradar a quem serve. Para isso é preciso estudar a quem serve - mas estudá-lo sem preconceitos nem antecipações, partindo, não do princípio de que os outros pensam como nós, ou devem pensar como nós - porque em geral não pensam como nós - mas do princípio de que, se queremos servir os outros (para lucrar com isso ou não), nós é que devemos pensar como eles. O que temos de ver é como eles efectivamente pensam, e não como nos seria agradável ou conveniente que eles pensassem. Fernando Pessoa Revista de Contabilidade e Comércio, Março de 1926 Marketing 3

4 “COMEÇANDO PELO PRINCÍPIO” (I) Supostamente, qualquer organização tem uma missão. Como norma, indica as razões de ser da organização, os serviços que presta, os mercados a quem se dirige e a forma (filosofia) de actuação. Costuma ser concisa, embora possa ser mais desenvolvida. Deve gerar entusiasmo, constituir-se como elemento mobilizador e contribui para transmitir a imagem da organização. Exemplo: “Prestar serviços de telecomunicações e multimédia de reconhecido valor para os clientes, através de uma permanente actualização tecnológica, recursos qualificados e motivados e com respeito pelo ambiente e pela sociedade” (Portugal Telecom). EAD - IPL/ESTG4

5 “COMEÇANDO PELO PRINCÍPIO” (II) Do mesmo modo, as organizações costumam ter, a priori, objectivos genéricos (alguns autores chamam- lhes metas) XXXXXX. De novo a PT, como exemplo: Liderança no mercado doméstico em todos os segmentos de negócio Desenvolvimento das potencialidades de crescimento dos novos negócios Redução da dívida líquida da PT Aumento progressivo e sustentado da remuneração aos accionistas Aumento da produtividade e qualidade do serviço Captação de economias de escala e sinergias na empresa Racionalização de custos operacionais Aumento da rentabilidade das operações em Portugal e no Brasil Maximização do cash flow operacional Criação de valor accionista Respeito pela comunidade e pelo ambiente … EAD - IPL/ESTG5

6 “COMEÇANDO PELO PRINCÍPIO” (III) No entanto, embora seja suposto a missão ter um carácter de estabilidade, não deve ser imutável. Outro tanto acontece com os objectivos. Uma e outros, podem ser condicionados pelo contexto em que a organização actua (meio contextual e meio transaccional). E também pelos recursos e competências da organização. Devem, por isso, ser reanalisados após a análise externa (meios contextual e transaccional) e análise interna (recursos e capacidades), conhecida como análise SWOT. EAD - IPL/ESTG6

7 “COMEÇANDO PELO PRINCÍPIO” (IV) Para concretizar a missão e os objectivos perseguidos as organizações formulam a sua estratégia global. Duas definições de estratégia: “A determinação das metas e objectivos bem como a adopção das actividades e a distribuição de recursos para conseguir aqueles fins”. Chandler, A. “Modelo de decisões de uma organização que determina e revela os seus objectivos e metas e define as principais políticas e planos para os concretizar, o tipo de organização que é ou tenta ser, os negócios que vai perseguir e a sua contribuição para os stakeholders”. Andrews, K. A estratégia global será suportada por estratégias ao nível das diversas áreas da organização (financeira, I&D, operacional, marketing, …) EAD - IPL/ESTG7

8 “COMEÇANDO PELO PRINCÍPIO” (V) Para assegurar a implementação da estratégia a organização desenvolve um conjunto de planos. Podem ter um horizonte de médio/longo prazo, um escasso nível de detalhe e abranger a totalidade da organização, como acontece com o plano estratégico (cada uma das áreas funcionais poderá ter o seu plano estratégico, subordinado ao global). Outros serão mais detalhados, cobrirão apenas um ano e referem-se apenas a uma área funcional; são os planos operacionais a desenvolver por cada uma das áreas (finanças, operações, marketing, etc.). Outros são ainda mais focalizados, incidindo no modo como determinada actividade será levada a cabo (programas) ou certa tarefa será realizada (procedimentos). EAD - IPL/ESTG8

9 “COMEÇANDO PELO PRINCÍPIO” (VI) Finalmente, porque faria pouco sentido o esforço de planeamento sem acompanhar sistematicamente a sua implementação, surge o controlo. O controlo é, pois, o processo que visa assegurar que a organização atinge os objectivos previamente estabelecidos; compara o desempenho com os objectivos previamente definidos. EAD - IPL/ESTG9

10 PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA (I) Em suma, o processo de gestão estratégica é o “conjunto de acções e decisões de gestão que determinam o desempenho de uma organização a médio prazo” (Hunger). É constituído por quatro etapas: análise, formulação da estratégia, implementação da estratégia (onde se insere o plano operacional de marketing) e avaliação e controlo. Sequencial? Sim. Mas tem de ser interactivo! O feed-back é fundamental para assegurar o ajustamento da estratégia e consequentes planos à mudança contínua. ANÁLISE FORMULAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO AVALIAÇÃO E CONTROLO

11 PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA (II) MISSÃO e Objectivos ANÁLISE MEIO EXTERNO ANÁLISE MEIO INTERNO FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS AVALIAÇÃO E CONTROLO ANÁLISE SWOT REVISÃO PLANOS OPERACIONAIS Marketing Operaçõe s I&D etc.

12 O MARKETING NO PLANEAMENTO Que o sucesso de qualquer organização depende da satisfação dos seus clientes parece indiscutível. Que o marketing deve ter um papel decisivo para conseguir essa satisfação, através do conhecimento dos gostos e necessidades do mercado, da fixação do preço e da utilização da distribuição mais adequadas, etc., parece incontornável. Neste contexto, o mercado e consequentemente o marketing deveria estar na génese do processo de planeamento, ou seja, o marketing não deveria ser um mero instrumento para tentar conseguir objectivos financeiros previamente definidos, como acontece com demasiada frequência. EAD - IPL/ESTG12

13 ORGANIZAÇÕES MARKETING-DRIVEN (I) O conceito de organizações market-driven (conduzidas pelo mercado) implica que o marketing terá um papel fundamental no processo de planeamento. As informações que recolhe no mercado serão o ponto de partida para as outras áreas funcionais: o que desenvolver e produzir, quais os recursos humanos e financeiros necessários e, naturalmente, como utilizar as distintas variáveis do marketing-mix; implica, portanto, uma forte ligação do marketing às diferentes áreas da organização. O slide seguinte ilustra essa relevância do marketing no processo e também, como é óbvio, a sua equiparação hierárquica às outras áreas funcionais. EAD - IPL/ESTG13

14 ORGANIZAÇÕES MARKETING-DRIVEN (II) EAD - IPL/ESTG14 Fonte: Goetsch, 1993: 16

15 PLANO OPERACIONAL DE MARKETING (I) (UM CICLO) EAD - IPL/ESTG15 Fonte: Goetsch, 1993: 34

16 PLANO OPERACIONAL DE MARKETING (II) EAD - IPL/ESTG16 Fonte: Goetsch, 1993: 35

17 PLANO OPERACIONAL DE MARKETING (II) Qualquer plano deve ter como ponto de partida a missão e metas da organização, ou seja: a)Onde estamos? b)Para onde queremos ir? De facto, o papel do plano será contribuir para passar de a) para b). Como vimos, o plano de marketing implica 4 etapas que comentaremos nos slides seguintes: análise, planeamento, implementação e controlo. EAD - IPL/ESTG17

18 ANÁLISE (I) Deve permitir um conhecimento efectivo do meio envolvente contextual (análise PEST: variáveis político- legais, económicas, socio-culturais e tecnológicas) e do meio envolvente contextual (clientes, fornecedores, concorrentes, distribuidores, accionistas, grupos de pressão, etc.) e, mais especificamente, da envolvente de marketing para diagnosticar eventuais oportunidades e ameaças e uma visão clara da organização da estrutura de marketing e do desempenho nas variáveis do marketing-mix, para detectar possíveis pontos fortes ou débeis. Note-se que a maioria desta informação foi obtida ao fazer a análise SWOT, base do processo de gestão estratégica. EAD - IPL/ESTG18

19 ANÁLISE (II) Sem sermos exaustivos e sem ignorar as especificidades de cada organização, função dos sectores em que actuam, dos seus mercados, da sua dimensão, etc., apresentam-se alguns exemplos de questões que se podem revelar importantes: Variáveis Político- Legais: situação actual e perspectivas em termos de estabilidade política, política fiscal e de incentivos, legislação laboral, política ambiental, etc. Variáveis Económicas: evolução provável do produto interno bruto; taxas de juro, inflação, nível de rendimento, custos de energia, etc. EAD - IPL/ESTG19

20 ANÁLISE (III) Variáveis Sócio-Culturais: perspectivas em termos de mudanças de estilo de vida, esperança de vida e taxa de natalidade, etc. Variáveis Tecnológicas: política de I&D, conhecimentos científicos e tecnológicos, tendências nas tecnologias relevantes para a organização, etc. Fornecedores: desempenho dos fornecedores actuais, possíveis fornecedores alternativos e/ou para novos produtos, hipóteses de integração das cadeias de valor, etc. Distribuidores: desempenho dos distribuidores actuais, possíveis distribuidores para novos mercados, possibilidades de aprofundamento do relacionamento, etc. 20

21 ANÁLISE (IV) Accionistas: nível de satisfação e envolvimento, disponibilidade para o reforço do capital, direitos dos minoritários, etc. Grupos de pressão: práticas actuais e capacidade de questionar a nossa actividade, etc Concorrentes: quem são, qual o seu desempenho, posicionamento e quota de mercado, de que recursos dispõem, quais os pontos fortes e débeis da sua oferta, etc. EAD - IPL/ESTG21

22 ANÁLISE (V) Mercado: –Qual a dimensão do mercado? E a nossa quota? –Qual a relevância de cada segmento? Haverá possibilidades de criar um novo? –Quais as tendências, por segmento, e seu possível impacto? –Quais os segmentos que estão em crescimento? E em declínio? –Justificam-se abordagens específicas em algum segmento? Clientes: –Quem são os clientes actuais (variáveis geográficas, demográficas, comportamentais e psicográficas)? E os potenciais? –Qual a sua importância relativa? –Que sabemos sobre os seus gostos, necessidades, satisfação? –Quem decide quando, onde e como comprar? EAD - IPL/ESTG22

23 ANÁLISE (VI) Estrutura de marketing (departamento/direcção): São adequados os processos de recrutamento, selecção, motivação e compensação dos colaboradores? O software disponível é adequado para facultar os dados necessários às actividades de planeamento, implementação e controlo? O processamento das encomendas é eficiente e eficaz? Existe uma adequação entre a cobertura dos clientes e dos segmentos e o seu potencial? Os custos das vendas são planeados e controlados? E estão em consonância com os resultados? As ferramentas de comunicação utilizadas, são eficazes? EAD - IPL/ESTG23

24 ANÁLISE (VII) As variáveis do marketing-mix (produto, preço, promoção e distribuição), nas suas diferentes dimensões, constituem parte muito significativa do nosso programa, pelo que serão tratadas posteriormente, em pontos específicos. EAD - IPL/ESTG24

25 PLANEAMENTO (I) A incerteza quanto ao futuro sempre foi (e é cada vez mais) uma certeza! Através da análise tentamos minimizar essa incerteza e estabelecer um conjunto de pressupostos para o planeamento. Apesar disso, nenhuma actividade de planeamento pode ser considerada definitiva; temos de estar preparados para fazer ajustamentos em função das mudanças que possam ocorrer. EAD - IPL/ESTG25

26 PLANEAMENTO (II) Provavelmente foi definido um plano estratégico global para a organização, a médio prazo (3 a 5 anos) e planos estratégicos sectoriais. O nosso objectivo, agora, é falar do plano operacional de marketing que estará subordinado ao plano estratégico global (ou ao plano estratégico de marketing, se existir); o plano operacional vai contribuir para a concretização do plano estratégico. O primeiro passo consiste na definição das metas a atingir pelo marketing para o ano seguinte, metas essas que, obviamente, irão contribuir para a concretização das metas globais da organização. EAD - IPL/ESTG26

27 PLANEAMENTO (III) Admitamos que a meta seja atingir 5 milhões de euros em vendas, com uma margem bruta de 30% e 10% de custos das vendas. Para a concretização dessa meta iremos, em seguida, definir objectivos para as distintas áreas de marketing: –Produtos –Mercados/Clientes/Canais de Distribuição –Preços –Stocks –Comunicação (força de vendas, relações públicas, publicidade, promoção de vendas, marketing directo) EAD - IPL/ESTG27

28 PLANEAMENTO (IV) Os objectivos não são meras intenções, mas sim compromissos. Logo devem ser: –Quantificados e calendarizados, para poder fazer o seu acompanhamento; –Exigentes mas realistas, ou seja, implicar esforço para os atingir mas ser possível fazê-lo (caso contrário acabam por ser desmotivadores); –Tão consensuais quanto possível, porque o envolvimento das pessoas na sua definição as levará a um maior compromisso; –Coerentes entre si (incrementar as vendas em 30% e diminuir o custos das vendas em 15% parece pouco credível!) e com os objectivos globais da organização; –Consistentes com a análise interna e externa; –Flexíveis, ou seja, ajustáveis face a alterações imprevisíveis a nível interno ou externo (ou deixam de realistas). EAD - IPL/ESTG28

29 PLANEAMENTO (VI) Os objectivos têm de ser traduzidos em acção; é esse o objectivo das estratégias de marketing: mostrar como os objectivos podem ser concretizados, transformá-los em acção. O sucesso duma estratégia não surge por mero acaso, mas sim como consequência duma análise e execução efectivas, implicando a interacção de todas as áreas de marketing e do negócio. EAD - IPL/ESTG29

30 IMPLEMENTAÇÃO (I) Acabou (ou devia ter acabado!) a fase dos sonhos. Impõe-se passar à execução (pôr os planos em prática) ou o esforço foi inútil. O sucesso da implementação implica o apoio inequívoco da gestão de topo. O processo de implementação passará por: –Delegação de actividades –Previsões de vendas –Afectação das vendas, por produto, área geográfica e segmento –Orçamentos de marketing EAD - IPL/ESTG30

31 IMPLEMENTAÇÃO (II) Delegação de actividades: A concretização das estratégias definidas será conseguida através de um conjunto de actividades (corresponderão às estratégias individuais). É necessário, pois: –Definir as pessoas competentes para as levar a cabo –Estabelecer as prioridades para cada actividade e o período de execução (início e fim) –Afectar-lhes os recursos necessários –Definir formas para acompanhar a sua execução EAD - IPL/ESTG31

32 IMPLEMENTAÇÃO (III) Previsões de vendas e sua afectação (áreas/mercados): As previsões de vendas são fundamentais para a actividade da organização (capacidade produtiva, recursos humanos e financeiros, política de stocks, etc.). Devem ser baseadas nas premissas do plano (não meras extrapolações do passado) e ajustadas face às mudanças que se possam constatar (comportamento dos concorrentes, clima económico, etc.). A previsão anual de vendas (e sua divisão a nível mensal, pelo menos) deve reflectir as quantidades, valor e margem bruta e ter em conta todos os elementos conhecidos à partida (variações de preço ao longo do ano, sazonalidade, entrada/saída de produtos, etc.) EAD - IPL/ESTG32

33 IMPLEMENTAÇÃO (IV) Afectação das vendas, por produto, área geográfica e segmento: A concretização dos objectivos de vendas/resultados passa pelo envolvimento de todos. Impõe-se, por isso, a definição de quotas, por produto, áreas geográfica e segmento que representarão objectivos de desempenho. A ter em atenção: –Realismo, face ao passado, ao potencial do mercado e dos executantes –Disponibilidade de recursos para apoiar a concretização –Enquadramento efectivo no plano –Compreensão e aceitação pelos executantes EAD - IPL/ESTG33

34 IMPLEMENTAÇÃO (V) Orçamentos de marketing: A actividade da organização deve focalizar-se nos proveitos e não nos custos; logo, a afectação de meios financeiros deve ser entendida como o instrumento para a obtenção dos resultados perseguidos. O orçamento deve integrar-se no sistema de planeamento, traduzindo monetariamente os seus objectivos, estratégias e actividades (estas devem ser isoladas para permitir o acompanhamento – conforme exemplo, no slide seguinte). A preparação do orçamento deve envolver todas as pessoas que vão ser afectadas. Deve ser gerido com firmeza, mas ter flexibilidade para se adequar à eventual mudança. EAD - IPL/ESTG34

35 IMPLEMENTAÇÃO (VI) EAD - IPL/ESTG35 Fonte: Goetsch, 1993: 207

36 CONTROLO (I) A proliferação das TIC (tecnologias de informação e comunicação) conduz, com frequência, a enormes quantidades de dados e relatórios que “inundam” as secretárias dos executivos. Quando falamos em controlo não pensamos em quantidade; falamos na importância de disponibilizar a informação pertinente (relevante), em tempo útil, às pessoas adequadas, para apoiar as actividades de gestão. É fundamental que os responsáveis pela área de marketing definam objectivamente quais os indicadores que consideram que devem ser acompanhados e que o sistema de informação os faculte em tempo útil. EAD - IPL/ESTG36

37 CONTROLO (II) DEFINIR PADRÕES AVALIAR O DESEMPENHO ACÇÕES CORRECTIVAS DESEM- PENHO CONFOR- ME PADRÕES? SIM TERMO DO PROCESSO NÃO

38 CONTROLO (III) Algumas notas sobre o controlo: –Simplicidade: permitir uma visão efectiva do rumo do negócio, mas minimizando a quantidade de informação –Significância: focalizar-se no que foi planeado e/ou afecta o desempenho; não se meça apenas porque se pode medir –Compreensão: as pessoas devem entender as razões e pertinência dos instrumentos utilizados –Operacionalidade: mais do que informar, o controlo deve permitir agir (daí, também, a importância de a informação chegar à pessoa certa) –Oportunidade: a informação deve chegar em tempo útil e com a periodicidade adequada EAD - IPL/ESTG38

39 TIPOS DE CONTROLO (EXEMPLOS) Evolução do plano –Vendas por produto e mercado, face aos objectivos pré-definidos; –Participação de mercado (absoluta e relativa); –Despesas de marketing versus vendas; –Análise financeira Análise de rendibilidade –Produtos, mercados, canais, … Controlo de eficiência –Variáveis do marketing mix (promoção (distintas ferramentas utilizadas), distribuição); Controlo estratégico –Auditoria de marketing; –Ética e responsabilidade social

40 Plano Estratégico vs Plano Operacional FIM