PROCESSOS QUE ORGANIZAM E GERENCIAM A EQUIPE DO PROJETO.

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1 PROCESSOS QUE ORGANIZAM E GERENCIAM A EQUIPE DO PROJETO.
Gerenciamento dos Recursos Humanos em Projetos PROCESSOS QUE ORGANIZAM E GERENCIAM A EQUIPE DO PROJETO.

2 Etapas do gerenciamento dos Recursos Humanos
9.2 Mobilizar a equipe do projeto 9.3 Desenvolver a equipe do projeto 9.4 Gerenciar a equipe do projeto 9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos

3 9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos
É o processo de identificar e documentar papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto e criar um plano de gerenciamento de recursos humanos para o projeto.

4 9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos
ENTRADAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE RECURSOS HUMANOS: Requisitos de recursos das atividades: Determinação das necessidades de recursos humanos do projeto; Fatores ambientais: Cultura e estrutura organizacional, recursos humanos existentes, políticas de administração de pessoal e condições de mercado. Ativos de processos organizacionais: Processos e políticas da organização e descrições de papéis padronizados; Modelos para organogramas e descrições de cargo e Informações históricas sobre estruturas organizacionais que funcionaram em projetos anteriores.

5 FERRAMENTAS E TÉCNICAS
9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos FERRAMENTAS E TÉCNICAS Organogramas e descrições de cargos Existem diversos formatos para documentar os papéis e responsabilidades dos membros da equipe; A maioria dos formatos correspondem a um de três tipos: hierárquico, matricial e em formatos de texto. Independentemente do método utilizado, o objetivo é garantir que cada pacote de trabalho tenha um responsável claro, e que todos os membros da equipe entendam seus papéis e responsabilidades.

6 FERRAMENTAS E TÉCNICAS
9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos FERRAMENTAS E TÉCNICAS Organogramas e descrições de cargos * Formatos e definições dos papéis e responsabilidades.

7 FERRAMENTAS E TÉCNICAS
9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos FERRAMENTAS E TÉCNICAS Organogramas e descrições de cargos GRÁFICOS HIERÁRQUICOS: A estrutura de organograma tradicional pode ser usada para mostrar posições e relações em um formato gráfico de cima para baixo; Enquanto a EAP mostra um desdobramento das entregas do projeto, a estrutura analítica organizacional (EAO) é organizada de acordo com os departamentos, as unidades ou equipes da organização, com as atividades ou os pacotes de trabalho do projeto listados sob cada departamento;

8 FERRAMENTAS E TÉCNICAS
9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos FERRAMENTAS E TÉCNICAS Organogramas e descrições de cargos GRÁFICO MATRICIAL: Uma matriz de responsabilidades (MR) é usada para ilustrar as conexões entre pacotes de trabalho ou atividades e os membros da equipe do projeto; O formato matricial mostra todas as atividades associadas a uma pessoa e todas as pessoas associadas a uma atividade;

9 FERRAMENTAS E TÉCNICAS
9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos FERRAMENTAS E TÉCNICAS Organogramas e descrições de cargos EM FORMATOS DE TEXTO: As responsabilidades de membros da equipe que requerem descrições detalhadas podem ser especificadas em formatos texto; Normalmente em forma de uma lista organizada ou formulário, esses documentos fornecem informações como responsabilidades, autoridade, competências e qualificações; Os documentos são conhecidos por diversos nomes, incluindo descrições de cargos e formulários de papel-responsabilidade-autoridade; Esses documentos podem ser usados como modelos para futuros projetos, especialmente quando as informações são atualizadas no projeto atual com a aplicação das lições aprendidas.

10 FERRAMENTAS E TÉCNICAS
9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos FERRAMENTAS E TÉCNICAS Organogramas e descrições de cargos OUTRAS SEÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO: Algumas responsabilidades relacionadas a gerenciar o projeto são listadas e explicadas em outras seções do plano de gerenciamento do projeto; Por exemplo, o registro dos riscos inclui os donos dos riscos, o plano de comunicações inclui os membros da equipe responsáveis pelas atividades de comunicação e o plano de qualidade designa os responsáveis por realizar as atividades de garantia e controle da qualidade;

11 FERRAMENTAS E TÉCNICAS
9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos FERRAMENTAS E TÉCNICAS Rede de relacionamentos Uma rede de relacionamentos (networking) envolve a interação formal e informal com outras pessoas na organização, no setor ou no ambiente profissional (Exemplo: Reuniões de almoço, conversas informais durante reuniões e eventos); Pode ser um método eficaz para aprimorar o desenvolvimento do profissional de gerenciamento de projetos durante o projeto e após o encerramento. Teoria organizacional Fornece informações sobre a forma como as pessoas, as equipes e as unidades organizacionais se comportam; O uso eficaz dessas informações pode reduzir o tempo, o custo e o esforço necessários para criar as saídas do planejamento de recursos humanos e aumentar a probabilidade de que o planejamento seja eficaz.

12 SAÍDA - PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos SAÍDA - PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

13 Exemplo de um plano de gerenciamento de recursos humanos

14 Exemplo de um plano de gerenciamento de recursos humanos

15 Exemplo de um plano de gerenciamento de recursos humanos

16 Exemplo de um plano de gerenciamento de recursos humanos

17 Exemplo de um plano de gerenciamento de recursos humanos

18 Etapas do gerenciamento dos Recursos Humanos
9.2 Mobilizar a equipe do projeto 9.3 Desenvolver a equipe do projeto 9.4 Gerenciar a equipe do projeto 9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos

19 9.2 Mobilizar a equipe do projeto
É o processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as designações do projeto; Influenciam a mobilização da equipe do projeto: Acordos de negociação coletiva; Uso de pessoal subcontratado; Ambiente de projeto em estrutura matricial; Relações hierárquicas internas ou externas. Esta etapa se encerra quando as pessoas apropriadas tiverem sido designadas para os seus efetivos cargos.

20 FATORES A CONSIDERAR NA MOBILIZAÇÃO DA EQUIPE DO PROJETO
9.2 Mobilizar a equipe do projeto FATORES A CONSIDERAR NA MOBILIZAÇÃO DA EQUIPE DO PROJETO Deixar de mobilizar os recursos humanos necessários pode afetar os cronogramas e orçamentos, a satisfação do cliente, a qualidade e os riscos, reduzindo a probabilidade de êxito e eventualmente levando ao cancelamento do projeto;

21 Etapas do gerenciamento dos Recursos Humanos
9.2 Mobilizar a equipe do projeto 9.3 Desenvolver a equipe do projeto 9.4 Gerenciar a equipe do projeto 9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos

22 9.3 Desenvolver a equipe do projeto
É o processo de melhoria de competências, da interação e do ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto; Os gerentes de projetos devem adquirir habilidades para identificar, construir, manter, motivar, liderar e inspirar as equipes de projetos a alcançar um alto desempenho da equipe e cumprir os objetivos do projeto Para o desenvolvimento da equipe, técnicas como treinamento, reconhecimento e recompensas são utilizadas; Gera-se como saída do processo a avaliação do desempenho da equipe

23 OBJETIVOS DO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DE PROJETO
9.3 Desenvolver a equipe do projeto Aprimoramento dos conhecimentos e das habilidades dos membros da equipe para aumentar a capacidade de concluir as entregas do projeto, reduzir os custos, reduzir os cronogramas e melhorar a qualidade; Aprimoramento dos sentimentos de confiança e consenso entre os membros da equipe para melhorar a motivação, reduzir os conflitos e aumentar o trabalho em equipe; Criar uma cultura de equipe dinâmica e coesa para aumentar a produtividade individual e da equipe.

24 PRINCIPAIS INDICADORES DA AVALIAÇÃO DA EFICÁCIA DE UMA EQUIPE
9.3 Desenvolver a equipe do projeto Melhorias em habilidades que permitam que as pessoas realizem as tarefas com mais eficácia; Melhorias em competências que ajudam a equipe a ter melhor desempenho como equipe; Redução na taxa de rotatividade de pessoal; Aumento dos membros da equipe que compartilham informações e experiências abertamente e se ajudam para melhorar o desempenho geral do projeto.

25 Etapas do gerenciamento dos Recursos Humanos
9.2 Mobilizar a equipe do projeto 9.3 Desenvolver a equipe do projeto 9.4 Gerenciar a equipe do projeto 9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos

26 9.4 Gerenciar a equipe do projeto
É o processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças relacionadas a equipe; Como resultado do gerenciamento da equipe: Solicitações de mudanças, principalmente do plano de gerenciamento de recursos humanos são encaminhadas; O plano de gerenciamento de recursos humanos é atualizado; Questões relacionadas aos recursos humanos do projeto são resolvidas; Comentários para as avaliações de desempenho são fornecidos; Lições aprendidas são documentadas.

27 HABILIDADES PARA O GERENCIAMENTO DA EQUIPE DO PROJETO
9.4 Gerenciar a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto requer diversas habilidades de gerenciamento para estimular o trabalho em equipe e a integração dos esforços dos membros da equipe, com ênfase nas seguintes habilidades: Comunicação; Gerenciamento de conflitos; Negociação; Liderança; Reconhecimento.

28 O QUE PRECISA UM GERENTE DE PROJETO?
Gerenciar e liderar a equipe do projeto; Delegação e motivação (lidando com pessoas); Formação de equipe, administração de conflitos (lidando com grupos); Avaliação de desempenho.

29 PODERES DO GERENTE DE PROJETOS
Poder é a capacidade de influenciar outras pessoas a fazerem o que você deseja. É importante para o gerente de projetos saber “o que” pode fazer para que as pessoas realizem seu trabalho. O Tipo de Poder que os líderes, gerentes e gerentes de projeto usam depende da personalidade de cada um, dos valores pessoais e da cultura da empresa.

30 TIPOS DE PODER Formal (Legítimo): Baseado na posição do líder na estrutura hierárquica da empresa. “Faça esse trabalho porque sou o responsável.” Recompensa: Baseado na capacidade que o líder tem de oferecer recompensa financeira, psicológica, política ou social. (fundamental posição do líder). “Eu entendo que você está querendo participar do teste de aceite para este projeto. Pela sua performance, eu o indicarei como parte do time.” Penalidade (Punição): Baseado na aptidão do líder em penalizar o liderado. “Se isto não for feito a tempo, eu o retirarei do grupo que vai para o Hawaii para a reunião com o cliente” Especialista: Baseado nas habilidades e conhecimentos especiais do líder. “Nós devemos ouvir o que o gerente de projetos sugere. Ele é a autoridade mundial nesta tecnologia” Referência: Baseado na influência do líder para com os subordinados, acesso a informações, ou relações com pessoas importantes ou influentes. “O vice-presidente me colocou no comando deste projeto. Então faremos desta maneira”

31 LIDANDO COM PESSOAS – TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
Hierarquia de Necessidades de Maslow: A mensagem de Maslow é que as pessoas não trabalham por segurança ou dinheiro, trabalham para ter a chance de contribuir e usar suas habilidades. Maslow chama isto de “Auto realização”(self-actualization). Ele criou uma pirâmide para mostrar como as pessoas são motivadas e disse que ninguém pode ascender na pirâmide para o próximo nível sem ter atendido ao nível anterior.

32 LIDANDO COM PESSOAS – TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
ORIENTAÇÃO (COACHING): Significa ajudar as pessoas a desenvolver metas claras e a estabelecer um processo específico para alcançá-las, abrangendo ações, comportamentos e competências necessárias para sua realização, mas sempre deixando a cargo do outro a execução das atividades para que, ao final possa dar feedback, quer de reconhecimento, quer de aperfeiçoamento. ORIENTAÇÃO É ENTÃO, UM PROCESSO BEM DEFINIDO, COM PONTOS DE INÍCIO E FIM PARA CADA TAREFA, CUJO CENTRO ESTÁ NO POTENCIAL DA PESSOA A SER ORIENTADA.

33 COMO É APLICADO A PROJETOS...
Projetos têm natureza temporária, as relações pessoais e organizacionais serão geralmente temporárias e novas. A EQUIPE DE GERENCIAMENTO DO PROJETO DEVE SELECIONAR TÉCNICAS APROPRIADAS PARA TAIS RELAÇÕES TRANSITÓRIAS. A natureza e número de interessados do projeto varia conforme muda a fase do seu ciclo de vida (técnicas efetivas em uma fase podem não ser em outra). A EQUIPE DE GERENCIAMENTO DO PROJETO DEVE UTILIZAR TÉCNICAS APROPRIADAS ÀS NECESSIDADES DE CADA FASE DO PROJETO. Atividades administrativas de RH raramente são responsabilidade direta da equipe de gerenciamento do projeto. A EQUIPE DEVE ESTAR SUFICIENTEMENTE POR DENTRO DOS REQUISITOS ADMINISTRATIVOS PARA GARANTIR CONFORMIDADE.

34 GERENTE DO PROJETO

35 LIDANDO COM GRUPOS – RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
Apesar de muitos de nós acharmos conflito algo ruim, na verdade apresenta oportunidade de crescimento para o projeto. Esta é outra situação onde o entendimento de vários gerentes de projeto difere. Atenção ao quadro abaixo se certifique que seus pensamentos básicos estão no “lado novo” e não no “velho”.:

36 LIDANDO COM GRUPOS – RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
CONFLITO PODE SER AMENIZADO ATRAVÉS DAS SEGUINTES TÉCNICAS: Informando o time: Exatamente para onde o projeto está sendo conduzido; Metas e objetivos do projeto; Todas as decisões chave; Mudanças. Determinando claramente as tarefas sem ambiguidade ou sobreposição de responsabilidades; Fazendo as designações de trabalho interessantes, desafiantes. SETE FONTES DE CONFLITO Muitos gerentes de projeto pensam que a principal fonte de conflito é a diferença entre as personalidades. Eles podem se surpreender ao saber que isso raramente é o caso. O conflito só se torna pessoal se a raiz do problema não for resolvida. Abaixo as sete categorias de conflito, em ordem de frequência: 1. Cronogramas; 2. Prioridades; 3. Recursos; 4. Opiniões técnicas; 5. Procedimento administrativos; 6. Custo; 7. Personalidade.

37 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Vantagens: Facilita o trabalho em equipe; O especialista sente-se mais valorizado Desvantagens: Muitas chefias pode causar confusão; A coordenação é mais fácil; Confusão quanto aos objetivos

38 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

39 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

40 CONCLUSÃO Os gerentes de projeto precisam usar vários chapéus. Esse é um dos aspectos que torna esse cargo tão interessante. Você precisa de habilidades organizacionais e de planejamento para planejar o projeto. Precisa de motivação e, às vezes, de habilidades disciplinares para executar os planos de projeto. É necessário exercer a liderança e o poder, quando adequado. E a todo momento, há muitas relações a serem gerenciadas, incluindo os integrantes da equipe, interessados, gerentes e clientes.

41 NA PRÁTICA!!! Na prática o que pode-se perceber é que muitas pessoas já nascem com estilos e culturas diferentes, uma das outras. Quando convivemos em família, ou em casal, ou em irmãos sempre surgem discussões, ou seja, mesmo que a cultura e a criação seja a mesma, as pessoas são diferentes uma das outras. E é esta diferença, esses jeitos de pensarem que tornam a convivência muitas vezes boa ou ruim. Quando várias pessoas trabalham juntas em um projeto ou em uma empresa, é normal estas terem um grande tempo de convivência diariamente e cada uma tentar alcançar os seus objetivos individuais. E são estes fatores que muitas vezes acabam atrapalhando a “equipe” em um projeto (por exemplo). Qual será realmente o melhor método para resolver esses problemas? Será que o gerente de projetos deve ser uma pessoa que conhece mais do projeto em si, ou uma pessoa que conhece mais a área de humanas? Será que seria necessário ter os dois tipos de gerentes (exatas e humanas), gerenciando um mesmo projeto? Precisamos de pessoas com os mesmos perfis?

42 TODOS OS CINCO VOLTADOS AOS RECURSOS HUMANOS!
CINCO PRINCIPAIS PROBLEMAS DE PROJETOS (RICARDO VARGAS) Falta de liderança no projeto, ou seja quem esta liderando o projeto não tem habilidade, competência; Falta de entendimento de todo o ambiente, ou de todo o cenário do projeto (só conhecer a sua atividade); Humanos qualificados e motivados; Falta de patrocínio, projeto sem patrocinador; Lidar com o poder (gerentes com prepotência e arrogância); TODOS OS CINCO VOLTADOS AOS RECURSOS HUMANOS!