Planejamento Estratégico Adriano de S. Coelho, Prof. Dr. Consultor Educacional.

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2 Planejamento Estratégico Adriano de S. Coelho, Prof. Dr. Consultor Educacional

3 1. Sensibilização 2. Conceituação 3. Mobilização

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5 1. Sensibilização: Problema Cenário/Contexto

6 OS CEGOS E O ELEFANTE

7 Eram seis homens do Hindustão Inclinados para aprender muito Que foram ver o Elefante (Embora todos fossem cegos) Que cada um, por observação, Poderia satisfazer sua mente.

8 O primeiro aproximou-se do Elefante, e aconteceu de chocar-se contra seu amplo e forte lado. Imediatamente começou a gritar: “Deus me abençoe, mas o Elefante É semelhante a um muro”. O segundo, pegando na presa, Gritou, “Oh! O que temos aqui Tão redondo, liso e pontiagudo? Para mim isto é muito claro Esta maravilha de Elefante É muito semelhante a uma lança!”

9 O terceiro aproximou-se do animal E aconteceu de pegar A sinuosa tromba com sua mão. Assim, falou em voz alta: “Vejo”, disse ele, “o Elefante é muito parecido com uma cobra!” O quarto esticou a mão ansioso E apalpou em torno do joelho. “Com o que este maravilhoso animal Se parece é muito fácil”, disse ele: “Está bem claro que o Elefante é muito semelhante a uma árvore!”

10 O quinto, por acaso, tocou a orelha, E disse: “Até um cego pode dizer com o que ele se parece: Negue quem puder. Esta maravilha de Elefante É muito parecido com um leque” O sexto, mal havia começado A apalpar o animal, Pegou na cauda que balançava E veio ao seu alcance. “Vejo”, disse ele, “O Elefante é muito semelhante a uma corda!”

11 E assim, esses homens do Hindustão Discutiram por muito tempo. Cada um com sua opinião, Excessivamente rígida e forte. Embora cada um estivesse, em parte, certo, Todos estavam errados!

12 OS CEGOS E O ELEFANTE MORAL Com frequência em discussões estratégicas, os disputantes, eu suponho, prosseguem em total ignorância daquilo que cada um dos outros quer dizer. E discutem sobre um Elefante Que nenhum deles viu!

13 Somos os cegos e a “USEB” é o nosso Elefante. Como nenhum de nós, sozinho, tem a visão para enxergar a IASD por inteiro, se não nos unirmos não conseguiremos fazê-lo. Somente somando as partes certamente não teremos a IASD. A IASD é mais que isso. Contudo, para compreender o todo também precisamos compreender as partes

14 Estabilidade Sinal de Mediocridade Engessada Schumpeter Idéia de Destruição Criativa como caminho para a produtividade.

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16 Organizações Duradouras 1.Maximizar o atrativo representado pelas condições do local de trabalho; 2.Encontrar maneiras de dotar este trabalho de significado e valor; 3.Seleciona e recompensa os indivíduos que encontrem satisfação no trabalho. Longevidade

17 Desenvolver Forças, Descobrir Oportunidades. Cultivar sempre o interesse e a curiosidade, reagir a uma ampla gama de oportunidades e desenvolver o maior número possível de habilidades.

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20 Objeto de Estudo Processos de Gestão com foco Planejamento Estratégico Gestão de Pessoas com foco em Liderança

21 O que é Administração? Administração vem do latim Ad = direção ou tendência para algo. Minister = subordinação ou obediência. Administração

22 ADMINISTRAR: é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos. Maximiano, A. C. A. RECURSOS Pessoas Informação e Conhecimento Espaço Dinheiro Instalações OBJETIVOS Resultados Esperados Do Sistema DECISÕES Planejamento Organização Execução e Direção Controle

23 “É o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais, de maneira eficiente e eficaz.” BATEMAN & SNELL, 1998 – P. 27 “Processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho, e de usar todos os recursos disponíveis da organização para alcançar objetivos estabelecidos.” STONER, James, 1995 – P. 5 Administração

24 Eficiência e Eficácia Eficácia Eficácia – Atingir os objetivos – Fazer as coisas certas – Relação entre resultados alcançados e objetivos planejados Eficiência Eficiência – Usar os recursos da melhor maneira possível; minimizar perdas – Fazer certo as coisas – Relação entre resultados alcançados e recursos empregados

25 BonsAdministradores são eficazes e eficientes!

26 OBJETIVO Definir Ações Estratégicas para o Ministério de Publicações USEB/IASD A igreja deve ter uma abordagem intencional e planejada. Joe webb, 2012

27 ... Saetta previsa vien più lenta [... Seta prevista vem mais lentamente] Dante, Inferno, XVII

28 ESTADO ATUAL DE ALGUMAS ORGANIZAÇÕES A USEB VOLTADA PARA PARA O FUTURO POR QUE CONSTRUIR SEU FUTURO?

29 Os que não usam remédios novos, devem esperar males novos, pois o tempo é o grande inovador.

30 2. Conceituação: 2. Conceituação: Gestão Planejamento Estratégia

31 Funções Básicas do Gestor Liderar suas equipes Orientar / Facilitar Definir metas, prioridades e políticas Planejar estrategicamente / Prover as condições Mudar / Quebrar paradigmas Repetir o sucesso, normalmente, constrói o fracasso Avaliar processos e resultados Analisar / Diagnosticar / Verificar

32 Instrumentos de Gestão Diagnósticos Pesquisas/ Documentos/ Observações Controles Indicadores / Relatórios Padrões de Qualidade Excelência percebida Planos de Trabalho (Funções + Metas)/Tempo = Plano

33 “Planejar é a palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente definido.” Alday, 2000

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35 Níveis de Planejamento PlanejamentoHorizonte Temporal AbrangênciaConteúdo EstratégicoLongo prazoMacro-orientado. Aborda a organização como um todo. Genérico TáticoMédio prazoCada unidade da organização separadamente Detalhado OperacionalCurto prazoMicro-orientado. Cada tarefa. Específico

36 Paradigma imediatista O Mundo Aqui Minha Organização Minha Cidade Meu Estado Meu País Daqui a 1 ano Daqui a 100 anos Hoje Daqui a 1 mês Daqui a 10 anos

37 Paradigma operacional O Mundo Aqui Minha Organização Minha Cidade Meu Estado Meu País Daqui a 1 ano Daqui a 100 anos Hoje Daqui a 1 mês Daqui a 10 anos

38 Paradigma estratégico O Mundo Daqui a 1 ano Daqui a 100 anos Aqui Minha Organização Minha Cidade Meu Estado Meu País Hoje Daqui a 1 mês Daqui a 10 anos a ser adotado...

39 O processo de Gestão Estratégica Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente (Interno e Externo) Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz organizacional (visão e missão) Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional (objetivos e metas) Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional Etapa 5 - Controle estratégico

40 Benefícios do Planejamento Estratégico Claro sentido de visão estratégica para a organização; Compreensão aprimorada de um ambiente altamente mutável e competitivo; Foco sobre aquilo que é estrategicamente importante; Comportamento proativo; Comportamento sistêmico e holístico envolvendo toda organização; Interdependência com o ambiente externo.

41 Execução da Estratégia 1.Liderança estratégica: o presidente da organização deve ser o líder estratégico, o condutor de todo o processo estratégico. 2.Comunicação e orientação: todas as áreas, equipes e pessoas dever receber intensa comunicação e orientação clara. 3.Adequação da estrutura organizacional: a estrutura deve refletir a estratégia. 4.Ajuste da cultura organizacional: facilitar os relacionamentos. 5.Abertura no estilo de gestão: o gerenciamento deve ser democrático e renovador... Coaching... Mentoring... 6.Participação e engajamento das pessoas: envolver as pessoas... Motivação, estimulação, firmeza, reconhecimento e recompensa.

42 GERENCIAMENTO É o processo de estabelecer metas e planos de ação para atingi-las, implementar esses planos, verificar seus resultados e adotar medidas corretivas quando necessário.

43 Localizar problemas e estabelecer as Metas Estabelecer o Plano de Ação Conduzir a Execução do plano Verificar o atingimento da meta Tomar Ação Corretiva no insucesso Padronizar e treinar no sucesso GERENCIAMENTO

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45 ACTIONPLAN CHECKDO AP DC ATUE NO PROCESSO EM FUNÇÃO DOS RESULTADOS ESTABELEÇA AS METAS DETERMINE OS MÉTODOS PARA ALCANÇAR AS METAS VERIFIQUE OS EFEITOS DO TRABALHO EXECUTADO EXECUTE O TRABALHO EDUQUE E TREINE CICLO PDCA

46 CICLO PDCA NA PRÁTICA DE VELEJAR Corrente Vento PDCA... PDCA.

47 ADOTAR MEDIDAS CORRETIVAS NA FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA E ESTABELECER NOVAS METAS FORMULAR ESTRATÉGIAS IMPLEMENTAR OS PLANOS DE AÇÃO ESTABELECER PLANOS DE AÇÃO VERIFICAR RESULTADOS VERIFICAR SE OS PLANOS DE AÇÃO SÃO SUFICIENTES PARA O AMBIENTE ATUAL E FUTURO DO NEGÓCIO ESTABELECER METAS DESDOBRAR METAS ANUAIS D C P A P D C A GESTÃO ESTRATÉGICA AGIR CORRETIVAMENTE

48 ESTRATÉGIA DEFINIÇÃO “Ação no médio e longo prazos necessária para se atingir a visão. Caminho a ser seguido pela organização para garantir a sua sobrevivência a longo prazo.” Falconi, 1996 Considerações: É o que a organização decide fazer para atingir metas que desenvolvam e ajustem sua vantagem competitiva.

49 COMO CONSTRUIR SEU FUTURO ?

50 Metas Globais da Alta administração Ambiente Interno ForçasFraquezas Negócio Missão Visão Crenças e Valores Ações Estratégicas Gerenciamento pelas Diretrizes Gerenciamento de Projetos Gerenciamento da Rotina Plano de Ação Identidade Organizacional Ambiente Externo Cenários OportunidadesAmeaças Análise do Ambiente Interno CONSTRUINDO SEU FUTURO

51 A responsabilidade primeira de um líder é catalisar uma visão clara e compartilhada para a empresa e assegurar o comprometimento e a busca vigorosa dessa visão. É como ter uma bússola e um destino.

52 Para alcançar a eficácia, a declaração precisa vir da base da organização. TODOS devem participar de modo significativo – não somente os altos escalões da empresa – mas TODOS. O envolvimento no processo é tão importante quanto o produto final escrito, e um dos fatores fundamentais para sua eficácia. (Stephen Covey)

53 Quando todos têm uma luz que os orienta - a visão comum - podem se dispersar em diversos barcos, remando na mesma direção.

54 As organizações de sucesso precisam ter claramente definidas um significado único para suas atividades. Para tal é necessário definir: “O porque da nossa existência e o que defendemos” - Negócio - Missão - Valores “O que aspiramos nos tornar no futuro” - Visão

55 UNIFORMIZAÇÃO DE CONCEITOS NEGÓCIOMISSÃOVALORES  Definem o caráter permanente de uma organização  uma identidade coerente que transcende ciclos de vida de produtos ou mercados, revoluções tecnológicas ou lideranças individuais  Permitem saber “quem somos”  Precisam ter sentido e inspirar as pessoas da organização VISÃO  Permite saber “quem desejamos ser”

56 Metas Globais da Alta administração Ambiente Interno ForçasFraquezas Negócio Missão Visão Crenças e Valores Ações Estratégicas Gerenciamento pelas Diretrizes Gerenciamento de Projetos Gerenciamento da Rotina Plano de Ação Identidade Organizacional Ambiente Externo Cadeia de Valor Oportunidades Ameaças Análise do Ambiente Interno FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

57 AMBIENTE EXTERNO Organização Ambiente Econômico Ambiente Tecnológico Canais de Distribuição Competidores Ambiente FísicoAmbiente Legal Clientes / Mercado Fornecedores Ambiente PolíticoAmbiente Sócio-cultural

58 “Nós não podemos dirigir o vento... Mas podemos ajustar as velas” ADAPTANDO-SE AO AMBIENTE

59 AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES São situações externas à organização, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas por ela, podem influenciá-la positivamente. AMEAÇAS São situações externas à organização, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas por ela, podem influenciá-la negativamente.

60 Metas Globais da Alta administração Ambiente Interno ForçasFraquezas Negócio Missão Visão Crenças e Valores Ações Estratégicas Gerenciamento pelas Diretrizes Gerenciamento de Projetos Gerenciamento da Rotina Plano de Ação Identidade Organizacional Ambiente Externo Cenários OportunidadesAmeaças Análise do Ambiente Interno FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

61 Metas Globais da Alta administração Ambiente Interno ForçasFraquezas Negócio Missão Visão Crenças e Valores Ações Estratégicas Gerenciamento pelas Diretrizes Gerenciamento de Projetos Gerenciamento da Rotina Plano de Ação Identidade Organizacional Ambiente Externo Cenários OportunidadesAmeaças Análise do Ambiente Interno FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

62 FORÇAS São características internas à organização, que podem influenciar positivamente no seu desempenho. FRAQUEZAS São características internas à organização, que podem influenciar negativamente no seu desempenho. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

63 Metas Globais da Alta administração Ambiente Interno ForçasFraquezas Negócio Missão Visão Crenças e Valores Ações Estratégicas Gerenciamento pelas Diretrizes Gerenciamento de Projetos Gerenciamento da Rotina Plano de Ação Identidade Organizacional Ambiente Externo Cenários OportunidadesAmeaças Análise do Ambiente Interno FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

64 DEFININDO AS ESTRATÉGIAS FORÇAS (FO) · · · · · · FRAQUEZAS (FR) · · · · · · · · · · · · AMEAÇAS (AME) · · · · · · OPORTUNIDADES (OPO) MISSÃO METAS GLOBAIS AÇÕES ESTRATÉGIAS

65 Metas Globais da Alta administração Ambiente Interno ForçasFraquezas Negócio Missão Visão Crenças e Valores Ações Estratégicas Gerenciamento pelas Diretrizes Gerenciamento de Projetos Gerenciamento da Rotina Plano de Ação Identidade Organizacional Ambiente Externo Cenários OportunidadesAmeaças Análise do Ambiente Interno FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

66 PLANO DE AÇÃO (5W2H)

67 PROGRAMA DE GESTÃO PARA OBTENÇÃO DE RESULTADOS

68 CLIENTE/ MERCADO IASDMinistériosUnidade RELATÓRIO DE 3 GERAÇÕES RESULTADOS OK? SIM NÃO CONCEITO DE METAS METAS Necessidades do Mercado Cliente Satisfeito EXECUTADA EXECUTADO

69 ROTINA DE APOIO À GESTÃO INÍCIO Definir as Metas Elaborar os Planos de Ação Executar Planos de Ação Acompanhar resultados Montar Gestão à Vista / Áreas Verificar Ações dos Planos Meta Alcançada ? Sim Não Elaborar Relat. 3 Gerações Através de Reuniões Periódicas FIM Através de Verificação dos Gerentes e Coordenadores e Reuniões Periódicas

70 O PLANEJAMENTO POR SI SÓ NÃO IRÁ RESOLVER NENHUM PROBLEMA! É NECESSÁRIO UM TRABALHO EM EQUIPE PARA POR EM PRÁTICA O PLANEJAMENTO E RESOLVER NOSSOS PROBLEMAS. O PLANEJAMENTO POR SI SÓ NÃO IRÁ RESOLVER NENHUM PROBLEMA! É NECESSÁRIO UM TRABALHO EM EQUIPE PARA POR EM PRÁTICA O PLANEJAMENTO E RESOLVER NOSSOS PROBLEMAS.

71 EM OUTRAS PALAVRAS: PARA SOLUCIONAR QUALQUER PROBLEMA PRECISAMOS FECHAR O CICLO PDCA, GIRANDO-O ATÉ A OBTENÇÃO DOS RESULTADOS DESEJADOS! P DC A P DC A P DC A P DC A P DC A P DC A P DC A P DC A P DC A

72 3. Mobilização: Fazendo meu Planejamento Estratégico

73 “Intenção estratégica é o conhecimento da essência da organização e representa a alavancagem de todos os recursos internos, capacidades e habilidades de uma organização com a finalidade de cumprir suas metas no ambiente competitivo.” Hamel, 1989 Intel: tornar-se o melhor fornecedor mundial para a indústria de computadores. Honda: tornar-se uma segunda Ford (pioneira na indústria de veículos) Intenção Estratégica

74 Questões básicas da intenção estratética 1. Missão Organizacional: Qual é o negócio da organização? 2. Visão organizacional: Como é o negócio da organização será no futuro? 3. Valores organizacionais: O que é importante para a organização? 4. Stakeholders ou públicos de interesse: A quem interessa chegar a esses resultados? Quem são os públicos estratégicos da organização? 5. Proposta de valor: Quais são os clientes e o que eles consideram valioso na organização, em seus produtos e serviços? 6. Objetivos organizacionais: Quais serão os resultados esperados da organização?

75 COMO FUNCIONA 1.DEFINIR O NEGÓCIO, A MISSÃO, A VISÃO E OS VALORES 2.COMUNICAR ESSAS DEFINIÇÕES À COMUNIDADE 3.ALINHAR NOSSAS PRÁTICAS DIÁRIAS COM ESSAS DEFINIÇÕES

76 “Representa o espaço que a organização deseja ocupar em relação às demandas da sociedade e permite alinhar todas as ações com os propósitos da alta administração” Considerações:  A definição do negócio deve ser feita de forma ampla e não restrita, ou seja, com ênfase na satisfação do consumidor e não no produto ou serviço oferecido. NEGÓCIO DEFINIÇÃO

77 UNIFORMIZAÇÃO DE CONCEITOS Definição de Negócio EmpresaPosicionamento Restrito Posicionamento Amplo ATLAS ARISCO CITIBANK KOPENHAGEM LOCALIZA TV GLOBO Elevadores Temperos Serviços Financeiros Chocolates Aluguel de Carro Televisão Transporte Alimentos Soluções Financeiras Presentes Soluções em Transporte Informação, lazer, cultura e entretenimento

78 Qual espaço em relação às demandas do mercado nossa organização ocupa ou deseja ocupar? Para definir o seu negócio, responda à seguinte pergunta: NEGÓCIO

79 MISSÃO “Missão é a razão da existência da organização e delimita as atividades dentro do espaço que a organização deseja ocupar em relação às oportunidades do negócio” Considerações: É importante descobrir os motivos mais profundos e fundamentais da existência da organização. DEFINIÇÕES

80 “Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua missão, somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa.” Peter Drucker “Uma missão bem definida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa.” Philip Kotler “Você pode não aprender muito ao ler a Missão da empresa, mas você aprenderá muito ao tentar escrevê-la.” S. Tilles MISSÃO

81 Walt - Disney Hewlett - Packward Alegrar as pessoas. UNIFORMIZAÇÃO DE CONCEITOS Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar da humanidade. Preservar e melhorar a vida humana. 3M Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora. MERCK Exemplos: Localiza Encantar clientes em aluguel de carro e administração da frota, buscando a excelência.

82 Missão Organizacional 1. A razão de ser da organização 2. O papel da organização na sociedade. 3. A natureza do negócio da organização. 4. O valor que a organização constrói para seus públicos de interesse 5. Os tipos de atividades em que a organização deve concentrar seus esforços no futuro.

83 Missão "Educar no contexto dos valores bíblicos para um viver pleno e para a excelência no serviço a Deus e à humanidade". UNASP

84 Missão Proclamar para todas as pessoas o evangelho eterno no contexto das três mensagens angélicas de Apocalipse 14:6-12 Igreja Adventista do Sétimo Dia

85 Qual a importância da declaração da Missão? 1.Ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção, ao explicitar os principais compromissos da organização. 2.Afasta o risco de buscar propósitos conflitantes, evitando desgastes e falta de foco durante a execução do plano estratégico. 3.Fundamenta a alocação dos recursos segundo o escopo dado pela missão. 4.Estabelece uma atitude de responsabilidades para a execução do plano estratégico ao definir as categorias de tarefas a serem cumpridas. 5.Alinha a formulação das políticas à definição dos objetivos organizacionais.

86 MISSÃO É a razão de ser da organização. 1a Etapa: Trabalho em grupo  Responder a seguinte pergunta:  “ Por que o Ministério de Publicações existe ?”  Para ajudar a responder a essa pergunta, refletir sobre os seguintes tópicos:  Quem é e onde está o nosso cliente ? þ O quê “compra” o nosso cliente ? þ Quem poderá vir a ser nosso cliente ?

87 MISSÃO  Consensar uma Missão que represente as idéias de todos os participantes  Estabelecido o consenso, utilizar o método dos porquês, seguindo o roteiro:  Registrar a Missão consensada após a técnica dos porquês  Por que a Missão consensada é importante ?  Considerando a resposta obtida, mais uma vez deverá ser questionado “por que isto é importante?”, tantas vezes quantas forem necessárias

88 MISSÃO Técnica dos Porquês: 1) P. Por que é importante fornecer os melhores dados de pesquisa possíveis ? R. Porque vai possibilitar ao cliente conhecer melhor o mercado 2) P. Por que é importante para o cliente conhecer melhor o seu mercado? R. Porque vai ajudá-lo a ter mais sucesso no seu negócio Exemplo de uma empresa de Pesquisa de Mercado: Missão Inicial: Fornecer os melhores dados de Pesquisa de Mercado possíveis Missão Final: “Contribuir para o sucesso dos clientes ajudando-os a conhecer o seu mercado” A partir de então, a decisão sobre um novo produto é feita com a pergunta: “Vai contribuir para o sucesso de nossos clientes?” e não com “Vai vender ?”

89 “Uma imagem vívida de um estado futuro ambicioso e desejável que esteja associado ao cliente e seja melhor em algum aspecto importante do que o existente hoje. Tem o poder de motivar e inspirar” Considerações: – A visão deve ser clara, envolvente, fácil de memorizar, compatível com os valores da organização, ligada às necessidades dos clientes, vista como um desafio, ou seja, difícil, mas não impossível. – A visão precisa ser positiva, pois todo o ser humano se sente feliz quando realiza algo de bom e positivo. VISÃO DEFINIÇÕES

90 Identifica o negócio É a partida É a “Carteira de Identidade” da empresa Identifica “quem somos” Dá rumo à empresa É motivadora Foco do presente para o futuro Vocação para a eternidade É o que se sonha para o negócio É aonde vamos É o “passaporte” para o futuro Projeta “quem desejamos ser” Energiza a empresa É inspiradora Focalizada no futuro É mutável conforme os desafios MISSÃOVISÃO CARACTERÍSTICAS BÁSICAS

91 UNIFORMIZAÇÃO DE CONCEITOS MERCK Estabelecer Merck como o principal fabricante mundial de medicamentos nos anos 80 (estabelecida em 1979). CETREL A CETREL será reconhecida como referência internacional em proteção ambiental, promovendo o aprimoramento contínuo de seu desempenho, de modo a garantir padrões de excelência profissional. Visão: Exemplos

92 UNIFORMIZAÇÃO DE CONCEITOS ALBRÁS A Albrás atingirá em todos os setores, os melhores padrões de desempenho em nível internacional, buscando posicionar -se entre as cinco melhores empresas do ramo, em desempenho, até o ano 2000. FDG Queremos entrar no terceiro milênio como uma das maiores e melhores organizações mundiais de transferência de tecnologia e ser reconhecidos pela nossa excepcional contribuição à humanidade.

93 – Que tipo de organização (ou grupo dentro da organização) desejamos nos tornar? – Como se afigurará a organização para nós e nossos clientes quando atingirmos essa visão? – O que queremos que as pessoas falem de nós como resultado de nosso trabalho? – De que modo essa visão representa os interesses de nossos clientes e os valores que prezamos? Para estabelecer a sua visão, responda às seguintes perguntas: CONCEITOS

94 Visão Organizacional “É a imagem com qual ela se vê no futuro.” Chiavenato 2010 1.Aderência aos fatos reais. 2.Descrição concisa, porém poderosa. 3.Equilíbrio para todos os grupos de interesse. Premissas para elaboração

95 Visão "Ser uma instituição educacional reconhecida pela excelência nos serviços prestados, pelos seus elevados padrões éticos e pela qualidade pessoal e profissional de seus egressos." UNASP

96 1.Primeiro esboço. 2.Etapa de coalização. 3.Dinâmica de grupo. 4.Desalinhamento do processo. 5.Duração. 6.Produto final. Elaboração da Visão

97 “Podem ser definidos como um conjunto de convicções íntimas adotadas com fé agregadas durante a vida. São normas, princípios ou padrões sociais aceitos ou mantidos por indivíduo, classe, sociedade, etc”. Considerações:  As Crenças e Valores centrais devem ser simples, claros, diretos e poderosos.  As Empresas Visionárias tendem a ter apenas alguns valores centrais, normalmente entre três e seis.  Para elaborá-las é necessário 100% de autenticidade genuína. CRENÇAS E VALORES DEFINIÇÃO

98 SUCESSO AUTÊNTICO NÃO SE ALCANÇA PROCLAMANDO VALORES, MAS PONDO-OS DIARIAMENTE EM PRÁTICA.

99 UNIFORMIZAÇÃO DE CONCEITOS Valores São os preceitos essenciais e permanentes de uma organização. Conjunto de convicções íntimas adotadas com fé.  Devem ser simples, claros, diretos e poderosos  Definem o que defendemos e....  Continuaríamos a defender mesmo se em determinada circunstância se tornassem uma desvantagem competitiva

100 Valores : Exemplos MERCK Responsabilidade Corporativa e Social. Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa. Inovação baseada em ciência. Honestidade e integridade. Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a humanidade. GM A satisfação das pessoas através das pessoas, trabalho em equipe e melhoria contínua. UNIFORMIZAÇÃO DE CONCEITOS

101 WALT - DISNEY  Não ceticismo  Criatividade, sonhos e imaginação  Atenção fanática à coerência e aos detalhes  Preservação e controle da magia Disney Valores : Exemplos SONY  Elevação da cultura japonesa e do status nacional  Ser pioneira - não seguir outros, fazer o impossível  Encorajar a habilidade individual e a criatividade UNIFORMIZAÇÃO DE CONCEITOS

102 – Por quais valores lutaríamos para seguir por cem anos independente das mudanças no ambiente externo - mesmo que este ambiente deixasse de nos recompensar por seguirmos estes valores, talvez até nos penalizando? – Quais valores estaríamos dispostos a mudar ou descartar se o ambiente não mais os favorecesse? CRENÇAS E VALORES Para criar uma declaração de Crenças e Valores centrais corporativas, responda às seguintes perguntas :

103 Valores IBM – respeito pelo indivíduo, satisfação dos clientes e melhoria continua da qualidade ao longo de sua história. Johnson & Johnson – sua primeira responsabilidade é para com o cliente, a segunda para com seus funcionários, a terceira para com a comunidade e a quarta para com os acionistas. Hospira – Integridade, Velocidade, Espírito Empreendedor, Ownership/Accountability

104 UTILIZE A LISTA DE VALORES DISTRIBUÍDA E ESCOLHA TRÊS VALORES FUNDAMENTAIS PARA VOCÊ. REUNA-SE COM O COLEGA DO LADO E CONSOLIDE SUA LISTA COM A DELE. REPITA ATÉ TER UMA LISTA DE NO MÁXIMO SEIS VALORES PARA TODO O GRUPO. SUGESTÃO

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106 “Nós não podemos dirigir o vento... Mas podemos ajustar as velas” ADAPTANDO-SE AO AMBIENTE

107 Planejamento Estratégico

108 Diagnóstico estratégico externo O que há no ambiente A organização identifica o que ela poderia escolher para fazer Diagnóstico estratégico externo O que há no ambiente A organização identifica o que ela poderia escolher para fazer Construção de cenários Construção de cenários Diagnóstico estratégico da organização O que temos na empresa A organização identifica o que ela pode fazer Diagnóstico estratégico da organização O que temos na empresa A organização identifica o que ela pode fazer Dimensão do futuro

109 Conceito de cenários “Cenários são estudos do futuro para se construir diferentes imagens e visões alternativas favoráveis ou desfavoráveis do ambiente futuro de negócios”. “Mais importante do que prever o futuro é criar o próprio futuro”. Chiavenato 2010

110 1.Adequar estratégia aos objetivos 2.Explorar potenciais futuros 3.Idealizar novos caminhos 4.Evitar improvisações de soluções em cima da hora 5.Dispor de várias alternativas Qual a competência necessária para lidar com o futuro? Conviver com as incertezas e ambiguidades. Importância dos Cenários

111 O processo de construção de cenários 1.Identificação e focalização do tema 2.Identificação das forças motrizes 2.1. Contexto sociocultural e demográfico 2.2. Contexto econômico 2.3. Contexto político 2.4. Contexto tecnológico e de recursos naturais 3.Categorização das forças motrizes 4.Consistência das forças motrizes 5.Alinhamento das incertezas críticas 6.Avaliação das implicações 7.Aplicação da metodologia

112 Previsão Passado Presente Futuro Passado Presente Futuro menos que provável Futuro provável Futuro provável Futuro mais provável Abordagem projetiva de cenáriosAbordagem prospectiva de cenários

113 Modelos de Apoio à Decisão - Matriz SWOT Strengths = forças Weaknesses = fragilidades Opportunities = oportunidades Threats = ameaças

114 ANÁLISE SWOT Ambiente Externo – Macro / Micro Ambiente Interno FORÇASFRAQUEZAS OPORTUNIDADESAMEAÇAS

115 AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES São situações externas à organização, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas por ela, podem influenciá-la positivamente. AMEAÇAS São situações externas à organização, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas por ela, podem influenciá-la negativamente.

116 SWOT Ambiente Externo Oportunidades e Ameaças – Macroambiente: Econômico, demográfica, tecnológicas, político-legais, e socioculturais. – Microambiente – Clientes, Concorrentes, distribuidores, fornecedores.

117 SWOT Ambiente Externo Não existe controle Pode-se controlar

118 FORÇAS São características internas à organização, que podem influenciar positivamente no seu desempenho. FRAQUEZAS São características internas à organização, que podem influenciar negativamente no seu desempenho. AMBIENTE INTERNO

119 VAMOS CONSTRUIR NOSSO FUTURO DEFININDO AS ESTRATÉGIAS/ METAS

120 COMO CRIAR? OBJETIVOS / METAS

121 Specific (Objetivo) Measurable (Mensurável) Attainable (Atingível) Realistic (Realista) Timely (Adequado, em tempo)

122 Criando Objetivos / Metas Para criar metas específicas utilize os Seis “W”: Who: Quem está envolvido? What: O que eu quero alcançar? Where: Qual a localização? When: Estabeleça o prazo. Which: Identifique os requirementos e restrições. Why: Especifique razões, proposta ou benefícios para realização da meta.

123 Criando Objetivos / Metas Estabeleça critérios concretos para mensurar o progresso relativo o atingimento de cada meta que você criou. Quando você irá acompanhar o progresso.

124 ESTRATÉGIA DEFINIÇÃO “Caminho a ser seguido pela organização para garantir a sua sobrevivência a longo prazo.” Considerações:  É o que a organização decide fazer para atingir metas que desenvolvam e ajustem sua vantagem competitiva.

125 POR FALAR NISSO, QUAL A DIFERENÇA ENTRE ESTRATÉGIA E META ? META É A ESTRATÉGIA MAIS UM PRAZO E UM VALOR A SER ATINGIDO (QUANDO APLICÁVEL)

126 COMO DEFINIR ESTRATÉGIAS / METAS ? 1.Analise a matriz SWOT; 2.Identifique Oportunidades em que a EA poderia atuar; 3.Identifique Pontos Fortes da EA que ela poderia explorar melhor; 4.Identifique AMEAÇAS que possam ser minimizadas; 5.Identifique PONTOS FRACOS que possam ser atacados e eliminados.

127 COMO DEFINIR ESTRATÉGIAS / METAS ? IMPORTANTE 1.Defina Estratégias no nível MACRO. Posteriormente elas serão desdobradas em quantos níveis forem necessários; 2.Seja OBJETIVO – Uma frase OBJETIVA iniciada por um VERBO NO INFINITIVO.

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130 PLANO DE AÇÃO Plano de Ação NºData: O QUEQUEMONDEQUANDOPOR QUECOMO Responsável: Problema: Meta: : Grupo de Participantes :

131 Controle Estratégico É utilizado para garantir que todos os resultados planejados durante o processo de planejamento estratégico aconteçam de fato. Fornece a realimentação (feedback), que é crítica para se determinar se todas as etapas do processo estão apropriadas e compatíveis.

132 Controle Estratégico Fases do processo de controle e avaliação:  Estabelecimento de padrões de medida e avaliação.  Medição dos desempenhos apresentados.  Comparação do realizado com o resultado esperado.  Ações corretivas.

133 Controle Estratégico Área: Evangelismo Objetivo Estratégico: Estabelecer uma nova congregação IndicadorMetasEstratégias de ação ResponsávelPrazoRecursos Número de Batismos Aumentar o número de batismos em 25% Estabelecer classes bíblicas para públicos diferentes Depto Ministério Pessoal Depto Jovens Setembro de 2013 Salas, projetores, material impresso. Inscrições para estudos bíblicos Realizar 20 inscrições para estudos bíblicos Projeto Como Deixar de Fumar Depto Ministério Pessoal Depto Saúde Junho de 2013 R$ 5.000,00

134 Controle Estratégico Área: Vida Cristã Objetivo Estratégico: Estimular a congregação a desenvolver maior comunhão com Deus IndicadorMetasEstratégias de ação ResponsávelPrazoRecursos Estudo diário da Lição da Escola Sabatina 80% dos matriculados com estudo diário Distribuição de lições para todos os membros Depto Escola Sabatina Fevereiro de 2013 2.000,00

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136 adriano@hoper.com.br