5. Gerência do Tempo © Tera – Márcio Moreira – 2016 – www.teraits.com Gestão de Projetos Preparatório Para Certificação PMP.

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2 5. Gerência do Tempo © Tera – Márcio Moreira – 2016 – www.teraits.com Gestão de Projetos Preparatório Para Certificação PMP

3 Processos Grupo de ProcessoProcesso PlanejamentoPlanejar a Gestão do Tempo PlanejamentoDefinir as Atividades PlanejamentoSequenciar as Atividades PlanejamentoEstimar os Recursos das Atividades PlanejamentoEstimar as Durações das Atividades PlanejamentoDesenvolver o Cronograma Monitoramento & ControleControlar o Cronograma

4 Quanto maior a velocidade... Maior o risco!

5 Gerência do tempo do projeto »O que é? o Conjunto de processos que garantem a execução do projeto no prazo estabelecido »Processos: o »Duração: o Quantidade de horas entre o início e final da atividade »Trabalho ou Esforço: o Quantidade de horas-homem necessárias para realização de uma atividade o Ex.: Planejar a Gestão do Tempo Definir as Atividades Seqüenciar as Atividades Estimar os Recursos Estimar as Durações Desenvolver Cronograma Controlar o Cronograma Recurso 1 Recurso 2 Recurso 1 Recurso 2 16:0017:00 Duração:1h Trabalho:2h

6 Planejar a gestão do tempo

7 EntradasFerramentas e TécnicasSaídas Plano de gestão do projeto Termo de abertura do projeto Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Opinião especializada Técnicas analíticas Reuniões Plano de gestão do tempo »Missão: o Definir políticas, procedimentos e documentação do planejamento, desenvolvimento, gestão, execução e controle do cronograma do projeto »Técnicas analíticas: o Escolha de opções estratégicas para estimar e agendar o trabalho o Envolve: metodologia, ferramentas, técnicas (fast track, compressão, paralelismo, etc.), abordagens, formatos e softwares »Plano de Gestão do Tempo: o Contém: modelo de cronograma, nível de precisão, unidades de medidas, links com procedimentos da empresa, modelo de atualização, limites de controle, regras de medição de desempenho (ex.: Valor Agregado), formatos e processo Planejar a gestão do tempo

8 Exemplos de questões »1) O Prazo do projeto é o fim do ano. O projeto consiste em duas atividades. A atividade A tem duração de dois meses, e a atividade B tem duração de três meses. As atividades A e B podem ser executadas simultaneamente. A data de início do projeto está definida para o início de julho. Qual é a duração MÁXIMA do projeto? o A. Dois meses. o B. Três meses. o C. Seis meses. o D. Cinco meses. »2) Qual dos itens a seguir não é uma entrada do Planejar a gestão do tempo? o A. A estrutura definida no documento que integra todos os planos do projeto. o B. O documento que contém as razões de negócio que justificam o projeto. o C. O documento que diz como o cronograma será gerado, mantido e controlado. o D. As condições de mercado e a base de conhecimento da empresa.

9 Definir as atividades

10 EntradasFerramentas e TécnicasSaídas Plano de gestão do tempo Linha de base do escopo Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Decomposição Planejamento em ondas Opinião especializada Lista de atividades Atributos das atividades Lista de marcos »Missão: o Identificar as atividades necessárias para realização das entregas do projeto »Decomposição: o Ação de subdividir os pacotes de trabalho em atividades (componentes menores e gerenciáveis) »Planejamento em ondas sucessivas: o No começo, detalhamos bem a 1ª fase e em alto nível as demais o No final da 1ª fase detalha-se a 2ª. No final da 2ª detalha-se a 3ª Definir as atividades Fase 1Fase 2Fase 3 AtividadesPacotes de Trabalho Entregas

11 »Lista de Atividades: o Atividades necessárias, descritas com detalhes suficientes para a equipe executar o trabalho o Recomendação: Usar verbos no infinitivo. Ex.: Montar o servidor web »Atributos de Atividades: o Identificador, nome, descrição, predecessoras, sucessoras, recursos, datas, restrições, etc. »Lista de Marcos: o Marcos (milestones, etapas ou marcadores de ritmo):  São referências contratuais (datas impostas) ou gerenciais (opcionais)  Identificam o final de um conjunto de atividade, pacote ou uma entrega o Exemplo: Definir as atividades - saídas Uberlândia Uberaba Ribeirão Preto Campinas São Paulo 0Km250Km 600Km 100Km500Km

12 Sequenciar as atividades

13 »Missão: o Identificar e registrar as dependências das atividades »Tipos de precedências: o Término – Início:a 1ª termina para a 2ª começar (padrão) o Término – Término:a 1ª termina para a 2ª terminar  Duas tarefas precisam terminar juntas o Início – Início:a 1ª inicia para a 2ª iniciar  Duas tarefas precisam iniciar juntas o Início – Término:a 1ª inicia para a 2ª terminar  É a Término – Início de forma invertida  É utilizada quando temos uma cascata invertida Sequenciar as atividades EntradasFerramentas e TécnicasSaídas Plano de gestão do tempo Lista de atividades Atributos de atividades Lista de marcos Declaração de Escopo Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Método diagrama de precedência Determinação da dependência Aplicação de antecipação e espera Diagramas de rede do cronograma Documentos atualizados (lista de atividades, atributos de atividades, lista de marcos, registro de riscos, etc.)

14 »Mostra as relações de dependência entre as atividades »Representação: o Retângulos:Atividades  Nome, Duração o Setas:Dependências »Obrigatórias:restrições de execução impostas por contrato ou físicas »Discricionárias:lógica ou melhor prática para fazer a atividade »Externas:a atividade depende de algo fora do projeto »Internas:a atividade depende de outra dentro do projeto Diagrama de Rede Tipos de Dependências Diagrama de Precedência Exemplo de Diagrama de Rede

15 »Para ganhar tempo, podemos iniciar a pintura sem terminar o reboco da parede »Sem antecipação: o »Com antecipação: o »Predecessora na T2: T1TI – x tempo »Temos que esperar a coluna secar antes de tirar as tábuas do molde de madeira »Sem latência: o »Com latência: o »Predecessora na T2: T1TI + x tempo Antecipação (lead)Espera (latência ou lag) Antecipação & Espera T1 T2 T1 T2 Antecipação T1 T2 T1 T2 Latência

16 Exemplos de questões »3) Com base no gráfico, se a duração(meses) da atividade D mudar para 9, o que você precisaria incluir em seu relatório de desempenho? o A. O projeto será concluído depois do esperado. o B. Tudo no projeto está indo como planejado. o C. O projeto será concluído antes do previsto. o D. O risco de o projeto não ser concluído agora é maior.

17 Estimar os recursos da atividade

18 »Missão: o Estimar o tipo e a quantidade dos recursos necessários para realizar cada atividade  Recursos: Pessoas, materiais, equipamentos, suprimentos, etc. »Dados publicados para estimativas: o Dados públicos ou pagos que ajudam na estimativa de recursos »Estimativa bottom-up: o Se a atividade for complexa e inédita, decomponha-a até que se consiga estimar os recursos de forma confiável Estimar os recursos da atividade EntradasFerramentas e TécnicasSaídas Plano de gestão do tempo Lista das atividades Atributos das atividades Calendários de recursos Registro de riscos Estimativa de custo das atividades Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Opinião especializada Análise de alternativas Dados publicados para estimativas Estimativa bottom-up Software de GP Requisitos do recurso da atividade Estrutura analítica dos recursos Documentos de projeto atualizados (lista de atividades, atributos de atividades, calendário de recursos, etc.)

19 P1 Atividade 1 Atividade 2 P2 Atividade 3 Atividade 4 P3 Atividade 5 Atividade 6 »Pool de Recursos: o Conjunto de recursos da empresa »Calendário Padrão do Projeto: o Contém os dias e horários úteis para o projeto  As ferramentas geralmente trazem sábados e domingos como dias não úteis  Temos que acrescentar feriados nacionais e locais »Calendário do Recurso: o Um determinado recurso pode ter um calendário próprio, derivado ou não do calendário do projeto Calendários de recursos Pool de Recursos Projetos Recurso 1 P1P2P3 Recurso 2 Recurso 3... Calendário do Recurso Calendário do Recurso Calendário do Projeto Calendário do Projeto

20 GP Líder 1 Papel 1 Papel 2 Líder 2 Papel 3 Líder 3 Papel 4 Papel 5 Assessor »Além de estimar os recursos, precisamos pensar nas relações de estrutura dos recursos, envolvendo: o Subordinação  Quem é responsável por quem o Agrupamento  Funções, processos, geografia, etc. o Comunicação  Quem fala com quem, sobre o que Estrutura Analítica dos Recursos (EAR)EAR Estimar os recursos da atividade - saídas Fonte: CER03

21 Estimar as durações da atividade

22 EntradasFerramentas e TécnicasSaídas Plano de gestão do tempo Lista das atividades Atributos das atividades Calendários dos recursos Requisitos do recurso da atividade Registro de riscos Estrutura analítica do projeto (WBS) Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Opinião especializada Estimativa analógica Estimativa paramétrica Estimativa de três pontos Técnicas de decisão em grupo Análise das reservas Estimativas da duração das atividades Documentos do projeto atualizados (Atributos e premissas das atividades) »Missão: o Estimar o trabalho necessário para realizar as atividades do cronograma »Os processos de estimativa devem considerar: o Calendários, know-how da empresa, métricas de produtividade, mas essencialmente a Competências (= Conhecimento + Habilidade + Atitudes) dos recursos Estimar as durações da atividade Fonte: PRA90 Competência ConhecimentoHabilidadeAtitude

23 »Analógica: o Usar a duração real de atividades similares anteriores »Paramétrica: o Considera a produtividade padrão (da empresa ou do mercado) ou alguma forma de inferir a duração de uma atividade:  Ex: Atividade 1 = 10U em 30h  Atividade atual = 2U x (30 / 10) = 6 horas o Pode considerar outros parâmetros: Complexidade, habilidade da equipe, etc. Estimativas

24 »Estima-se a duração de uma atividade »Aplica-se a esta duração uma reserva de contingência (de tempo ou buffer) »Pode ser: % da duração, % da análise de risco, número fixo ou períodos de trabalho »Deve ser documentada, pode ser usada total ou parcialmente, ou ainda eliminada posteriormente Reservas (buffers) para Contingências Análise das Reservas »Duração x Trabalho x Recursos x Unidades: o Alterou um  Outro(s) muda(m) o Unidade:  % de alocação de um recurso na atividade DuraçãoTrabalhoRecursosUnidades Equilíbrio Variáveis com Auto Equilíbrio

25 Patrocinador Cliente & Usuários Gerente do Projeto Equipe do Projeto Quem deve definir durações? Compromisso & Assertividade Impõe restrições Impõem restrições Concilia restrições e prazo Execução  Define o prazo

26 Desenvolver o cronograma

27 EntradasFerramentas e TécnicasSaídas Plano de gestão do tempo Lista das atividades Atributos das atividades Diagramas de rede do projeto Requisitos do recurso da atividade Calendários dos recursos Estimativas de duração da atividade Declaração de escopo Registro de riscos Atribuições do staff do projeto Estrutura analítica dos recursos Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Análise de rede do cronograma Método do caminho crítico Método da cadeia crítica Otimização de recursos Técnicas de modelagem (análise de cenários e simulação) Aplicação de antecipações e esperas Compressão do cronograma Ferramenta desenvolvimento cronograma Linha base do cronograma Cronograma do projeto Dados do cronograma Calendários do projeto Plano de gestão do tempo atualizado Documentos do projeto atualizados (requisitos de recursos das atividades, atributos das atividades, calendários e registro de riscos) »Missão: o Analisar recursos, restrições, durações e sequências de atividades para atingir os objetivos do cronograma do projeto »Método do Caminho Crítico (CPM = Critical Path Method): o Caminho Crítico:  Conjunto de atividades cuja duração impacta diretamente na duração total do projeto Desenvolver o cronograma

28 Método do Caminho Crítico 2d 3d 2d 4d 2d 1d 3d = 7d = 8d = 6d 2d 3d 2d 4d 2d 1d 3d = 7d = 8d = 6d 2d 3d 2d 1d 3d = 7d = 6d 2d 3d 2d 1d 3d = 7d = 6d 2d 1d 2d 1d 3d = 5d = 6d 2d 1d 2d 1d 3d = 5d = 6d Qual a duração do Projeto? Como melhorar a duração? Qual a nova duração do Projeto? Como melhorar a duração? Qual a nova duração do Projeto? Pode existir mais de um caminho crítico!

29 »Considere o caminho crítico a seguir: »Se as atividades destacadas em azul forem executadas pela mesma pessoa, o que ocorre? o A duração do projeto acabou de ser impactada novamente »O caminho crítico gerado pelas restrições de recursos é chamado de Cadeia Crítica Método da Cadeia Crítica 2d 3d 2d 4d 2d 1d 3d = 7d = 8d = 6d

30 Compressão do cronograma »Técnicas de compressão do cronograma: o Compressão:mais recursos  menor tempo o Paralelismo:executar atividades em paralelo o Fatores de ponderação: Custo x Benefícios x Riscos Recurso 1 Recurso 2 Recurso 1 Recurso 2 Recursos Duração Eficiente Inútil Atividade 1 Atividade 2 Atividade 1 Atividade 2 Retr abal ho Heurística: (Regra Geral) 35% a 50% do paralelismo Paralelismo

31 Atividades típicas de projeto Tempo Recursos Validação Atenção especial do Gerente do Projeto

32 Paralelismo (fast track) de recursos Tempo Recursos Validação Lançamento Paralelismo Atividade 1Atividade 2Atividade 3Atividade 4

33 »Folga Total: o Tempo máximo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a data de conclusão do projeto. No exemplo C: 5 »Folga Livre: o Tempo máximo que uma atividade pode atrasar sem atrasar o início da próxima atividade. No exemplo C: 2 »Folga do Projeto: o Tempo que o projeto inteiro pode atrasar sem atrasar uma data combinada com o cliente/patrocinador. No exemplo: 3 »Folga no Caminho Crítico: o Qual a folga ideal no caminho crítico? 0. »Neste caminho, podemos alocar as atividades: o No Início Mais Cedo/Tarde (IMC/IMT):  Cedo: Deixando as folgas para o final  Tarde: Utilizando as folgas no início o Qual é mais prudente? Por quê? o Fórmulas:  Duração: TMC – IMC + 1 ou TMT – IMT + 1  Folga: IMT – IMC ou TMT - TMC ConceitosAlocação Folga (flutuação) & alocação 2d 3d 2d 4d 2d 1d 3d = 7d = 8d = 6d Neste caminho qual a folga total? Por quê este caminho é chamado de Quase Crítico?

34 »Buffer: o Buffer é uma atividade, sem trabalho, colocada num caminho para gerenciar as incertezas da cadeia crítica »Buffer do Projeto: o Pode ser colocado um buffer no projeto, no final da cadeia crítica, para proteger a data alvo de incertezas no caminho »Buffer de Alimentação: o É um buffer colocado na junção de caminhos que alimentam as atividades da cadeia crítica, para protegê-la de problemas nos caminhos de alimentação o Ex.: Conceitos Buffers Buffer & Buffer do Projeto Buffer de Alimentação Cadeia Crítica 2d 3d 2d 4d 2d 1d = 7d = 8d Buffer de Alimentação Atividade 1 Buffer de Atividade Atividade 2 Atividade 3 Buffer Projeto

35 Método da cadeia crítica e ajustes »Técnica usada para gerir recursos limitados: o Usa abordagens determinísticas e probabilísticas o Adiciona buffers às atividades planejadas o As atividades planejadas são alocadas o mais tarde possível »O foco de gestão passa da folga total para os buffers de duração e recursos limitados »Ajustar antecipações e esperas (latência) pode ajudar na viabilidade do cronograma do projeto

36 Otimização de Recursos - Nivelamento »Nivelamento dos recursos: o Após a determinação do caminho crítico é preciso verificar se a disponibilidade e o uso dos recursos (críticos ou não) estão compatíveis com a demanda. o Usa o histograma de recursos para não deixar sobra nem falta de recursos, principalmente nas atividades do caminho crítico o o Obs.: Utilizando softwares, geralmente, dilata o prazo do projeto  Requer análise humana Recurso2ª3a4a5a6a Recurso1 Recruso2 Recurso2ª3a4a5a6a Recurso1 Recurso2

37 »Análise de cenários (e se): o E se tal cenário ocorrer, o que ocorre com o projeto?  Se temos 2 formas de executar uma entrega, qual é melhor para o projeto?  Faça uma análise de prós & contras, escolha uma alternativa e utilize-a Técnicas de Modelagem »Simulação de Monte Carlo: o Calcula uma variável desejada (ex: a duração do projeto) usando valores diferentes de entrada que são obtidos numa distribuição de probabilidade o No final os cenários (provável, melhor e pior) são exibidos

38 Desenvolver o cronograma - saídas »Diagrama de Rede: o Dependências e caminho crítico »Gráfico de barras: o % concluído: »Gráfico de marcos: o Quando será entregue o que: Diagramas

39 Exemplos de questões »4) Qual dos itens a seguir EM GERAL é MELHOR ilustrado por gráficos de barras do que por diagramas de rede? o A. Relacionamentos lógicos o B. Caminhos críticos o C. Compensação de recursos o D. Progresso ou situação »5) Se o cronograma e o custo do projeto não forem tão importantes quanto o número de recursos usados a cada mês, qual das atitudes a seguir é a MELHOR? o A. Realizar uma análise de Monte Carlo o B. Fazer um paralelismo do projeto o C. Realizar o nivelamento de recursos o D. Analisar os custos do ciclo de vida

40 Exemplos de questões »6) Uma atividade tem uma IMC (data de início mais cedo) de dia 3, uma IMT (data de início mais tarde) de dia 13, uma TMC (data de término mais cedo) de dia 9 e uma TMT (data de término mais tarde) de dia 19. Qual é a folga da atividade? o A. 10 o B. 6 o C. 3 o D. 19 »7) Uma atividade tem uma IMC (data de início mais cedo) de dia 3, uma IMT (data de início mais tarde) de dia 13, uma TMC (data de término mais cedo) de dia 9 e uma TMT (data de término mais tarde) de dia 19. Qual é a duração desta atividade? o A. 3 o B. 6 o C. 7 o D. 10

41 Controlar o cronograma

42 EntradasFerramentas e TécnicasSaídas Plano de gestão do projeto Cronograma do projeto Dados de desempenho do trabalho Calendários do projeto Dados do cronograma Ativos de processos organizacionais Análise do desempenho Software de gestão de projetos Técnicas de otimização de recursos Técnicas de modelagem Antecipações e esperas Compressão do cronograma Ferramentas de agendamento Informações de desempenho do trabalho Previsões de cronograma Solicitações de mudança Plano de gestão do projeto atualizado Documentos do projeto atualizados (dados do cronograma, cronograma e registro de riscos) Ativos de processos organizacionais atualizados »Missão: o Monitorar o andamento do projeto para reportar o progresso e gerir as mudanças na linha base do cronograma:  Determinar a situação atual do cronograma do projeto  Fazer revisões e ajustar os processos  Influenciar os fatores que criam as mudanças no cronograma  Determinar se o cronograma do projeto mudou e repriorizar o trabalho  Gerenciar as mudanças já aprovadas e manter o ritmo do projeto Controlar o cronograma

43 »Análise do desempenho: o Análise de variação (realizado - previsto) o Análise de tendências e previsões o Método do caminho e da cadeia crítica o Gestão por valor agregado »Antecipações e esperas: o Em caso de necessidade, elas podem ajudar »Plano de gestão do projeto: o Linha de base do cronograma o Plano de gestão do cronograma o Linha de base de custos Controlar o cronograma - técnicas e saídas Mais detalhes: 2. Gerência de Integração

44 Exemplos de questões »8) Com base no gráfico, que mostra atividades no caminho crítico, qual atividade ou atividades você comprimiria para ganhar exatamente quatro semanas? o o A. Atividade F. o B. Atividades A e E. o C. Atividades A e G. o D. Atividades C e E. Atividade Linha de baseCompressão TempoCustoTempoCusto A10R$ 4.0008R$ 6.000 B2 2 C14R$ 22.00012R$ 26.000 D6R$ 9.0005R$ 10.000 E9R$ 14.0007R$ 19.000 F8R$ 18.0004R$ 36.000 G7R$ 20.0005R$ 22.000

45 Referências SiglaReferência BEC05 BECK, Kent; ANDRES, Cynthia. Extreme Programming explained: embrace change. 2. ed. Upper Saddle River: Addison-Wesley, 2005. CER03CERTO, Samuel. Administração Moderna. 9ª. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003. JAC98 Ivar Jacobson, Grady Booch, and James Rumbaugh. The Unified Software Development Process. 1998. Addison Wesley Longman. PRA90 PRAHALAD, C. K., HAMEL, G. A Competência Essencial das Organizações. Harvard Business Review, 1990. RUP08 IBM Rational. RUP – Rational Unified Process – 7.5 – For Large and Small Projects. 2008. IBM Rational.

46 Siga-nos nas redes sociais Tera – Márcio Moreira Obrigado!