Revisão – Cap. 4: Missão A definição da missão é o ponto inicial para as macroestratégias e macropolíticas a serem estabelecidas, bem como fornece a direção.

Apresentação em tema: "Revisão – Cap. 4: Missão A definição da missão é o ponto inicial para as macroestratégias e macropolíticas a serem estabelecidas, bem como fornece a direção."— Transcrição da apresentação:

1 Revisão – Cap. 4: Missão A definição da missão é o ponto inicial para as macroestratégias e macropolíticas a serem estabelecidas, bem como fornece a direção em que a empresa vai empenhar-se, e determina os limites dentro dos quais será escolhida a postura estratégica relevante.A missão pode ser descrita em termos simples: “Qual é o negócio da empresa?” Ou seja, a missão define a razão de ser da empresa, bem como o seu posicionamento estratégico. A missão determina o motivo central do planejamento estratégico “onde a empresa quer chegar” – estabelece os propósitos atuais e seus potenciais.

2 Revisão Por isso a definição da missão deve satisfazer a critérios racionais e sensatos que devem ser: –Suficientemente empreendedores para terem impacto sobre o comportamento da empresa; –Mais focados no sentido da satisfação das necessidades do clientes do que nas características do produto fabricado; –Capazes de refletir as habilidades essenciais da empresa; –Entendíveis; –Realistas; –Flexíveis; e –Motivadores

3 Revisão Postura estratégica

4 Revisão Com a postura estratégica definida, avança-se mais um estágio do planejamento estratégico, define-se então as macroestratégias e macropolíticas. Macroestratégias correspondem às grandes ações e caminhos que a empresa vai adotar, visando atuar nos propósitos atuais e futuros, identificados dentro da missão, tendp como motor de arranque sua postura estratégica. Macropolíticas correspondem às grandes orientações que toda a empresa deve respeitar e que irão facilitar e agilizar suas ações estratégicas.

5 Revisão – Cap 5: Objetivos e desafios empresariais Objetivos – é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e responsável estabelecidos, que se pretende atingir por meio de esforço extra. Meta – é a etapa ou passo intermediário para se alcançar determinado objetivo.

6 Revisão Porém antes de o executivo passar à quantificação dos objetivos (determinar valor e prazo), deve-se verificar se os objetivos: –Estão claros e, perfeitamente divulgados, entendidos, e aceitos; –São específicos, mensuráveis, realísticos e desafiadores (quantidade e prazo); –Apresentam as suas inter-relações de forma esquematizada; –Estão adequadamente relacionados a fatores internos e externos da empresa; –O sistema de controle e avaliação estabelecido está adequado; e –As prioridades estão estabelecidas (hierárquicos). Em resumo os objetivos precisam ser: hierárquicos, quantitativos, realistas, consistentes, claros, entendidos e escritos, comunicados, desmembrados em objetivos funcionais, motivadores, utilitários, decisórios e operacionais

7 Missão da empresa PropósitosPostura estratégica Objetivos da empresa Objetivos funcionais MKT PROD FIN RH Desafios Razão de ser da empresa Identificação e qualificação das expectativas dos setores Pode fazer parte do planejamento tático da empresa Situação atual Situação futura desejada Período para sua realização, ou seja, quanto tempo eu levo para sair da situação atual e ir para a situação desejada Hierarquia dos objetivos e desafios da empresa

8 Revisão Sempre que possível, os objetivos devem ser: –Hierárquicos: dispostos em escalas hierárquicas; –Quantitativos: expressos como quantidades ou operacionais; –Realistas: os objetivos e desafios devem surgir de uma análise das oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos e dos recursos da empresa, e NÃO de pensamentos e desejos de seus executivos e funcionários; –Consistentes: a empresa pode estar buscando vários objetivos ao mesmo tempo, entretanto, devem ser consistentes; –Claros, entendidos e escritos: essas três características facilitam o processo de planejamento estratégico;

9 Revisão –Comunicados: a finalidade e conteúdo deve ser comunicado a todos os envolvidos em sua realização; –Desmembrados em objetivos funcionais; –Motivadores –Utilitários: devem explicitar quem vai se beneficiar quando forem alcançados; –Decisórios: os objetivos e desafios devem esclarecer as decisões básicas envolvidas em seu processo; –Operacionais: devem visualizar os aspectos básicos que devem ser realizados para o seu alcance.

10 Revisão Processos de estabelecimento de objetivos e desafios 1 – de cima para baixo –Os objetivos são fixados pelos donos ou dirigentes que detêm a maior parcela do poder. Admite-se os demais funcionários da empresa numa situação passiva. 2 – de baixo para cima –Os funcionários têm atuação ativa. 3 – Por fim, pode-se atuar nos dois fluxos, simultaneamente, o que pode resultar numa situação adequada, inclusive quanto aos aspectos motivacionais e da participação com responsabilidade.

11 Revisão O estabelecimento de objetivos é um processo criativo, pois: –Envolve a concepção de vários objetivos e desafios compatíveis e possíveis; –Exige a consistência com os recursos internos; –Exige a consistência com as condições ambientais; –Envolve a relação custo x benefícios; –Envolve a liberdade para se cometer alguns erros; –Envolve o reconhecimento do possível em relação ao impossível.

12 Revisão Quando se desenvolve e implementa adequadamente um plano de objetivos na empresa os benefícios são inúmeros. Alguns desses benefícios são: –Direcionamento de esforços para aonde vale a pena; –Melhor estabelecimento de prioridades; –Motivação pela maior participação; –Maior conhecimento da empresa, incluindo seus recursos.

13 Revisão O processo de estabelecimento de objetivos e desafios de uma empresa pode passar, em um momento inicial, por uma abordagem qualitativa, mas, seguramente, tem que se consolidar em uma abordagem quantitativa, em que os resultados esperados são quantificados de maneira adequada. A quantificação dos desafios pode ser efetuada de algumas maneiras, tal como pelo Balanced Scorecard, idealizado pelo Roberto Kaplan e David Norton, sendo que as empresas podem fazer as necessárias adaptações.

14 Revisão O Balanced Scorecard (BSC) pode ser conceituado como um sistema balanceado de monitoramento de resultados da empresa, e considera que: –As tradicionais medidas financeiras de desempenho não são suficientes para assegurar uma boa gestão das empresas e dos negócios; –O mesmo raciocínio serve para as tradicionais medidas de desempenho operacionais; –As empresas devem usar conjuntamente, outras medidas de desempenho de forma interativa e balanceada; –As medidas de desempenho devem ser utilizadas nos níveis de corporação, de uma empresa e de unidade estratégica de negócio.

15 Revisão –Os indicadores e as medidas de desempenho devem estar facilmente visíveis por todos os executivos da empresa, dentro do princípio de gestão à vista; (Para explicar o que é gestão à vista: são como quadros de avisos existentes nas faculdades, no quadro de avisos ao lado da sala dos professores terá informações de interesse dos professores, na entrada da biblioteca, os avisos serão de interesse geral, e na porta de cada sala de aula, os avisos fixados serão de interesse dos alunos que tem aula naquela sala.) –Os indicadores de medidas de desempenho devem ser em número reduzido, para facilitar a gestão da empresa, a partir do direcionamento de esforços, que é um princípio básico da administração por objetivos.

16 Revisão Kaplan e Norton consideram que os indicadores e as medidas de desempenho podem ocorrer em quatro grandes campos ou perspectivas: –Perspectiva Financeira –Perspectiva dos clientes –Perspectiva dos processos internos –Perspectiva de inovação e do aprendizado

17 Revisão Perspectiva Financeira A perspectiva financeira procura responder à questão: “como estamos indo na perspectiva das pessoas de fora que estão interessadas nos resultados da empresa?” As pessoas de fora podem ser os acionistas, o governo, as instituições, os fornecedores e a comunidade. As medidas financeiras podem estar relacionadas a: –Sobrevivência, medidas de fluxo de caixa; –Sucesso no crescimento, medido pelo volume de vendas e pelo rendimento operacional; e –Prosperidades, medido pelo aumento de valor das ações e o nível de retorno dos investimentos.

18 Revisão Perspectiva dos clientes A perspectiva dos clientes procura responder à questão: “Como nossos clientes nos vêem?” Verifica-se que essa abordagem está focada nos usuários ou clientes da empresa. A preocupação com os clientes tende a enquadrar-se em quatro categorias: –Tempo para atendimento das necessidades, ou mesmo expectativas dos clientes; –Qualidade dos produtos e serviços oferecidos; –Desempenho e validade dos produtos e serviços oferecidos; e –Preço dos produtos e serviços (O lead time global mede o tempo requerido para a empresa conhecer as necessidades de seus clientes e atendê-los de maneira efetiva.)

19 Revisão Perspectiva dos processos internos A perspectiva dos processos internos procura responder à questão: “No que devemos ser realmente bons?” Portanto a preocupação essencial é determinar os aspectos em que a empresa deve superar-se. Entretanto, o que se deve procurar medir é o que a empresa deve fazer internamente para satisfazer, e talvez superar, as necessidades e expectativas de seus clientes. Essas medidas internas podem estar relacionadas a: –Tempo; –Qualidade; –Habilidade e capacitação dos funcionários; –Produtividade; e Custos dos produtos e serviços oferecidos ao mercado

20 Revisão Perspectiva de inovação e do aprendizado A perspectiva de inovação e do aprendizado procura responder à questão: “Podemos continuar melhorando e adicionando valor?” A habilidade da empresa para inovar, melhorar e aprender está relacionada a seu valor como empresa. Portanto somente por meio da habilidade para lançar novos produtos e serviços, agregar mais valor aos clientes e aumentar a eficiência operacional continuamente, a empresa poderá entrar em novos mercados e aumentar lucros.

21 Revisão Perspectiva de responsabilidade social A perspectiva de responsabilidade social procura responder a seguinte questão: “Para consolidarmos efetiva, evolutiva e acumulativa atuação social, quais resultados devemos apresentar para a comunidade?” Salienta-se que muitas empresas estão procurando consolidar suas vantagens competitivas sustentadas pela responsabilidade social.) O desenvolvimento do Balanced Scorecard deve ser de cima para baixo na empresa, mas chegando até os níveis inferiores, pois as medidas finais dependerão, e muito, das atividades mais operacionais da empresa