C2011, Marta Valentim PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MÉTODO SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) Profa. Dra. Marta Valentim Rio Claro 2011.

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1 c2011, Marta Valentim PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MÉTODO SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) Profa. Dra. Marta Valentim Rio Claro 2011

2 c2011, Marta Valentim Processo de Planejamento Conceitos "Função ou técnica dinâmica de administração. É considerado um dos melhores métodos de preparar uma organização para as mudanças contínuas que ocorrem em seu ambiente" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998). "Planejamento é o esboço do futuro e a criação e seleção de meios para atingi-lo" (ACKOFF, 1996). "Planejar é decidir antecipadamente o que deve ser feito, um plano, é uma linha de ação pré-estabelecida" (NEWMAN, 1991). "É um processo que começa com a determinação de objetivos, define estratégias, políticas, e detalha planos para consegui-los" (STEINER, 1997). "É o processo que implica na formulação de um conjunto de decisões sobre as ações futuras. Planejar é decidir, antecipadamente, o que fazer" (FARIA, 1997).

3 c2011, Marta Valentim Processo de Planejamento Definições "Planejamento é definido como ato ou processo de elaborar ou implementar planos, estabelecendo metas, objetivos, políticas e procedimentos, para uma unidade social ou econômica" (WEBSTER, 2000). "É a aplicação sistemática do conhecimento humano para prever e avaliar cursos de ação alternativos, com vistas à tomada de decisões adequadas e racionais que sirvam de base para a ação futura" (FERREIRA, 2006). "Planejar é escolher um curso de ação e decidir adiantadamente o que deve ser feito, em que seqüência, quando e como. O bom planejamento procura considerar a natureza do futuro em que as decisões e as ações de planejamento visam a operar, bem como o período corrente em que são feitos os planos" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998). "O planejamento determina os objetivos a atingir e os tipos de controle necessários que a administração da empresa deverá adotar" (FARIA, 1997).

4 c2011, Marta Valentim Processo de Planejamento Importância  Prever o futuro e propiciar alternativas de direção;  Contrabalançar a incerteza na tomada de decisão em relação as mudanças do ambiente;  Concentrar a atenção nos objetivos e metas que devem ser atingidos;  Assegurar o funcionamento financeiro, bem como ter mecanismos de controle;  Identificar e isolar as ações presentes e seus resultados buscando melhoria constante;  Gerenciar a competição interna de forma mais coerente e lógica;  Visualizar e acompanhar as mudanças tecnológicas, sociais e econômicas;  Estabelecer novos paradigmas para a organização e para as pessoas que nela atuam;  Estar em sintonia com as políticas internas e externas;  Conhecer os pontos fortes e fracos da organização, bem como as ameaças e oportunidades do ambiente.

5 c2011, Marta Valentim Planejar Por quê ? Escopo O quê ? Ações Como ? Custo Quanto ? Tempo Quando ? Desempenho Esforço Competitividade Viabilidade Processo de Planejamento Natureza e Propósito

6 c2011, Marta Valentim Processo de Planejamento Natureza e Propósito  Quatro funções essenciais para a gestão de qualquer tipo de unidade de trabalho: Organização; Direção; Controle; Planejamento.  Seis perguntas essenciais para se elaborar um planejamento: O que fazer? Como fazer? Quando fazer? Onde fazer? Com que meios fazer? Para que fazer?

7 c2011, Marta Valentim Processo de Planejamento Natureza e Propósito  Escopo  Tempo/Prazo  Custos  Ações  Recursos Humanos (RH)  Recursos Tecnológicos (RT)  Comunicação  Riscos  Esforços Integração CustosPrazo Escopo RH/RT Riscos Comuni- cação Esforços Ações

8 c2011, Marta Valentim Processo de Planejamento Características Gerais  Processo ou conjunto de subprocessos;  Não é aleatório, é sistematizado e proporciona maior eficiência à uma atividade e aos objetivos definidos;  É constituído de um conjunto de etapas/fases (subprocessos) pelas quais se realizam as operações;  Apresenta relações de interdependência e partes coordenadas entre si;  É um processo permanente e sistemático, cuja abordagem racional e científica visa a melhoria/resolução de problemas;  Permanente, porque é uma ação construída sobre um conjunto dinâmico de variáveis em determinado momento histórico;  Sistemático, porque se constitui de uma seqüência de atos decisórios, ordenados em fases definidas e baseadas em conhecimentos científicos e técnicos.

9 c2011, Marta Valentim Processo de Planejamento Características Gerais É um processo contínuo:  O planejamento deve ser realizado continuamente em qualquer organização/unidade de trabalho, visto que não se esgota com a simples montagem de um plano de ação. É sempre voltado para o futuro:  O planejamento está intimamente ligado com a previsão, embora não se confunda com ela. O aspecto de temporalidade e de futuro está implícito no conceito de planejamento. No fundo, o planejamento é uma relação entre coisas a fazer, os recursos e o tempo disponível para tanto. Como o passado já se foi e o presente está sendo, é com o futuro que o planejamento se preocupa.

10 c2011, Marta Valentim Processo de Planejamento Características Gerais Visa a racionalidade da tomada de decisão:  O planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisório, propiciando maior racionalidade e subtraindo a incerteza subjacente a qualquer tomada de decisão. Em certo sentido, o planejamento limita as alternativas de decisão e retira razoável parcela de liberdade para decidir, mas em compensação imprime maior segurança e consistência nas escolhas feitas. Visa a seleção de um curso de ação entre várias alternativas:  O planejamento é um curso de ação escolhido dentre várias alternativas de caminhos potenciais. Quando se escolhe um curso de ação, deixa-se de lado todas as demais alternativas que foram rejeitadas por algum motivo ou razão. O curso de ação selecionado pode ter uma duração imensamente variável – do curto ao longo prazo –, e pode ter uma amplitude igualmente variável – abrangendo toda a organização ou apenas uma determinada unidade de trabalho, mas a escolha deve ser baseada em função das possibilidades de execução e das conseqüências futuras.

11 c2011, Marta Valentim Processo de Planejamento Etapas/Fases Diagnóstico Prognóstico Formulação Implantação Controle Avaliação

12 c2011, Marta Valentim Processo de Planejamento Etapas/Fases 1 Conhecimento da Realidade  Consiste em pesquisar e identificar os principais fatores que afetam uma situação, e com base nesse conhecimento propor a transformação da situação. 1.1 Diagnóstico  Fotografia da realidade, ou seja, após a análise das informações sobre uma determinada situação, obtém-se um diagnóstico da realidade observada. 2 Prognóstico  Cenário futuro, desenhado a partir da análise e interpretação das informações da atualidade e, também, da análise das oportunidades e ameaças que possam ocorrer no futuro.

13 c2011, Marta Valentim Processo de Planejamento Etapas/Fases 3 Decisão/Formulação  Escolha entre as diversas alternativas para melhorar/solucionar uma situação/problema. 4 Ação/Implantação  Refere-se a implantação das decisões tomadas. É a fase operacional do processo. 5 Crítica/Avaliação/Retroalimentação  Constitui-se no conjunto de processos de acompanhamento, controle e avaliação de determinada operação.

14 c2011, Marta Valentim Processo de Planejamento Etapas/Fases ATIVIDADES CONCEPÇÃO PLANEJAMENTO AVALIAÇÃO EXECUÇÃO / CONTROLE 1 2 3 4 TEMPO

15 c2011, Marta Valentim Processo de Planejamento Ambiente Reagir Planejar Ambiente Administração Planejar Reagir Administração reagindo passivamente Administração adaptando-se dinâmica, ativa e criativamente Fonte: Megginson; Mosley; Pietri Jr., 1998

16 c2011, Marta Valentim Processo de Planejamento Barreiras ao Planejamento a)Incapacidade de prever efetivamente:  Prever tudo com exatidão total é muito difícil. Nem sempre é possível prever uma mudança política ou o próprio comportamento das pessoas. É necessário estar em sintonia com todos os ambientes e variáveis que possam afetar de alguma forma o plano. b) Dificuldade de planejar operações não repetitivas:  O planejamento é um conjunto de ações sistematizadas, mas entre elas existem as ações não repetitivas que são mais difíceis de controlar e padronizar. Para tanto, é necessário conhecer muito bem as rotinas e/ou fluxos de trabalho. c) Tendência à inflexibilidade na gestão de planos:  O planejamento é implantado conforme estabelecido em um cronograma inicial, elaborado sem considerar novas variáveis que podem ocorrer no meio do processo. Por isso, é necessário que o plano seja flexível para absorver as variáveis não previstas.

17 c2011, Marta Valentim Processo de Planejamento Vantagens do Planejamento  Minimiza custos, pela sua ênfase nas operações eficientes;  Substitui atividades fragmentárias e não coordenadas por um esforço de grupo;  Substitui o fluxo desigual de trabalho por um fluxo uniforme;  Substitui julgamentos bruscos e irrefletidos por decisões coerentes;  Traz segurança e favorece a produtividade;  Faz o tempo trabalhar a seu favor;  Facilita o controle;  Traduz o pensamento do grupo, portanto, contará com o esforço do grupo.

18 c2011, Marta Valentim Planejamento Estratégico Planejamento Financeiro Planejamento da Produção Planejamento de Marketing Planejamento de RH Fluxo de Caixa Alcance dos Objetivos Planos Táticos Planos Operacionais Investimentos Aplicações Produção Manutenção Abastecimento Vendas Propaganda Treinamento Fonte: Chiavenato; Sapiro – 2003 Tipos de Planejamento

19 c2011, Marta Valentim  Após a Segunda Guerra Mundial, surgem os primeiros conceitos tradicionais de planejamento estratégico transferidos da área militar para o mundo empresarial.  Em 1956, 8% das grandes empresas norte- americanas utilizavam o planejamento estratégico. Esse percentual subiu para 85% em 1966. Planejamento Estratégico Histórico Fonte: Chiavenato; Sapiro – 2003

20 c2011, Marta Valentim  “É um processo de formulação de estratégias organizacionais, no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela esta atuando” (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p.39).  “É o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas” (DRUCKER, 1984, p.133- 136). Planejamento Estratégico Conceitos Fonte: Chiavenato; Sapiro – 2003

21 c2011, Marta Valentim Planejamento Estratégico Concepção Visão Missão Ações Estratégicas Fonte Adaptada: Chiavenato; Sapiro – 2003

22 c2011, Marta Valentim Planejamento Estratégico Concepção Fonte Adaptada: Chiavenato; Sapiro – 2003  Missão: é a declaração do propósito e do alcance da organização. Refere-se ao papel da organização dentro da sociedade em que está inserida e significa a razão de ser e de existir. A missão da organização deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e não em termos de oferecer algum produto ou serviço. A missão está associada ao ‘negócio’ da organização.  Visão: é o sonho acalentado pela organização. Refere-se àquilo que a organização deseja ser no futuro. É a explicação de por que, diariamente, todos se levantam e se dedicam a maior parte de seus dias para o desenvolvimento da organização em que trabalham.

23 c2011, Marta Valentim Planejamento Estratégico Concepção Fonte Adaptada: Chiavenato; Sapiro – 2003  Objetivos: "Se você não sabe para onde está indo, então qualquer estrada levará você lá" (CARROLL). "Um objetivo é um resultado final, o ponto final, ou alguma coisa que você tem por alvo e procura alcançar [...]" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI).  Meta: "A natureza da(s) meta(s) denota maior grau de especificidade" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI).

24 c2011, Marta Valentim Planejamento Estratégico Processo  Fatores críticos de sucesso: evidenciam questões realmente críticas para a organização, e são identificadas a partir da análise do diagnóstico;  Sistemas de planejamento: alimentados por dados, informação e conhecimento, esses sistemas alimentam o planejamento, ajustando-o, avaliando-o, formulando estratégias, políticas, programas, planos, ações etc.;  Análise dos públicos de interesse: consiste na identificação dos grupos, bem como de seus interesses e poderes de influência com respeito à missão da organização;  Formalização do plano: um plano estratégico é um plano de ação. É necessário implantá-lo por meio de programas e projetos específicos;  Auditoria de desempenho e resultados: rever o que foi implantado para decidir novos rumos do processo de planejamento.

25 c2011, Marta Valentim Planejamento Estratégico Diagnóstico  "É a análise crítica da situação" (FERREIRA; OLIVEIRA).  "É pesquisar como as coisas são feitas, observar quais as necessidades, estudar os meios que se tem para fazê-las e o modo como as coisas vão indo" (WATERSTON).  "Envolve a análise e síntese dos fatos, isto é, um exame detalhado das condições atuais. A análise permite configurar a situação, situar e definir o problema, diante da realidade, em termos precisos e objetivos. A síntese permite criar e formular alternativas, de forma a escolher e selecionar, entre as alternativas, uma linha de ação a adotar" (FARIA).  "Nesta fase se processa um levantamento de todas as informações do ambiente externo e das condições internas da empresa, para uma análise posterior do 'terreno' em que se movimenta" (SANTOS).

26 c2011, Marta Valentim Planejamento Estratégico Diagnóstico Fonte Adaptada: Chiavenato; Sapiro – 2003  Diagnóstico interno: situação da organização diante das dinâmicas ambientais, relacionando-as as suas forças e fraquezas e criando estratégias de ação que visam o ajuste e o alinhamento organizacional ao ambiente.  Diagnóstico externo: visualiza ameaças e oportunidades para a concretização da visão, da missão e dos objetivos organizacionais.

27 c2011, Marta Valentim Planejamento Estratégico Diagnóstico Passos do Diagnóstico:  Observação da situação existente;  Identificação de problemas ou dificuldades;  Verificação do potencial inerente a uma dada situação. Objetivos do Diagnóstico:  Identificar;  Quantificar;  Examinar;  Qualificar.

28 c2011, Marta Valentim Planejamento Estratégico Efetividade Fonte: Megginson; Mosley; Pietri - 1998 Efetividade do Planejamento Oportunidade Utilidade Efetividade de Custo Exatidão e Objetividade Amplitude Responsabilidade

29 c2011, Marta Valentim Planejamento Estratégico Efetividade  Utilidade: Flexibilidade: O planejamento deve estar ajustado às condições ambientais, deve prever possíveis mudanças, sem perder sua efetividade; Estabilidade: O planejamento deve ser estável, não deve mudar com muita freqüência para que as pessoas possam integrá-lo ao seu dia-a-dia sem traumas; Continuidade: O planejamento deve ter continuidade, quando um plano acaba sua implantação, deve ter mecanismos que comprovem sua aplicação contínua; Simplicidade: O planejamento deve ser objetivo e simples em sua proposição. Quanto mais complexos, mais difíceis de implementá-los.

30 c2011, Marta Valentim Planejamento Estratégico Efetividade  Exatidão e Objetividade: Exatidão: O planejamento deve ser examinado para verificar se é definido de forma clara, concisa e exata. As decisões e ações que vão envolver o plano serão afetadas pela exatidão das informações coletadas. Objetividade: O planejamento deve pautar-se apenas nos fatos e no que se pretende obter, sem colocar necessidades de outras naturezas como, por exemplo, as necessidades pessoais.

31 c2011, Marta Valentim Planejamento Estratégico Efetividade  Amplitude: Globalidade: Deve cobrir adequadamente toda a organização/unidade de trabalho buscando os objetivos norteadores, ou seja, não deve impor limitações que possam causar perda de iniciativa e liberdade de ação. Unidade: Os planos táticos e operacionais devem ser integrados de forma a possibilitar que as ações e metas sejam atingidas de forma coerente, para alcançar o objetivo organizacional. Coerência: Cada unidade da organização é relacionada e dependente de outras unidades administrativas. Cada uma delas tem seus próprios planejamentos e ações específicas. Os planos globais devem estar em sintonia com os planos específicos/setoriais.

32 c2011, Marta Valentim Planejamento Estratégico Efetividade  Efetividade de Custo: O planejamento deve ser avaliado em relação ao custo-benefício, assim como o custo-tempo e o custo- desgaste, visando sempre uma melhoria. A efetividade de custo é diretamente proporcional a relevância em se atingir o objetivo para a organização.

33 c2011, Marta Valentim Planejamento Estratégico Efetividade  Responsabilidade: Responsabilidade pelo planejamento e responsabilidade pela implantação do plano. É importante definir as responsabilidades de cada pessoa em cada etapa/fase e, principalmente, definir quem deve ser designado para tomar decisões.

34 c2011, Marta Valentim Planejamento Estratégico Efetividade  Oportunidade: Saber aproveitar-se de uma situação é fundamental para os planejadores. Intuir-se dos caminhos mais curtos para chegar lá. Tomar decisão na hora certa e, preferencialmente, antes dos outros, ou seja, ser um pioneiro de idéias e ações. Contudo, o agir ético é importante e fundamental.

35 c2011, Marta Valentim Método SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Threats Método FOFA Forças, Oportunidades,Fraquezas, Ameaças Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças Uma das ferramentas utilizadas pelas organizações para elaborar o planejamento de ações estratégicas é o método denominado SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats), ou como é conhecido na língua portuguesa FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças). Esse método propicia à organização realizar uma análise dela mesma e de seu entorno, é uma maneira de conhecer a condição de partida antes de definir as estratégias de ação para o curto, médio e longo prazo. O método SWOT analisa as forças internas em relação às oportunidades externas, bem como as fraquezas internas em relação às ameaças externas à organização, ou seja, analisa as condições de partida frente às tendências e cenários futuros. Esse método permite aos gestores obterem um diagnóstico mais preciso da realidade organizacional e das perspectivas do ambiente externo, visto que propicia a contextualização da organização em nível micro e macro, local e não local.

36 c2011, Marta Valentim Método SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Threats O método SWOT estabelece uma conexão entre a missão, a visão e as ações estratégicas necessárias para o desenvolvimento da organização. Nesse sentido, são estabelecidos objetivos e metas que deverão ser desenvolvidos em um determinado tempo.

37 c2011, Marta Valentim SWOT AvaliaçãoInterna AvaliaçãoExterna PontosFortes PontosFracos Oportuni- dades Ameaças Método SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Threats

38 c2011, Marta Valentim Método SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Threats A Matriz SWOT representa de que forma a análise do macroambiente deve ser realizada, considerando-se o ambiente organizacional de forma ampla, isto é, o ambiente interno e externo. Essa estrutura de análise é muito importante para se obter informações úteis, visando à definição das estratégias de ação de curto, médio e longo prazo. Embora esse método de análise seja muito importante, ele não trará informações relevantes, se não for aplicado em cada um dos ambientes que compõe o ambiente organizacional, ou seja, é importante que se faça a verticalização do método.

39 c2011, Marta Valentim Método SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Threats  Dentre os aspectos que devem ser levados em consideração para a análise do ambiente interno, destacam-se os seguintes:  Aspectos organizacionais: estrutura da organização; políticas, procedimentos e regras; rede de comunicação; recursos e infra-estrutura; etc.  Aspectos relacionados ao pessoal: redes de relacionamento; programas de treinamento; sistema de avaliação de desempenho; sistema de incentivos; condições de trabalho; etc.  Apesar das diferenças que permitem segmentar os ambientes interno e externo de forma separada visando à análise, a interrelação existe e, muitas vezes, são complementares, as oportunidades e as ameaças surgem das forças e fraquezas organizacionais (LUPETTI, 2007, p.42).

40 c2011, Marta Valentim  É um método para conhecer o presente e melhor planejar o futuro;  É um método para analisar a organização e seu entorno;  É um método para contextualizar em nível local, regional, nacional e internacional a condição da organização;  É um método para conhecer a condição de partida antes de definir as estratégias de ação. Método SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Threats Definições

41 c2011, Marta Valentim Método SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Threats Características Essenciais  Forças/Pontos Fortes: Competências, infra- estrutura, recursos, posição alcançada, vantagem organizacional;  Fraquezas/Pontos Fracos: Aspectos que limitam ou reduzem a capacidade de desenvolvimento da organização;  Oportunidades: Aspectos externos que podem oferecer de algum modo uma vantagem para a organização;  Ameaças: Aspectos externos que podem impedir ou limitar a implantação de uma estratégia de ação.

42 c2011, Marta Valentim Escolha da(s) Estratégia(s) de Ação Implantação do(s) Plano(s) Responsa- bilidade social Valores Organiza- cionais Formulação do(s) Plano(s) Avaliação externa Ameaças e oportunidades do ambiente Fatores críticos de sucesso Avaliação interna Forças e fraquezas da organização Competências Fonte Adaptada: Chiavenato; Sapiro – 2003 Método SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Threats

43 c2011, Marta Valentim  Realizar um brainstorm para elaborar uma lista das forças e fraquezas;  Realizar um brainstorm para elaborar uma lista das oportunidades e ameaças e priorizá-las;  Criar uma matriz síntese selecionando forças a consolidar, fraquezas a superar, oportunidades a aproveitar e ameaças a evitar;  Propor estratégias de ação. Método SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Threats Etapas/Fases

44 c2011, Marta Valentim  Relacionar todos os problemas importantes referentes a uma questão a ser planejada;  Listar os problemas em ordem lógica;  Identificar o(s) problema(s) central(is);  Identificar as causas do(s) problema(s) central(is);  Organizar as causas em principais e correlatas;  Refletir sobre os efeitos causados pelo(s) problema(s) central(is);  Organizar os efeitos em níveis de impacto;  Construir um diagrama em forma de árvore, situando o(s) problema(s) com suas relações de causa-efeito;  Examinar a árvore de problemas, verificando se as relações de causa-efeito estão corretas e se não houve omissões importantes. Método SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Threats Matriz SWOT

45 c2011, Marta Valentim Pontos Fortes/ Forças Oportunidades Pontos Fracos/ Fraquezas Ameaças MatrizSWOT Pontos Fortes Pontos Fracos OportunidadesAmeaças A C A1 C1 B D B1 D1 Fatores Fatores Internos Fatores Externos Método SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Threats Matriz SWOT

46 c2011, Marta Valentim  Diferenciar muito bem os fatores internos dos externos;  Ser realista ao identificar as forças/pontos fortes e as fraquezas/pontos fracos da organização;  Distinguir muito bem a posição de partida (hoje) e onde se quer chegar (futuro);  Ser o mais concreto e específico possível. Método SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Threats Regras Básicas

47 c2011, Marta Valentim Análise Interna Pontos Fortes Pontos Fracos Tirar o máximo proveito dos pontos fortes, de forma a aproveitar ao máximo as oportunidadesdetectadasDesenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos Tirar o máximo proveito dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaçasdetectadas As estratégias a desenvolver devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, se possível, fazer frente às ameaças Oportunidades Análise Externa Ameaças Método SWOT

48 c2011, Marta Valentim REFERÊNCIAS ACKOFF, R. L. A empresa democrática. Lisboa: DIFEL, 1996. CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 2.ed. São Paulo, Makron Books, 1994. 522p. CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.415p. DRUCKER, P. Introdução à Administração. São Paulo: Pioneira, 1984. p.133-136 FARIA, J. C. Administração: introdução ao estudo. 3.ed. São Paulo: Thomson/Pioneira, 1997. 168p. FERREIRA, A. B. de H. Novo dicionário Aurélio. 3.ed. Rio de Janeiro: Positivo, 2006. 2120p. LUPETTI, M. Gestão estratégica da comunicação mercadológica. São Paulo: Thomson, 2007. MEGGINSON, L. C., MOSLEY, D. C., PIETRI JR., P. H. Administração: conceitos e aplicações. 4.ed. São Paulo: Harbra, 1998. 614p. MORATO MURILLO, A.; FERNÀNDEZ GÜELL, J. M. Metodologias de prospectiva tecnológica industrial. Curitiba: UNINDUS/OPTI, 2004. NEWMAN, W. H. Ação administrativa as técnicas de organização e gerência. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1991. 432p. SEJA amigo da mudança: quebrando e mudando paradigmas. Produção de Marco Aurélio F. Vianna. São Paulo: Commit, s.d. 1 fita de vídeo (32 min), VHS, son., color. STEINER, G. A. Strategic planning: what every manager must know. New York: Free Press, 1997. WEBSTER'S third new international dictionary. 3.ed. Springfield, Merriam-Webster, 2000. 2783p. CD-ROM