MBA 2016 - Prof. Dr. Valério Salomon Douglas Pimentel Fernando Carpegeani Hugo dos Reis João Vitor Barbosa Luan Freire Marcos Rogério Rafael de Lima Rogério.

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1 MBA 2016 - Prof. Dr. Valério Salomon Douglas Pimentel Fernando Carpegeani Hugo dos Reis João Vitor Barbosa Luan Freire Marcos Rogério Rafael de Lima Rogério Baesso Viviane Dias Gestão do Conhecimento

2 2 Modelagem multicritério com AHP Estruturação Hierarquias, Modelo BOCR Medição Absoluta ou Relativa Síntese Normal, Ideal ou Harmonizada

3 3 Demissão de 1 funcionário Critérios Alternativa Critérios Alternativa Estruturação (Hierarquia BOCR)

4 Problema: Diminuição no quadro de funcionário Objetivo: Demissão de 1 funcionário Critérios: B (Benefícios) O (Oportunidades) C (Custos) R (Riscos) Alternativas: A1, A2, A3, A4, A5 Problema e objetivo Problema e objetivo

5 1 Modelagem multicritério com AHP Demissão de 1 funcionário Beneficios Salário Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4 Alternativa 5 Oportunidades Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4 Alternativa 5 Custos Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4 Alternativa 5 Riscos Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4 Alternativa 5

6 1 Aplicação de AHP-Comparações de critérios Alternativas Beneficios Salário Oportunidades Custos Valor da recisão Riscos Alternativa 1R$ 15.000 Funcionários aposentado R$ 122.400 Conhecimento Alternativa 2R$ 8.500 Baixo desempenho R$ 79.200 problematico Alternativa 3R$ 7000 Absenteísmo R$ 54.720 baixa entrega Alternativa 4R$ 8.000 Estrutura familiar R$ 34.560 líder Alternativa 5R$ 4.000 Baixo Tempo de experiência R$ 11.520 Inexperiente

7 Prioridade dos critérios 4 λ = 4,118 µ = 0,039 µ < 10% → OK! Critérios BOCRAutovetorPrioridade B (Benefícios)17533,2056% O (Oportunidades) 1/71 1/3 1/50,316% C (Custos) 1/531 1/30,6712% R (Riscos) 1/35311,5026%

8 Critérios qualitativos 8 Riscos12345AutovetorPrioridade Alternativa 1 Conhecimento)193573,940,11 Alternativa 2 (Problematico) 1/91 1/3 5/9 7/90,441,01 Alternativa 3 (baixa entrega) 1/3 1 3/5 3/70,490,90 Alternativa 4 (Líder) 1/51 4/5 3/511 2/50,790,56 Alternativa 5 (Inexperiente) 1/71 2/7 3/7 5/710,560,78 Oportunidades12345AutovetorPrioridade Alternativa 1 (Funcionario aposentado) 13759 3,941,00 Alternativa 2 (baixo desempenho) 1/31 2 1/3 1 2/331,310,33 Alternatica 3 (Estrutura familiar) 1/72 1/3 1 5/71 2/70,790,20 Alternativa 4 (Absenteismo) 1/51 2/3 1 2/5 11 4/50,970,25 Alternativa 5 (Tempo de experiencia) 1/9 1/3 7/9 5/910,440,11

9 Critérios quantitativos 8

10 Matriz de decisão 10 Alternativas Benefícios (56%) Oportunidades (6%) Custos (12%)Riscos (26%) Prioridade Global Funcionarios aposentado 11,000,090,110,66 Baixo desempenho 0,570,330,151,010,62 Absenteísmo0,470,200,210,900,54 Estrutura familiar 0,530,250,330,560,50 Baixo Tempo de experiencia 0,270,111,000,780,48 AlternativasPrioridade GlobalRiscos (26%) Funcionários aposentados 0,6590,11 Baixo desempenho0,6221,01 Absenteísmo0,5370,90 Estrutura familiar0,4990,56 Baixo Tempo de experiência 0,4820,78

11 Gráfico 11

12 Conclusão 11 Ao analisarmos a matriz de decisão, optamos em escolher a prioridade global do funcionário com baixo desempenho no lugar do funcionário aposentado, uma vez que o aposentado detém grande conhecimento e julgamos extremamente importante mantermos seu Know How no período de crise. Deste modo, ao analisarmos o gráfico, observamos que apesar do funcionário aposentado apresentar uma tendência ao crescimento na escolha, o funcionário com baixo desempenho supera todas as alternativas para tomada de decisão de sua demissão.