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GERENCIAMENTO DE PROJETO. CONCEITO DE GERENCIAMENTO NECESSIDADES DO CLIENTE PROJETOS REQUISITOS Consultores Fornecedores Operadores Logística Montadores.

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1 GERENCIAMENTO DE PROJETO

2 CONCEITO DE GERENCIAMENTO NECESSIDADES DO CLIENTE PROJETOS REQUISITOS Consultores Fornecedores Operadores Logística Montadores Construtores Fabricantes Projetistas OBJETIVOS CUSTO PRAZO QUALIDADE SSMA DOCUMENTAÇÃO

3 Projetos que compõem um PROGRAMA Projeto 2 Projeto 1 Projeto 3Projeto 4 Projeto 5 PROGRAMA

4 Programas que compõem um PORTFÓLIO Programa 2 Programa 1 Programa 3Programa 4 Programa 5 PORTFÓLIO

5 MODELO OPERACIONAL DE EMPRESA ORIENTADA PARA PROJETO

6 É interessante notar que, apesar dessa divisão em níveis, tipos diferentes de PMO podem ser utilizados ao mesmo tempo em áreas distintas da organização ou mesmo dentro da mesma área, um PMO pode existir em qualquer um dos níveis ou até mesmo nos três níveis simultaneamente, dependendo das necessidades da empresa. NÍVEIS DE IMPLANTAÇÃO DO PMO

7 ESTRATÉGIAS DE IMPLANTAÇÃO DO PMO 1º. Passo Nível 1 – Curto Prazo (06 meses) - Nível de Projeto: Implantação do PMO para um ou mais Projetos. 2º. Passo Nível 2 – Médio Prazo (12 meses) - Nível de Divisão: Implantação do PMO para um Programa de Projetos, por exemplo em uma Divisão (Regional) da Empresa. 3º. Passo Nível 3 – Longo Prazo (24 meses) - Nível de Diretoria: Implantação do PMO para um Portfólio de Projetos em uma área ou na Diretoria da Empresa.

8 Um PMO de nível 1 é utilizado para controle de projetos de grande ou médio porte, sendo responsável, basicamente, pela emissão de relatórios do projeto e de acompanhamento de indicadores previamente estabelecidos. Esse nível trabalha controlando as atividades do dia-a-dia dos projetos ou programas nas tarefas de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, risco, suprimento e integração Define a freqüência, formato, método de entrega das informações e as ferramentas necessárias para os relatórios de planejamento. Atua como um facilitador do fluxo de informações entre os projetos e programas (nível hierárquico superior); Abre linhas de comunicação entre os gerentes de projetos, programas e a organização; Auxilia na eliminação de esforços duplicados e projetos e programas conflitantes; Auxilia no alinhamento dos projetos e programas com a estratégia organizacional; Atua como fonte de experiências e competências em práticas de gerenciamento de projetos. DEFINIÇÃO DO PMO DE NÍVEL 1

9 Está localizado no nível departamental ou de divisão da empresa, enquanto um de nível 1 está localizado no nível operacional ou de projeto. Além disso, dentre suas responsabilidades, um PMO de nível 2 deve assessorar aqueles de nível 1, se existirem, e os projetos da organização, garantindo o alinhamento com os objetivos da divisão ou departamento. DEFINIÇÃO DO PMO DE NÍVEL 2 DEFINIÇÃO DO PMO DE NÍVEL 3 Opera na esfera estratégica da organização, coordenando e definindo políticas para todos os projetos dentro da organização, gerenciando o portfólio corporativo e prestando auxílio aos PMOs de nível 1 e 2, se existirem. Neste nível, um PMO geralmente é considerado um centro de excelência em gerenciamento de projetos, guiando e ajudando os gerentes de projetos e demais membros dos times dos projetos a alcançarem seus resultados de maneira mais eficiente.

10 confecção de relatórios de progresso; confecção de relatórios de custos e orçamento; confecção de relatórios de identificação e acompanhamento dos riscos do projeto; Monitoramento e controle integrado das mudanças impostas ao projeto; manutenção de uma base de dados de ações históricas e lições aprendidas; confecção de relatórios de performance segundo indicadores preestabelecidos; monitoramento dos resultados do projeto; gestão das informações do projeto; promoção e gestão do constante progresso dos processos. ATRIBUIÇÕES DO PMO DE NÍVEL 1

11 todas as atribuições de um PMO de nível 1; fornecer treinamento em gerenciamento de projetos; estabelecer e verificar o cumprimento de padrões e métricas de gerenciamento de projetos; possibilitar o alinhamento dos projetos às estratégias do departamento ou divisão; controlar e armazenar as lições aprendidas e outros elementos e relatórios gerados pelos projetos; padronizar ferramentas de gerenciamento; definir, implementar e controlar mecanismos de controle de mudanças; assumir o papel de consultor para projetos com problemas. ATRIBUIÇÕES DO PMO DE NÍVEL 2

12 gerenciar recursos entre os projetos; adequar cronogramas e orçamentos; atuar como mentor junto aos profissionais responsáveis pelos projetos; Atuar como fonte de recursos e competência em gerenciamento de projetos; uniformizar os relatórios das atividades dos projetos e prover análise de consistência; assessorar os gerentes de projetos e programas na busca permanente de metodologia de gerenciamento mais estruturada; auditar projetos e programas; prover todas as atribuições de um PMO de nível 1 gerenciar e disponibilizar o conhecimento da organização. ATRIBUIÇÕES DO PMO DE NÍVEL 2

13 padronizar o gerenciamento de projetos na organização; identificar, priorizar e selecionar projetos; cuidar do gerenciamento corporativo de recursos; promover educação continuada dos gestores de projetos; implantar e manter sistema de informações de gerenciamento de projetos; cuidar do desenvolvimento profissional e dos planos de carreira dos profissionais de gerenciamento de projetos da organização; desenvolver e implantar processos de Gestão de Conhecimento; ATRIBUIÇÕES DO PMO DE NÍVEL 3

14 prover todas as atribuições de um PMO de nível 2; determinar, desenvolver, consolidar e publicar toda a metodologia e processos de gerenciamento de projetos a serem seguidos; determinar e disponibilizar as ferramentas de gerenciamento de projetos a serem utilizadas; assegurar o alinhamento dos projetos e programas às estratégias do negócio. ATRIBUIÇÕES DO PMO DE NÍVEL 3

15 PLANEJAMENTO 4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 5.1 Coletar os requisitos 5.2 Definir o escopo 5.3 Criar a EAP 6.1 Definir as atividades 6.2 Sequenciar as atividades 6.3 Estimar os recursos das atividades 6.4 Estimar as durações das atividades 6.5 Desenvolver o cronograma 7.1 Estimar os custos 8.1 Planejar a qualidade 9.1 Desenvolver o plano de RH 11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos 12.1 Planejar as aquisições 7.2 Determinar o orçamento 10.2 Planejar as comunicações 11.2 Identificar os riscos 11.3 Realizar a análise qualitativa de riscos 11.4 Realizar a análise quantitativa de riscos 11.5 Planejar respostas a riscos INICIAÇÃO 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto 10.1 Identificar as partes interessadas EXECUÇÃO 4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto 8.2 Realizar a garantia da qualidade 9.2 Mobilizar a equipe do projeto 9.3 Desenvolver a equipe do projeto 9.4 Gerenciar a equipe do projeto 10.3 Distribuir as informações 10.4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas 12.2 Realizar aquisições CONTROLE 4.5 Realizar o controle integrado de mudanças 4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 5.4 Verificar o escopo 5.5 Controlar o escopo 6.6 Controlar o cronograma 7.3 Controlar os custos 11.6 Monitorar e controlar os riscos 8.3 Realizar o controle da qualidade 10.5 Reportar o desempenho 12.3 Administrar as aquisições ENCERRAMENTO 4.6 Encerrar o projeto ou a fase 12.4 Encerrar as aquisições INTEGRAÇÃOESCOPORHTEMPOCOMUNICAÇÃOQUALIDADERISCOAQUISIÇÕESCUSTO

16 PLANEJAMENTO 4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 5.1 Coletar os requisitos 5.2 Definir o escopo 5.3 Criar a EAP 6.1 Definir as atividades 6.2 Sequenciar as atividades 6.3 Estimar os recursos das atividades 6.4 Estimar as durações das atividades 6.5 Desenvolver o cronograma 7.1 Estimar os custos 8.1 Planejar a qualidade 9.1 Desenvolver o plano de RH 11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos 12.1 Planejar as aquisições 7.2 Determinar o orçamento 10.2 Planejar as comunicações 11.2 Identificar os riscos 11.3 Realizar a análise qualitativa de riscos 11.4 Realizar a análise quantitativa de riscos 11.5 Planejar respostas a riscos INICIAÇÃO 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto 10.1 Identificar as partes interessadas EXECUÇÃO 4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto 8.2 Realizar a garantia da qualidade 9.2 Mobilizar a equipe do projeto 9.3 Desenvolver a equipe do projeto 9.4 Gerenciar a equipe do projeto 10.3 Distribuir as informações 10.4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas 12.2 Realizar aquisições CONTROLE 4.5 Realizar o controle integrado de mudanças 4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 5.4 Verificar o escopo 5.5 Controlar o escopo 6.6 Controlar o cronograma 7.3 Controlar os custos 11.6 Monitorar e controlar os riscos 8.3 Realizar o controle da qualidade 10.5 Reportar o desempenho 12.3 Administrar as aquisições ENCERRAMENTO 4.6 Encerrar o projeto ou a fase 12.4 Encerrar as aquisições INTEGRAÇÃOESCOPORHTEMPOCOMUNICAÇÃOQUALIDADERISCOAQUISIÇÕESCUSTO

17 EscopoTempoCustoQualida-de Recursos Humanos Comuni- cação Aquisi- ções Riscos Integração Primavera (ORACLE) EPM (MICROSOFT) Metodologia SGI (CORPORATIVO) GOPP (ESTRUTURAÇÃO) PMO - Visão Geral Empresa orientada para Projeto Áreas de Conhecimento do PMBOK Iniciação PlanejamentoExecução Controle Encerramento Intensidade Tempo

18 CONCEITO DE GERENCIAMENTO NECESSIDADES DO CLIENTE PROJETOS REQUISITOS PROCESSOS RECURSOS HUMANOS FERRAMENTAS ESTRUTURAÇÃO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO CONTRATAÇÃO CONTROLE Consultores Fornecedores Operadores Logística Montadores Construtores Fabricantes Projetistas OBJETIVOS CUSTO PRAZO QUALIDADE SSMA DOCUMENTAÇÃO

19 ESTRUTURAÇÃO DO BANCO DE DADOS DO PROJETO PROCESSOS EPM - MS PRIMAVERA BANCO DE DADOS EXCEL GOPP + SGI QUALIDADEQUALIDADE

20 Projeto Contratação Engenharia Básica Engenharia Detalhada SuprimentoConstruçãoMontagem Comiss. e Start up CRONOGRAMA INTEGRADO Áreas Sistemas Pacotes de Trabalho WBS / CBS: Deslocamento Horizontal O que não é identificado, não é orçado nem planejado Construção

21 WBS / CBS Sintaxe d. x. y. z. t Código das Fases Código das Áreas Código dos Sistemas Código dos Pacotes de Trabalho CódigoDescrição 1 CONTRATAÇÕES 2 ENGENHARIA BÁSICA 3 ENGENHARIA DETALHADA 4 SUPRIMENTOS 5 CONSTRUÇÃO E MONTAGEM 6 TESTES E COMISSIONAMENTO CódigoDescrição 01PÁTIO DE PLACAS 02MESA DE ROLOS 03 FORNO 04LINHA PRINCIPAL LTQ 05OFICINA DE CILINDROS 06PÁTIO DE RESFRIAMENTO DE BOBINAS 07 ETA - ESTAÇÃO DE TRATAMENTO DE ÁGUA 08ESTAÇÃO MISTURADORA DE GASES 09ALMOXARIFADO 10 ÁREA DE DESPACHO 11LABORATÓRIO DE TESTES CódigoDescrição 01DESPESAS INDIRETAS 02OBRAS CIVIS 03 MECÂNICA 04ELÉTRICA 05AR CONDICIONADO 06SPCI 07TELECOMUNICAÇÃO 08 AUTOMAÇÃO 09INSTRUMENTAÇÃO 10 Código da Atividade (WBS) / Trabalho (CBS) CódigoDescrição 021FUNDAÇÕES 022ESTRUTURAS METÁLICAS 023ESTRUTURAS DE CONCRETO 024FECHAMENTOS 025ACABAMENTOS 026TUBULAÇÕES 027EQUIPAMENTOS 028 CABLAGEM 029ELETRODUTOS 030INSTRUMENTOS

22 Montagem do Orçamento

23 MATRIZ ORÇAMENTÁRIA ESTRUTURADA

24 Exemplos de Cronograma Projeto Fornecedor 1

25 Curva de Avanço Físico do Programa Curva Ideal

26 Curvas de Avanço Físico Programa Projeto 1 Projeto ,35% 48,50%

27 Curva de Avanço Físico – Distorção causada pelo replanejamento Baseline 1 Baseline 2 Curva de acompanhamento Ajuste forçado entre as duas curvas para esconder a distorção Data de Status

28 EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) Uma das formas mais recomendadas de controle integrado de custo e tempo de Projetos. Foco em custos reais previstos / incorridos e trabalho realizado durante um determinado tempo, possibilitando a comparação permanente entre o que foi obtido (EV), que foi gasto (AC) e o que se planejava gastar (PV). Cálculo do EV: Somatório dos valores das atividades efetivamente executadas no limite das quantidades inicialmente planejadas.

29 EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) Exemplo 1: Nosso Projeto é a construção de 4 paredes a R$ cada, em 4 semanas. - Estamos no final da segunda semana e gastamos R$ (AC). Inicialmente estamos OK. - Verificamos no campo que somente uma parede está concluída, logo EV= R$ Análise correta de custo: Gastamos R$ 500 além do valor agregado => Estamos mal. - Análise correta de tempo: Deveríamos ter agregado R$ (PV) => Estamos mal. Conclusão: Deveríamos ter recebido 2 paredes até o momento. pagamos o equivalente a 1 parede e meia, porém recebemos apenas 1 parede.

30 EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) Exemplo 2: Nosso Projeto é a construção de 4 paredes a R$ cada, em 4 semanas. - Estamos no final da primeira semana e avançamos 37,5%. Inicialmente estamos OK. - (Avanço 37,5% => EV= R$ / Primeira semana => PV= R$ 1.000) => Tempo OK. - Verificamos no financeiro que o custo já atinge R$ => AC= R$ Análise correta do Custo => AC > EV => Estamos mal. Conclusão: Deveríamos ter recebido 1 parede e meia até o momento. Recebemos 1 parede, porém pagamos o equivalente a 2 paredes.

31 1.Congelar posição inicial: 2.Requisitos: 3.EPC Análise do Valor Agregado (AVA) Planejamento (WBS) Orçamento (CBS) Controle de Documentação EPCM PV (BCWS) EV (BCWP) AC (ACWP) Lucro Contingência Custo

32 Análise do Valor Agregado ( AVA) t PV EV AC $ Variação do tempo (SV) Variação do custo (CV) Data de Status Índices de Performance: Tempo (SPI) Custo (CPI) BAC EAC

33 Caso 1: Acréscimo de prazo Acréscimo de custo t $ EV EAC Índices de Performance: Tempo (SPI) Custo (CPI) AC PV BAC Análise do Valor Agregado ( AVA)

34 t $ AC PV EV Índices de Performance: Tempo (SPI) Custo (CPI) Caso 2: Redução de prazo Redução de custo EAC BAC Análise do Valor Agregado ( AVA)

35 t PV EV AC $ Índices de Performance: Tempo (SPI) Custo (CPI) Caso 3: Redução de prazo Acréscimo de custo EAC BAC Análise do Valor Agregado ( AVA)

36 Estruturação dos Bancos de Dados do Projeto / Programa / Portfólio > Possibilita o monitoramento da performance de custo e tempo no mesmo relatório – EVM. > Integra planejamento, suprimento, diligenciamento e controle de estoque. > Facilita o gerenciamento semanal da programação quinzenal de atividades. > Garante o controle e a correlação da documentação emitida com custo e tempo na data de status. > Controle e transferência para o software corporativo dos documentos fiscais, impostos e taxas. GOPP – Estruturação das bases de dados para aplicação do EVM > Integração dos controles de tempo, custo e documentação > Elaboração e congelamento do cronograma a partir da WBS > Elaboração e congelamento do orçamento a partir da CBS > Organização correlacionada da documentação a partir da WBS GAP – Monitoramento das atividades programadas > Acompanhamento semanal e rigoroso das programações quinzenais > Verificação permanente da qualidade do cronograma > Montagem e acompanhamento do histograma > Programação e monitoramento de custo e prazo das atividades do período > Medição e pagamento de acordo com avanço orçamentário dos entregáveis > Avaliação permanente do comprometimento da equipe com custo e prazo

37 Gerenciamento do Custo do Projeto através do GOPP: Organização do Banco de Dados: - Carga da CBS do Projeto. - Codificação de CPUs e Insumos requeridos. Estruturação do Planejamento Orçamentário: - Estruturação do BASELINE conforme CBS. - Carga do BASELINE com quantidades da Engenharia e preços das CPUs. Estabelecimento de bases para o Suprimento: - Montar planilhas de contratação estruturadas com base na CBS. - Utilizar CBS para garantir contratação correta do escopo do Projeto. Monitoramento e controle das compras e diligenciamento das entregas: - Monitoramento de compra, fabricação e entrega de materiais e equipamentos. - Controle virtual de estoque e comparação com balanço periódico de almoxarifado. Monitoramento e controle dos serviços contratados: - Montar procedimento de medição para cada contrato, estruturado conforme CBS. - Aprovar e controlar as medições periódicas e correspondentes documentos fiscais. - Controlar pagamento de tributos do Fornecedor com responsabilidade solidaria. - Liberar pagamento dos Fornecedores e encaminhar documentação. - Controlar o orçamento, o custo real incorrido e os valores liberados para pagamento.

38 MONITORAMENTO E CONTROLE DO ORÇAMENTO DO PROJETO

39

40 MONITORAMENTO E CONTROLE DO CUSTO DO PROJETO

41 MONITORAMENTO E CONTROLE DO CUSTO COMPROMISSADO

42 Desembolso

43 O relatório de AVA é emitido diretamente pelo GOPP Análise do Valor Agregado através do GOPP

44 Análise do Valor Agregado – Dados da Curva

45 Gerenciamento das Atividades Programadas através do GAP Verificação semanal da programação quinzenal: - Contagem das atividades totais programadas para a próxima quinzena. - Contagem das atividades em dia, atrasadas e concluídas. Montagem e atualização semanal do Gráfico de Atividades Programadas (GAP): - Montagem e atualização do GAP através do banco de dados do GOP. - Traçado da curva inicial, considerando que o BASELINE será cumprido. - Traçado da curva de histograma referente ao mesmo cronograma BASELINE. - Definir cores diferentes para status em dia, atrasadas e concluídas. Monitoramento e Controle através do GAP: - Verificar tendência de aumento ou redução das atividades em atraso. - Segregar atividades atrasadas no caminho crítico. - Estabelecer correlação entre o cumprimento do histograma e o status das atividades. - Avaliar comprometimento dos responsáveis pelas atividades do cronograma.

46 Gerenciamento das Atividades Programadas através do GAP Exemplo: Nosso Projeto é a construção em 4 semanas de 6 paredes a R$ 1.000, cada parede demora 1 semana para ser construída por R$ As paredes 1, 2, 3 e 4 são dependentes nesta ordem. As paredes 5 e 6 são soltas. - Estamos no final da segunda semana e gastamos R$ => AC= R$ Verificamos no campo que as paredes 1, 5 e 6 estão concluídas => EV= R$ Como tenho que produzir 1,5 paredes por semana => PV= R$ Análise do Valor Agregado: AC=EV => Custo OK / PV=EV => Tempo OK. - Análise do Caminho Crítico => Cronograma atrasado em uma semana. Planejado Realizado

47 GAP Modelo HH x Tempo

48

49 Exemplo de caminho crítico extraído do cronograma executivo

50 Gráfico de Atividades Programadas (GAP) – Caso Real Programa Projeto 1

51 Estrutura de Codificação para Aquisição de Materiais e Equipamentos Código das Listas - LM ou LE LM 03 n EL 01 Código da Família (exemplo: Elétrica – Bandejamento e Eletrodutos) Código da Especialidade e Sequencial (exemplo: EL01 = Lista 1 da Elétrica) Revisão da Lista Código da ÁREA (exemplo: 03 = Forno) Lista de Material (LM)

52 Montagem do Orçamento para obtenção do EV Suprimento

53 Estimativa Orçamentária

54 Detalhamento da Estimativa Orçamentária

55 Mapa de Cotação

56 Pedido de Compra

57 Diligenciamento

58

59 Comparativo Orçado x Comprado

60 Gerenciamento da Documentação Técnica do Projeto através do GOPP: Organização do Banco de Dados: - Listas de Documentos Técnicos de acordo com a WBS do Projeto. - Codificação das listas e extensão numérica para cada documento. Estruturação das Listas de Documentos Técnicos: - Cadastramento dos documentos na versão EB-00 para a Engenharia Básica. - Cadastramento dos documentos na versão ED-00 para a Engenharia Detalhada. - Cadastramento das datas previstas de emissão para cada documento. Estabelecimento de correlação com o custo do Projeto: - Contratar empresas de Engenharia com base na mesma WBS / CBS. - Estabelecer correlação entre orçamento e versão dos citados Documentos Técnicos. - Incluir Listas de Documentos Técnicos no cronograma executivo. - Incluir decisões técnicas que dependam do Cliente no cronograma executivo. Monitoramento e controle de emissão e distribuição dos Documentos Técnicos: - Distribuição de Documentos Técnicos exclusivamente através do Arquivo Técnico. - Distribuição de versão atualizada mediante recolhimento de versão ultrapassada. - Congelar lista de Documentos Técnicos na emissão de posições orçamentárias. - Diligenciar datas de emissão para atendimento do cronograma. - Diligenciar entrega de As Built para Aceitação dos Serviços Executados.

61 Cadastro de Documentos

62 Planejamento de Documentos

63 Relação do documento conforme posição orçamentária

64 GRD


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