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Gestão das embalagens dentro da empresa estendida: O Plano Estratégico Compra numa abordagem PLM Michel Philippart Directeur de la Stratégie Institut.

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2 Gestão das embalagens dentro da empresa estendida: O Plano Estratégico Compra numa abordagem PLM Michel Philippart Directeur de la Stratégie Institut de Recherche et dInnovation en Management des Achats Associé – Big Fish Sao Paulo, le 23 septembre 2009

3 A PLM contribui ao Sourcing Estratégico Alem do controle dos custos, a PLM melhora o sourcing estratégico « (Pela abordagem integrada PLM,) os compradores de Procter & Gamble, podem escolher fornecedores mais rapidamente e mais eficientemente identificando e reutilizando os dados criados para outros sistemas. Automatizando a relação, eles podem se dedicar às atividades estratégicas » A PLM reforça a fiabilidade das informações referente aos componentes A abordagem PLM permite uma integração melhor entre os engenheiros e os compradores Source PLM boosts buyers' product development role; Paul E Teague; Purchasing; Mar 2, 2006; 135, 3; p 48 3

4 Precisa-se de uma ferramenta estratégica para considerar inúmeros objetivos Varias funções para a Embalagem Conter e medir Conservar e proteger Facilitar o transporte e o armazenagem Informar Promover e diferenciar Controlar o uso 4

5 A PLM das Embalagens Performantes Annual Costs Temps P&D Pre-Produção Fim de vida Produção Operação/Suporte Identificar os fornecedores capazes de introduzir uma nova tecnologia Acompanhar a implantação Isolar a nova competência Otimizar os custos reduzindo as ineficácias Facilitar a planificação da produção Gerenciar e introduzir as evoluções tecnológicas para manter a vantagem sobre a concorrência 5 Custos Anuais

6 Ilustração para os produtos de grande consumação Frito-Lay, leader mundial das « snacks » se expande na Europa Quebra de Flodor Análise de Henri Laget na revista lExpress « A culpa aos Americanos da Pepsico, que chegaram com os seus packaging revolucionários e as suas aromas na moda » ¹ 6 Porque Flodor não podia comprar as mesmas embalagens e aromas?

7 O resultado de uma colaboração interna e externa 7 As compras pilotam uma estratégia de captura de vantagens concorrenciais ComprasMarketing Vendas ProduçãoP&D Legal Identificação da necessidade de uma embalagem preservando melhor o frescor Consolidação de 29 a 3 fornecedores Harmonização na Europa para justificar os investimentos Produto claramente diferenciado -Consumidor -Distribuidor Linhas dedicadas Introdução de uma nova tecnologia

8 Relação Equilibrada, Resultado que faz a Diferencia 8 Cliente Investe seu volume Fornece os resultados dos estudos de mercado Co-desenvolve as especificações Se compromete num retorno sob capital investido pelo seu fornecedor Fornecedor Reserva as ferramentas estratégicas para o uso exclusivo do seu cliente Foca os esforços de inovação Coloca a disposição seus melhores colaboradores Abre seus livros 70 dias sem perda de frescor contra par a concorrência 70/30 preferência consumidores em « teste cego » Captura da posição de leader nos mercados chaves 30% de redução dos custos em 3 anos Posição de negociação reforçada frente à grande distribuição

9 A exclusividade cria mais valor do que a baixa dos custos 9 Aumento do preço de venda de 10%: Marge m +200k Baixa do custo de um componente chave de 10%: +68k Percentual do mercado 50%!

10 O plano estratégico de gestão dos fornecedores para gerenciar o PLM Iniciado desde a identificação da nova necessidade: uma embalagem que fornece uma vantagem frente a concorrência para Frito-Lay Um investimento conseqüente: vários meses de trabalho Um investimento rigoroso: modelização dos custos, entrevistas com os fornecedores e os clientes internos Um investimento pluridisciplinar: Compras, P&D, marketing 10

11 O PLM « Snacks » gerencia a evolução sobre vários anos Annual Costs Temps P&D Pre-Produção Fim de vida Produção Operação/Suporte Desenvolver um produto que permite estabelecer uma marca europea superiora à concorrência no lugar Aromas Embalagens Processo de fabricação Fazer evoluir o produto Novas aromas Novos países Promoções nacionais e internacionais Reação às demandas da grande distribuição Desenvolver novos produtos e fazer evoluir as especificações para manter a vantagem sobre a concorrência 11 Custos Anuais

12 Uma Ferramenta de Referencia da Gestão dos Fornecedores para uma Categoria O Sourcing Plan / Plano Estratégico Compras é a base de uma abordagem PLM da gestão dos fornecedores Ele é usado pelas empresas mais perfomantes no seu ramo – Frito-Lay – GSK – Fornecedores automóveis Sua utilidade é também reconhecida pelas empresas de serviço, industria financeira, industria do lazer etc. 12

13 Estrutura do Plano Estratégico Compras Análise da despesa Pais/ projetos/ divisões Tendências Principais interventores Análise dos custos Alavancas Custo total de uso Linearização custo/ performance Etc. Análise das necessidades Atuais A meio prazo Tecnologias Qualidade Serviço Análise do mercado Portfólio fornecedores Tendências tecnológicas Dinâmica de mercado Recomendações Fornecedores preferidos Estratégia de negociação Abordagem da terceirização Necessidades de formação interna Novos procedimentos Tamanho do pedido Etc. Definição do projeto Estrutura do Projeto Cobertura Objetivos Membros e clientes internos Indicadores Análise da despesa Estratégia de gestão dos fornecedores Análise do mercado Análise dos custos Análise das necessidades 13

14 Le cadre de travail Objetivos Equipe Identificar como que a gestão dos fornecedores permite melhorar o PLM Produto ou categoria? Funções que devem contribuir à análise Quem toma decisão Medição da performance Tempos? Custos Performance? Vantagens sobre a concorrencia 14

15 Emballages Snack Objetivos Equipe Estruturar a rede de fornecedores para reduzir os custos cada ano Assegurar o abastecimento liderando com a capacidade dos fornecedores Melhorar a qualidade permanentemente Introduzir tecnologias exclusivas Compras Europa Compras Mundo P&D Europa Marketing Europa Medição da performance Custo por m² Preferencia produto em « teste cego » Aumento da participação no mercado 15

16 A análise do atual Elementos fatuais Volumes Especificações Sites Fornecedores Elementos organizacionais Quem decide Qual é o impacto na estratégia da empresa Quais resultados das ações passadas 16

17 Perfil dos Países 17

18 Tecnologias Utilizadas Por Gama de ProdutoPor Pais Average 18

19 Revisão Técnica dos Fornecedores Converters - Technology 19

20 Elementos de técnicas de análise A compreensão da relação entre especificações e custos: as árvores das alavancas A análise dos custos fora especificações : o custo total de uso A relação entre custo e valor: LPP, DTC, etc. 20

21 A otimização das Compras se faz ao decorrer de toda a vida do produto… 21 Expressão da necessidadeSatisfação da necessidade Otimização do volume Tamanho do pedido Adiamento da demanda Novas regras Otimização dos inventários Gestão das especificações Novas especificações Harmonização Referencias externas para calibrar a expressão interna da demanda Relação com os fornecedores Consolidação Novos fornecedores Contratos de melhoria da performance Leilões invertidos Otimização dos Procedimentos Faturamento automatizada Captura das economias Pagamentos eletrônicos Seguimento da aplicação InternoExternoInterface 60-75%15-25%0-10%

22 Especificações: A árvore das Alavancas de uma Embalagem flexível 22 Ruffles 28g Surface de film Coût / m² Contenance Zones de scellage Configuration de loutil Coût /m² dimpression Structure Rotogravure/ Flexographie Coût du film de base Rendement kg/m² Coût de la résine Pertes Design Complexité, ombres, photos Nombre et type de couleurs Taux dencrage Clair ou métalisé Etc.

23 Ele permite desenvolver um modelo de custo Dados do Modelo 23

24 Para otimizar desde o marketing Otimização máxima Barra sem sombra Desenho produto Conceito inicial Barra sem sombra Foto Produto Barra com sombra Foto produto

25 … na otimização dos ciclos de produção de nossos fornecedores… 25 4 países 4 designs1 design 1 cor variável Cilindro de língua Redução dos custos: 11% Inicio: - 68% Tempo de produção: - 21% Custo dos cilindros: - 66% Filme: - 1% Tinta, solventes: - 2%

26 … até na casa dos fornecedores de nossos fornecedores 26 Cilindro mestre: 1245 mm

27 Para gerenciar o PLM, tem também que entender o « Custo Total de Uso » 27 Custos internos Custos no fornecedor devidos às ações do cliente Preço de compra Capacidade de produção Especificações Financiamento Produtos danificados Transporte Administração das Compras Custos de inventários Armazenagem Seguimento das regras e especificações Gestão da relação Fornecedor / cliente Planificação da demanda Produtividade Inventários fornecedores

28 Definição do TCO O custo total de posse (em inglês TCO : Total Cost of Ownership) é um custo que integra todos os elementos constitutivos de um produto utilizado. O conceito vem desde 1929 mas foi popularizado por Gartner em 1987 O calculo do TCO é indissociável de uma análise sólida do ciclo de vida 28

29 Ele permite comparar as opções de PLM 29 Sourcing Discussões Custo Total (TCO) no Ciclo de Vida : Impacto de um fornecedor Asiático Custo total Vida do Produto Logística Preço unitário Transação Transporte Identificação dos fornecedores Desenvolvimento Inicio Uso inspeção Armazenamento Não qualidade Manutenção Contabilidade Gestão fornecedores Gestão dos fornecedores Desenvolvimento Destruição Reciclagem Fim de vida

30 Alinhar as necessidades de compra e o mercado Organizar a relação externa Comprar ou fabricar? Mono fonte ou diversificada? Relações de parceiros ou neutras? Qual duração Quais serviços complementários? (manutenção, gestão de inventários, inovação, etc) Qual controle de qualidade delegado ao fornecedor? Processo de pagamento? Etc. Organizar a cadeia de suprimentos Obrigações devidas à cadeia de produção, de valor? Avaliação dos fornecedores Alavanca do custo total de uso Nível de aplicação: local, regional, global? Integração com as demais funções? 30

31 Perfil do Mercado Geografia: local, regional, local Tamanho do mercado e evolução Principais empresas: volume, atividades, etc. Tendências – Financeiras: custos fixos / variáveis, necessidades em capitais, consolidações, integração vertical – Tecnológicas: Evoluções, alternativas – Comerciais: nível de concorrência, novos entrando 31

32 Perfil de nossos principais fornecedores Fornecedor 1Fornecedor 2 Tamanho Participação no mercado Nossas compras com ele Forças / Fraquezas Principais sites, principais ferramentas industriais Estrutura de custos Etc. 32

33 Algumas estruturas de análise para iniciar sua Avaliação Matrizes 2x2 – Forças relativas no mercado – Análise de portfólio – Intenção dos fornecedores Dividir em categorias, em seguida orientar a negociação e as escolhas 33

34 1 – Forças Relativas 34 Fornecedores (para um produto idêntico) Único Múltiplos Clientes (para uma oferta idêntica) ÚnicoMúltiplos Sob medida Impressão Transporte Pesquisa clínica Genérico Material de escritório Matérias primas Exclusivo Consultoria estratégica (Raro) Proprietário Softwares Equipamento especializado

35 Impacto no leadership da relação PLM 35 Fornecedores (para um produto idêntico) Único Múltiplos Clientes (para uma oferta idêntica) ÚnicoMúltiplos Sob medida Relações estreitas Qualificação dos processos Vocês estão na iniciativa dos projetos PLM Genéricos Poucos impactos no PLM Exclusivo Parceria Implicação dentro de outros projetos PLM Proprietário PLM guiado pela evolução das tecnologias fornecedor

36 2 - Kraljic Adaptado de « Purchasing Must Become Supply Management », Peter Kraljic, McKinsey, Harvard Business Review, Setembro Importância na criação de valor Fraco Forte Nível de globalização e complexidade FracoForte Glocal / Goulot Muitas vezes vendedores locais Produtos críticos Necessidade de centralizar a expertise Parceria Estratégica Focar na construção de uma posição concorrencial (custo, qualidade, serviço, desdobramento, etc.) Shopping O objetivo é facilitar a transação Abastecimentos locais, no catálogo, etc. Alavanca Vendedores globais Consolidação Cuidado com as especificações

37 Impacto no horizonte PLM 37 Importância na criação de valor Fraco Forte Nível de globalização e complexidade FracoForte Goulot PLM numa reflexão integrada Desenvolvimento fornecedor importante na PLM Pareceria Estratégica PLM podendo demorar até 10 anos Integração das equipes Shopping Sem ou com pouco de impacto PLM Alavanca Importância do sourcing Aumentar a força de negociação globalizando os volumes PLM global

38 3 – Atitude do Fornecedor 38 Interesso do Fornecedor para nos Fraco Forte O que você representa no portfólio dele FracoForte Desenvolvimento Procura ser chave Forte atenção do fornecedor Chave Vai investir Forte probabilidade de desenvolvimentos paralelos Incômodo A eliminar dos planos futuros O fornecedor vai tentar explorar-nos O serviço será ruim Oportunismo A eliminar dos planos a longo prazo Atenção aos preços em aumenta

39 Impacto na gestão da parceria PLM 39 Interesso do Fornecedor para nos Fraco Forte O que você representa no portfólio dele FracoForte Desenvolvimento A integrar na PLM orientando seus esforços de desenvolvimento Chave Conhece você e deve ser integrado naturalmente na PLM Incômodo A eliminar dos planos a longo prazo (vai tentar explorar-nos) PLM numa estratégia de migração Atenção na qualidade Oportunismo Compartilhar o mínimo de informação Forte atenção na preparação das especificações e nos contratos

40 Os workshop Fornecedores na PLM Evolução do mercado Expertise produto, processo, serviço Tendências nos custos Tendências nas tecnologias Abordagem dos outros clientes deles Estratégias de suprimentos Ajuda na estandardização Otimização das especificações Oportunidades de otimização da empresa estendida Cadeia de Suprimentos Ferramentas de gestão dos inventários e capacidade de armazenagem EDI Rede logística Melhor da fabricação 40

41 O desenvolvimento das Recomendações na PLM Anual Costs Temps P&D Pre-Produção Fim de vida Produção Operação/Suporte Evolução de 29 fornecedores para 3 fornecedores chave nos quais o volume é concentrado em troca de investimentos adaptados Otimização da empresa estendida transparência das informações Retorno sob investimento Orientação das pesquisas para manter as vantagens de custo e de tecnologia e liderar com a transição para a gerações seguintes 41 Custos Anuais

42 Potencial de influencia no fornecedor Volume (Milhões de m 2 ) 0 2 Prensas 1 Prensa 3 Prensas Leverage (% avail.) Alavanca mínimo Impacto Imprensa Impacto Fábrica Continente Grande pais Outros países Pais médio 42

43 Identificar os fornecedores que tem uma abordagem estratégica compatível Avaliação dos fornecedores M B MK VL MV H VP W P&D Comercial Commodities Tecnologia Objetivos de desenvolvimento 43

44 Evolução da abordagem estratégica Situação observada Concorrência entre fornecedores: – Da o volume para o fornecedor pronto a fazer mais concessões – Bom conhecimento do mercado Pesquisa de produtividade – Redução das especificações – Impressão por família Desenvolvimento de vantagens concorrenciais Melhora a eficiência dos impressores – Medição de parâmetros de performance – Profitabilidade do impressor como medição da sua eficiência – Otimização da capacidade – Utilização máxima de linhas dedicadas Novas tecnologias – Filme com alta barreiras – Gestão integrada da cadeia de suprimentos ao nível europeu 44

45 Seguimento da Performance dos fornecedores para gerenciar o PLM Parâmetros de eficiência de configuração – Tempos para mudança de cor – Perdas e caídas – … Parâmetros de eficiência de utilização – Taxa de cambio – Consumação de energia, de mão de obra – … 45

46 Evolução da planificação para otimizar a produção de embalagem Objetivo principal: reduzir no máximo os tempos de configuração – Cartas gráficas uniformes ao nível europeu – Planificação das necessidades de 20 países para permitir a impressão por família de produto Mudança da organização – Novos softwares de planificação da produção – Equipe central de coordenação 46

47 Evolução da embalagem Posição reforçada que vira o alvo das pesquisas dos concorrentes Manter a estratégia – Baixa continua dos custos através da pesquisa de eficiência operacionais – Evolução das tecnologias para passar de 70 dias para 100 dias sem perda de frescor – Capitalização da vantagem tecnológica na argumentação frente à grande distribuição 47

48 CONCLUSÕES

49 Frito-Lay mudou as regras da concorrência Identificou as competências críticas disponíveis fora da empresa para desenvolver e otimizar seus produtos e contribuir para a superioridade Construiu uma relação com seus fornecedores que proibiram os concorrentes de copiar suas iniciativas dentro de um ecossistema que compartilhava os mesmos valores e os mesmos adversários 49

50 O que se lembrar da abordagem PLM da Frito-Lay Uma gestão das compras para fornecer vantagens concorrenciais Uma compreensão fina do ciclo de produto para integrá-lo numa gestão pluridisciplinar Uma abordagem exigente mas equilibrada fazia regulamente de Frito-Lay o cliente preferido de seus fornecedores 50

51 Uma cultura orientada na captura de vantagens concorrenciais 51 MISSÃO « Nosso objetivo é de utilizar a gestão dos fornecedores como fonte de baixa dos custos a longo prazo e de vantagens concorrenciais duráveis, tudo isso mantendo especificações que respondem à 100% das expectativas de nossos consumidores, cada dia, para cada fábrica »* SUCESSO Inovação Qualidade Serviço Custo

52 Princípios de Pilotagem dos fornecedores em modo PLM Maximizar as retiradas de riscos na parte « amont » Não trabalhar em modo « balcão » : – Iniciar o quanto antes os trabalhos – Lançar as partes do perímetro que podem ser lançadas para a fase seguinte – Sob condição de hipóteses a confirmar numa data dada – Identificando o risco associado A pilotagem associada – deve dispor de uma visibilidade completa na lógica de desenvolvimento, a agenda detalhada, e sobre a velocidade de andamento (indicadores para as tarefas em curso). – para garantir uma forte reatividade/agilidade Força de proposição para ligar as datas objetivas Retirada de alertas / pontos duros Colocação rápida de Task Force pluridisciplinar para desbloquear a situação 52

53 Uma abordagem ágil Não ficar « colados » no contrato atual mas analisar a justa necessidade para deduzir a lógica de desenvolvimento => Expressão da necessidade mínima para sua própria integração/verificação – Necessidade de uma « maquete » no 15/10/2008 – Necessidade de um equipamento para testes funcionais no 15/01/2009 Caminho: – Todas as soluções a examinar – Nenhuma referência ao contrato atual e ao Worksharing – Identificar as ações e decisões a curto prazo – Continuar aproveitando a dinâmica … depois do treinamento. 53

54 Chaves do Sucesso para utilizar o Plano Estratégico numa abordagem PLM Uma abordagem pluridisciplinar Uma abordagem que engloba a empresa estendida Uma abordagem baseada numa compreensão rigorosa dos custos Uma abordagem colaborativa 54 Necessidade de novas competências Competências técnicas Competências organizacionais

55 Fundamentais Compras Alavanca Compras Coleta e gestão da informaçãoGestão dos valores e dos riscos Melhoria e automatização dos processosCompartilha e transferência dos conhecimentos Desenvolvimento dos fornecedores Gestão do relacionamento fornecedor Sourcing global e In-/Externalização Ciclos de valores & gestão de plataformas Análise do valor / Custos alvos Sourcing regional Gestão das categorias & racionalização dos fornecedores Decomposição dos custos & Custo total Negociação & Gestão de Contratos Consolidação & Estandardização Gestão Fornecedores: Competências Técnicas 55

56 Entender si - mesmo Comunicar, argumentar e negociar Gerenciar o tempo e as prioridadesTomar decisões Chefe dorquestre de réseaux Leadership Pilotagem da mudança estratégica Interação com a mídia Gestão de iniciativas pluridisciplinarias Gestão dos conflitos Gestão de equipe Condução de reunião Apresentações efetivas Gestão de uma equipe multicultural Gestão fornecedores: Competências Organizacionais Gestão do relacionamento fornecedores Fundamentais Compras Alavanca Compras 56

57 As Próximas Etapas Os planos estratégicos Compra existem na suas empresas para desenvolver e gerenciar a relação fornecedores no ciclo de vida do produto? Eles são atualizados regulamente? Os compradores são formados tanto quanto necessário – Para desenvolver-los – Para trabalhar em equipe com as outras funções – Para gerenciar a relação com os fornecedores em função de TODOS os objetivos identificados 57

58 Merci Fiquem a vontade para entrar em contato comigo com suas perguntas e bigfish.com


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