Gestão das embalagens dentro da empresa estendida: O Plano Estratégico Compra numa abordagem PLM

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2 Gestão das embalagens dentro da empresa estendida: O Plano Estratégico Compra numa abordagem PLM
Michel Philippart Directeur de la Stratégie Institut de Recherche et d’Innovation en Management des Achats Associé – Big Fish Sao Paulo, le 23 septembre 2009

3 A PLM contribui ao Sourcing Estratégico
Alem do controle dos custos, a PLM melhora o sourcing estratégico « (Pela abordagem integrada PLM,) os compradores de Procter & Gamble, podem escolher fornecedores mais rapidamente e mais eficientemente identificando e reutilizando os dados criados para outros sistemas. Automatizando a relação, eles podem se dedicar às atividades estratégicas » A PLM reforça a fiabilidade das informações referente aos componentes A abordagem PLM permite uma integração melhor entre os engenheiros e os compradores Source PLM boosts buyers' product development role; Paul E Teague; Purchasing; Mar 2, 2006; 135, 3; p 48

4 Varias funções para a Embalagem
Precisa-se de uma ferramenta estratégica para considerar inúmeros objetivos Varias funções para a Embalagem Conter e medir Conservar e proteger Facilitar o transporte e o armazenagem Informar Promover e diferenciar Controlar o uso

5 A PLM das Embalagens Performantes
Identificar os fornecedores capazes de introduzir uma nova tecnologia Acompanhar a implantação Isolar a nova competência Otimizar os custos reduzindo as ineficácias Facilitar a planificação da produção Gerenciar e introduzir as evoluções tecnológicas para manter a vantagem sobre a concorrência Annual Costs Custos Anuais P&D Produção Operação/Suporte Pre-Produção Fim de vida Temps

6 Ilustração para os produtos de grande consumação
Frito-Lay, leader mundial das « snacks » se expande na Europa Quebra de Flodor Análise de Henri Laget na revista l’Express « A culpa aos Americanos da Pepsico, que chegaram com os seus packaging revolucionários e as suas aromas na moda » ¹ Porque Flodor não podia comprar as mesmas embalagens e aromas?

7 O resultado de uma colaboração interna e externa
In this example, Purchasing, Development and Marketing worked together to identify key opportunities to leapfrog competition and reduce cost Identificação da necessidade de uma embalagem preservando melhor o frescor Consolidação de 29 a 3 fornecedores As compras pilotam uma estratégia de captura de vantagens concorrenciais Compras Marketing Vendas Produção P&D Legal Produto claramente diferenciado Consumidor Distribuidor Introdução de uma nova tecnologia Linhas dedicadas Harmonização na Europa para justificar os investimentos

8 Relação Equilibrada, Resultado que faz a Diferencia
The focus of the purchasing relation with growth generating suppliers is the development and consolidation of exclusive win-win relationships … Fornecedor Reserva as ferramentas estratégicas para o uso exclusivo do seu cliente Foca os esforços de inovação Coloca a disposição seus melhores colaboradores Abre seus livros 70 dias sem perda de frescor contra par a concorrência 70/30 preferência consumidores em « teste cego » Captura da posição de leader nos mercados chaves 30% de redução dos custos em 3 anos Cliente Investe seu volume Fornece os resultados dos estudos de mercado Co-desenvolve as especificações Se compromete num retorno sob capital investido pelo seu fornecedor Posição de negociação reforçada frente à grande distribuição

9 A exclusividade cria mais valor do que a baixa dos custos
Aumento do preço de venda de 10%: Marge m +200k€ Baixa do custo de um componente chave de 10%: +68k€ € € Percentual do mercado 50%! €

10 O plano estratégico de gestão dos fornecedores para gerenciar o PLM
Iniciado desde a identificação da nova necessidade: uma embalagem que fornece uma vantagem frente a concorrência para Frito-Lay Um investimento conseqüente: vários meses de trabalho Um investimento rigoroso: modelização dos custos, entrevistas com os fornecedores e os clientes internos Um investimento pluridisciplinar: Compras, P&D, marketing

11 O PLM « Snacks » gerencia a evolução sobre vários anos
Desenvolver um produto que permite estabelecer uma marca europea superiora à concorrência no lugar Aromas Embalagens Processo de fabricação Fazer evoluir o produto Novas aromas Novos países Promoções nacionais e internacionais Reação às demandas da grande distribuição Desenvolver novos produtos e fazer evoluir as especificações para manter a vantagem sobre a concorrência Annual Costs Custos Anuais P&D Produção Operação/Suporte Pre-Produção Fim de vida Temps

12 Uma Ferramenta de Referencia da Gestão dos Fornecedores para uma Categoria
O Sourcing Plan / Plano Estratégico Compras é a base de uma abordagem PLM da gestão dos fornecedores Ele é usado pelas empresas mais perfomantes no seu ramo Frito-Lay GSK Fornecedores automóveis Sua utilidade é também reconhecida pelas empresas de serviço, industria financeira, industria do lazer etc.

13 Estrutura do Plano Estratégico Compras
Definição do projeto Análise da despesa Análise dos custos Análise das necessidades Análise do mercado Estratégia de gestão dos fornecedores Estrutura do Projeto Cobertura Objetivos Membros e clientes internos Indicadores Análise da despesa Pais/ projetos/ divisões Tendências Principais interventores Análise dos custos Alavancas Custo total de uso Linearização custo/ performance Etc. Análise das necessidades Atuais A meio prazo Tecnologias Qualidade Serviço Análise do mercado Portfólio fornecedores Tendências tecnológicas Dinâmica de mercado Recomendações Fornecedores preferidos Estratégia de negociação Abordagem da terceirização Necessidades de formação interna Novos procedimentos Tamanho do pedido Etc.

14 Le cadre de travail Identificar como que a gestão dos fornecedores permite melhorar o PLM Produto ou categoria? Objetivos Funções que devem contribuir à análise Quem toma decisão Equipe Tempos? Custos Performance? Vantagens sobre a concorrencia Medição da performance SW-

15 Emballages Snack Objetivos Equipe Medição da performance
Estruturar a rede de fornecedores para reduzir os custos cada ano Assegurar o abastecimento liderando com a capacidade dos fornecedores Melhorar a qualidade permanentemente Introduzir tecnologias exclusivas Objetivos Compras Europa Compras Mundo P&D Europa Marketing Europa Equipe Custo por m² Preferencia produto em « teste cego » Aumento da participação no mercado Medição da performance SW-

16 A análise do atual Elementos fatuais Elementos organizacionais Volumes
Especificações Sites Fornecedores Quem decide Qual é o impacto na estratégia da empresa Quais resultados das ações passadas

17 Perfil dos Países

18 Tecnologias Utilizadas
Por Gama de Produto Por Pais Average

19 Revisão Técnica dos Fornecedores
Evolutions attendues: Situation par rapport aux USA Besoins européens Forces et faiblesses des fournisseurs pour identifier les priorités de développement Converters - Technology

20 Elementos de técnicas de análise
A compreensão da relação entre especificações e custos: as árvores das alavancas A análise dos custos fora especificações : o custo total de uso A relação entre custo e valor: LPP, DTC, etc.

21 A otimização das Compras se faz ao decorrer de toda a vida do produto…
Expressão da necessidade Satisfação da necessidade Otimização do volume Tamanho do pedido Adiamento da demanda Novas regras Otimização dos inventários Gestão das especificações Novas especificações Harmonização Referencias externas para calibrar a expressão interna da demanda Relação com os fornecedores Consolidação Novos fornecedores Contratos de melhoria da performance Leilões invertidos Otimização dos Procedimentos Faturamento automatizada Captura das economias Pagamentos eletrônicos Seguimento da aplicação Interno Externo Interface 60-75% 15-25% 0-10% xxx

22 Especificações: A árvore das Alavancas de uma Embalagem flexível
Ruffles 28g Surface de film Coût / m² Etc. Configuration de l’outil Coût /m² d’impression Structure Rotogravure/ Flexographie Coût du film de base Rendement kg/m² Coût de la résine Pertes Design Complexité, ombres, photos Nombre et type de couleurs Taux d’encrage Clair ou métalisé Contenance Zones de scellage

23 Ele permite desenvolver um modelo de custo
Dados do Modelo

24 Para otimizar desde o marketing...
Conceito inicial Barra sem sombra Desenho produto Otimização máxima Barra com sombra Foto produto Barra sem sombra Foto Produto

25 … na otimização dos ciclos de produção de nossos fornecedores…
4 países 4 designs 1 design 1 cor variável Cilindro de língua Redução dos custos: 11% Inicio: - 68% Tempo de produção: - 21% Custo dos cilindros: - 66% Filme: - 1% Tinta, solventes: - 2%

26 … até na casa dos fornecedores de nossos fornecedores
Cilindro mestre: 1245 mm

27 Para gerenciar o PLM, tem também que entender o « Custo Total de Uso »
Preço de compra Transporte Armazenagem Produtividade Administração das Compras Custos internos Custos de inventários Planificação da demanda Seguimento das regras e especificações Produtos danificados Custos no fornecedor devidos às ações do cliente Financiamento Capacidade de produção Especificações Inventários fornecedores Gestão da relação Fornecedor / cliente

28 Definição do TCO O custo total de posse (em inglês TCO : Total Cost of Ownership) é um custo que integra todos os elementos constitutivos de um produto utilizado. O conceito vem desde 1929 mas foi popularizado por Gartner em 1987 O calculo do TCO é indissociável de uma análise sólida do ciclo de vida

29 Ele permite comparar as opções de PLM
Sourcing Discussões Custo Total (TCO) no Ciclo de Vida : Impacto de um fornecedor Asiático Custo total Vida do Produto Logística Preço unitário Transação Transporte Identificação dos fornecedores Desenvolvimento Inicio Uso inspeção Armazenamento Não qualidade Manutenção Contabilidade Gestão fornecedores Gestão dos fornecedores Destruição Reciclagem Fim de vida

30 Alinhar as necessidades de compra e o mercado
Organizar a relação externa Organizar a cadeia de suprimentos Comprar ou fabricar? Mono fonte ou diversificada? Relações de parceiros ou neutras? Qual duração Quais serviços complementários? (manutenção, gestão de inventários, inovação, etc) Qual controle de qualidade delegado ao fornecedor? Processo de pagamento? Etc. Obrigações devidas à cadeia de produção, de valor? Avaliação dos fornecedores Alavanca do custo total de uso Nível de aplicação: local, regional, global? Integração com as demais funções?

31 Perfil do Mercado Geografia: local, regional, local
Tamanho do mercado e evolução Principais empresas: volume, atividades, etc. Tendências Financeiras: custos fixos / variáveis, necessidades em capitais, consolidações, integração vertical Tecnológicas: Evoluções, alternativas Comerciais: nível de concorrência, novos entrando

32 Perfil de nossos principais fornecedores
Tamanho Participação no mercado Nossas compras com ele Forças / Fraquezas Principais sites, principais ferramentas industriais Estrutura de custos Etc.

33 Algumas estruturas de análise para iniciar sua Avaliação
Matrizes 2x2 Forças relativas no mercado Análise de portfólio Intenção dos fornecedores Dividir em categorias, em seguida orientar a negociação e as escolhas

34 1 – Forças Relativas Fornecedores (para um produto idêntico) Único
Múltiplos Sob medida Impressão Transporte Pesquisa clínica Genérico Material de escritório Matérias primas Exclusivo Consultoria estratégica (Raro) Proprietário Softwares Equipamento especializado Clientes (para uma oferta idêntica) Único Múltiplos

35 Impacto no leadership da relação PLM
Fornecedores (para um produto idêntico) Único Múltiplos Sob medida Relações estreitas Qualificação dos processos Vocês estão na iniciativa dos projetos PLM Genéricos Poucos impactos no PLM Exclusivo Parceria Implicação dentro de outros projetos PLM Proprietário PLM guiado pela evolução das tecnologias fornecedor Clientes (para uma oferta idêntica) Único Múltiplos

36 Importância na criação de valor Nível de globalização e complexidade
2 - Kraljic Importância na criação de valor Fraco Forte Glocal / Goulot Muitas vezes vendedores locais Produtos críticos Necessidade de centralizar a expertise Parceria Estratégica Focar na construção de uma posição concorrencial (custo, qualidade, serviço, desdobramento, etc.) Shopping O objetivo é facilitar a transação Abastecimentos locais, no catálogo, etc. Alavanca Vendedores globais Consolidação Cuidado com as especificações Nível de globalização e complexidade Fraco Forte Adaptado de « Purchasing Must Become Supply Management », Peter Kraljic, McKinsey, Harvard Business Review, Setembro 1983

37 Impacto no horizonte PLM
Importância na criação de valor Fraco Forte Goulot PLM numa reflexão integrada Desenvolvimento fornecedor importante na PLM Pareceria Estratégica PLM podendo demorar até 10 anos Integração das equipes Shopping Sem ou com pouco de impacto PLM Alavanca Importância do sourcing Aumentar a força de negociação globalizando os volumes PLM global Nível de globalização e complexidade Fraco Forte

38 3 – Atitude do Fornecedor
Interesso do Fornecedor para nos Fraco Forte Desenvolvimento Procura ser chave Forte atenção do fornecedor Chave Vai investir Forte probabilidade de desenvolvimentos paralelos Incômodo A eliminar dos planos futuros O fornecedor vai tentar explorar-nos O serviço será ruim Oportunismo A eliminar dos planos a longo prazo Atenção aos preços em aumenta O que você representa no portfólio dele Fraco Forte

39 Impacto na gestão da parceria PLM
Interesso do Fornecedor para nos Fraco Forte Desenvolvimento A integrar na PLM orientando seus esforços de desenvolvimento Chave Conhece você e deve ser integrado naturalmente na PLM Incômodo A eliminar dos planos a longo prazo (vai tentar explorar-nos) PLM numa estratégia de migração Atenção na qualidade Oportunismo Compartilhar o mínimo de informação Forte atenção na preparação das especificações e nos contratos O que você representa no portfólio dele Fraco Forte

40 Os workshop Fornecedores na PLM
Tendências nos custos Tendências nas tecnologias Abordagem dos outros clientes deles Estratégias de suprimentos Evolução do mercado Ajuda na estandardização Otimização das especificações Oportunidades de otimização da empresa estendida Expertise produto, processo, serviço Ferramentas de gestão dos inventários e capacidade de armazenagem EDI Rede logística Melhor da fabricação Cadeia de Suprimentos SW-

41 O desenvolvimento das Recomendações na PLM
Evolução de 29 fornecedores para 3 fornecedores chave nos quais o volume é concentrado em troca de investimentos adaptados Otimização da empresa estendida transparência das informações Retorno sob investimento Orientação das pesquisas para manter as vantagens de custo e de tecnologia e liderar com a transição para a gerações seguintes Anual Costs Custos Anuais P&D Produção Operação/Suporte Pre-Produção Fim de vida Temps

42 Potencial de influencia no fornecedor
Alavanca mínimo Impacto Imprensa 5 10 15 20 25 30 35 40 Leverage (% avail.) Impacto Fábrica • Continente Grande pais Outros países Pais médio Volume (Milhões de m2) 2 Prensas á 1 Prensa 3 Prensas 50 100 150 200 250 300

43 Objetivos de desenvolvimento
Identificar os fornecedores que tem uma abordagem estratégica compatível Avaliação dos fornecedores M B MK VL MV H VP W 5 10 15 20 25 30 35 P&D Comercial Objetivos de desenvolvimento Commodities Tecnologia

44 Evolução da abordagem estratégica
Situação observada Desenvolvimento de vantagens concorrenciais Concorrência entre fornecedores: Da o volume para o fornecedor pronto a fazer mais concessões Bom conhecimento do mercado Pesquisa de produtividade Redução das especificações Impressão por família Melhora a eficiência dos impressores Medição de parâmetros de performance Profitabilidade do impressor como medição da sua eficiência Otimização da capacidade Utilização máxima de linhas dedicadas Novas tecnologias Filme com alta barreiras Gestão integrada da cadeia de suprimentos ao nível europeu

45 Seguimento da Performance dos fornecedores para gerenciar o PLM
Parâmetros de eficiência de configuração Tempos para mudança de cor Perdas e caídas … Parâmetros de eficiência de utilização Taxa de cambio Consumação de energia, de mão de obra

46 Evolução da planificação para otimizar a produção de embalagem
Objetivo principal: reduzir no máximo os tempos de configuração Cartas gráficas uniformes ao nível europeu Planificação das necessidades de 20 países para permitir a impressão por família de produto Mudança da organização Novos softwares de planificação da produção Equipe central de coordenação

47 Evolução da embalagem Posição reforçada que vira o alvo das pesquisas dos concorrentes Manter a estratégia Baixa continua dos custos através da pesquisa de eficiência operacionais Evolução das tecnologias para passar de 70 dias para 100 dias sem perda de frescor Capitalização da vantagem tecnológica na argumentação frente à grande distribuição

48 ConclusÕES

49 Frito-Lay mudou as regras da concorrência
Identificou as competências críticas disponíveis fora da empresa para desenvolver e otimizar seus produtos e contribuir para a superioridade Construiu uma relação com seus fornecedores que proibiram os concorrentes de copiar suas iniciativas dentro de um ecossistema que compartilhava os mesmos valores e os mesmos adversários

50 O que se lembrar da abordagem PLM da Frito-Lay
Uma gestão das compras para fornecer vantagens concorrenciais Uma compreensão fina do ciclo de produto para integrá-lo numa gestão pluridisciplinar Uma abordagem exigente mas equilibrada fazia regulamente de Frito-Lay o cliente preferido de seus fornecedores

51 Uma cultura orientada na captura de vantagens concorrenciais
MISSÃO « Nosso objetivo é de utilizar a gestão dos fornecedores como fonte de baixa dos custos a longo prazo e de vantagens concorrenciais duráveis, tudo isso mantendo especificações que respondem à 100% das expectativas de nossos consumidores, cada dia, para cada fábrica »* SUCESSO Inovação Qualidade Serviço Custo

52 Princípios de Pilotagem dos fornecedores em modo PLM
Maximizar as retiradas de riscos na parte « amont » Não trabalhar em modo « balcão » : Iniciar o quanto antes os trabalhos Lançar as partes do perímetro que podem ser lançadas para a fase seguinte Sob condição de hipóteses a confirmar numa data dada Identificando o risco associado A pilotagem associada deve dispor de uma visibilidade completa na lógica de desenvolvimento, a agenda detalhada, e sobre a velocidade de andamento (indicadores para as tarefas em curso). para garantir uma forte reatividade/agilidade Força de proposição para ligar as datas objetivas Retirada de alertas / pontos duros Colocação rápida de Task Force pluridisciplinar para desbloquear a situação

53 Uma abordagem ágil Não ficar « colados » no contrato atual mas analisar a justa necessidade para deduzir a lógica de desenvolvimento => Expressão da necessidade mínima para sua própria integração/verificação Necessidade de uma « maquete » no 15/10/2008 Necessidade de um equipamento para testes funcionais no 15/01/2009 Caminho: Todas as soluções a examinar Nenhuma referência ao contrato atual e ao Worksharing Identificar as ações e decisões a curto prazo Continuar aproveitando a dinâmica … depois do treinamento.

54 Chaves do Sucesso para utilizar o Plano Estratégico numa abordagem PLM
Uma abordagem pluridisciplinar Uma abordagem que engloba a empresa estendida Uma abordagem baseada numa compreensão rigorosa dos custos Uma abordagem colaborativa Necessidade de novas competências Competências técnicas Competências organizacionais

55 Gestão Fornecedores: Competências Técnicas
Alavanca Compras Gestão do relacionamento fornecedor Sourcing global e In-/Externalização Análise do valor / Custos alvos Ciclos de valores & gestão de plataformas Desenvolvimento dos fornecedores Sourcing regional Gestão das categorias & racionalização dos fornecedores Decomposição dos custos & Custo total Fundamentais Compras Negociação & Gestão de Contratos Consolidação & Estandardização Melhoria e automatização dos processos Compartilha e transferência dos conhecimentos Coleta e gestão da informação Gestão dos valores e dos riscos

56 Gestão fornecedores: Competências Organizacionais
Alavanca Compras Gestão do relacionamento fornecedores Chefe d’orquestre de réseaux Leadership Pilotagem da mudança estratégica Interação com a mídia Gestão de uma equipe multicultural Gestão de iniciativas pluridisciplinarias Gestão dos conflitos Gestão de equipe Fundamentais Compras Condução de reunião Apresentações efetivas Entender si - mesmo Comunicar, argumentar e negociar Gerenciar o tempo e as prioridades Tomar decisões

57 As Próximas Etapas Os planos estratégicos Compra existem na suas empresas para desenvolver e gerenciar a relação fornecedores no ciclo de vida do produto? Eles são atualizados regulamente? Os compradores são formados tanto quanto necessário Para desenvolver-los Para trabalhar em equipe com as outras funções Para gerenciar a relação com os fornecedores em função de TODOS os objetivos identificados

58 Merci Fiquem a vontade para entrar em contato comigo com suas perguntas e