Programas de Qualidade de Vida: valor agregado para organizações

Apresentação em tema: "Programas de Qualidade de Vida: valor agregado para organizações"— Transcrição da apresentação:

1 Programas de Qualidade de Vida: valor agregado para organizações
Ralph Arcanjo Chelotti ABRH-Nacional Salvador, 27 de março de 2009

2 Programa de Qualidade de Vida na empresa
? Qualidade de vida Isso efetivamente valida o bem-estar das pessoas nas organizações. Será mesmo? Programa de Qualidade de Vida na empresa

3 Programa de Qualidade de Vida
BEM-ESTAR COLETIVO AUMENTO DA PRODUTIVIDADE Ambiente psicologicamente saudável PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA CONSEQUÊNCIAS GESTÃO DE CLIMA ORGANIZACIONAL Melhor desempenho das pessoas

4 Diagnóstico corporativo - Perfil Biomédico
Características avaliação anual de todos os empregados = check-up periódico Performance Agregação de valor GRAU 1 2 3 BOM Manutenção Risco Baixo Ressalvas Risco Médio Melhorias (algumas taxas fora da faixa) RISCO ALTO Mudança Imediato OU SEJA, SE AS EMPRESAS NAO REALIZAREM OS CHECK-UP, PERIODICOS, A PROBALIDADE DE GASTAR MAIS É MUITO MAIOR E TAMBÉM TER UM GRUPO SEM CONTROLE COM BAIXAS, DEVENDO GERAR DEMOTIVAÇÀO E BAIXA PRODUTIVIDADE, AO PASSO QUE SE REALIZAR PERIODICAMENTE ESTE PROCESSO, O PROFISSIONALISMO E A VALORIZAÇÀO DO CAPITAL ANO É MAIOR ENTRE AS EQUIPES E INDIVIDUO. pessoal influência Profissional, Valorização Capital Humano Baixa produtividade Custo alto para a organização!

5 Promoção é melhor que prevenção e correção
Sensibilidade Promoção é melhor que prevenção e correção Executivos devem ser sensibilizados

6 Programa de Qualidade de Vida
EMPRESA SAUDÁVEL PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA BEM VIVER PESSOAS FELIZES AMBIENTE AGRADÁVEL

7 70 anos de estresse Organizações enxutas;
“Síndrome Geral da Adaptação”: conjunto de reações do corpo diante de situações de risco Stress = desgaste sofrido pelos materiais expostos a algum tipo de pressão ou força Aumento da quantidade de agentes estressores: - A carreira hoje é responsabilidade de cada um, não mais da empresa; Organizações cada vez mais enxutas; Nível de exigência e qualificação cada vez maior; Informações cada vez mais velozes = evolução da tecnologia. Organizações enxutas; Informações cada vez mais velozes = evolução da tecnologia; Nível de exigência e qualificação cada vez maior; Carreira – Você S/A; Pouca valorização do capital humano.

8 JORNADA DE TRABALHO - FÉRIAS - EQUILIBRIO
Pesquisa com 100 pessoas, com idade entre 30 e 45 anos, em cargo de gerência, diretoria, vice-presidência ou presidência, de empresas de médio e grande portes de todo o Brasil Nove entre dez profissionais nunca tiram 30 dias de férias corridos; 59% tira 20 dias de férias durante o ano, sendo que metade não consegue ficar tanto tempo fora da empresa e divide esse período em dois intervalos de dez dias; 8% dos profissionais são mais radicais e se ausentam por apenas dez dias a cada ano; 5% não tiram férias. Pesquisa da empresa H2R Pesquisas Avançadas, realizada com exclusividade para VOCÊ S/A

9 Fobia de férias Insegurança quanto às mudanças que podem ocorrer na organização durante as férias: 678 profissionais entrevistados, de 25 a 55 anos, de Porto Alegre e São Paulo. 38% têm medo de tirar férias; 46% têm medo que decisões importantes possam ser tomadas na empresa enquanto não se está lá; 32% temem que haja remanejamento de cargo ou de responsabilidade devido a fusões e enxugamentos. 19% têm medo de demissão; 3% têm medo de que ninguém na empresa sinta a falta deles. Pesquisa: ISMA Brasil

10 Programa de Qualidade de Vida
Sucesso dos programas depende de: Comprometimento com escolhas de hábitos saudáveis; Atitudes de enfrentamento à adversidade; A empresa fornecer as condições necessárias para que as boas escolhas aconteçam. As pessoas estão permanentemente expostas a fatores estressores que podem afetar a saúde. O estresse é um componente da vida moderna presente em qualquer ambiente, não escolhendo a quem atingir. Isto justifica plenamente a criação de programas de qualidade de vida para lidar com os fatores de risco à saúde e para minimizar a exposição das pessoas a eles. Em síntese, um programa de qualidade de vida em empresas deve promover ações que revertam-se em benefícios à saúde dos funcionários e deve criar mecanismos para lidar com as dificuldades que as pessoas e a empresa têm para aderirem à prática contínua de atividades de qualidade de vida, considerando que qualidade de vida no trabalho é muito mais do que escolher praticar atividades físicas, ter uma alimentação adequada, aproveitar melhor o tempo livre, aprimorar seus relacionamentos, em fim, escolhas que fazem com que as pessoas tenham uma vida saudável. Qualidade de vida é ter plena consciência dos benéficos à saúde que essa escolha trará para as pessoas e um meio para que a empresa possa aproveitar melhor o potencial dos seus colaboradores. o primeiro desafio para uma organização implantar um programa de qualidade de vida é entender o que é bem-estar. Planejamento e estratégia são fatores fundamentais, além da análise dos modelos existentes. “Esses programas são o melhor caminho para a responsabilidade ética das empresas no cuidado com os funcionários”.

11 Programa de Qualidade de Vida
Três pilares: Bem-estar Saúde ocupacional Assistência ao empregado 40% do turnover, nos Estados Unidos, é devido ao estresse Funcionam de forma integrada. A missão é melhorar o bem-estar, “não apenas construir pessoas saudáveis, mas ambientes saudáveis”. É importante responder rapidamente as mudanças de circunstâncias, vale ajudar as pessoas à melhor entender suas finanças, a acessibilidade aos programas é fundamental e, por fim, é preciso ensinar as pessoas a serem mais resilientes.

12 Programa de Qualidade de Vida
Pesquisa de Qualidade de Vida no Trabalho desenvolvida por LIMONGI-FRANÇA (2001) 96,3% dos respondentes concordam que toda empresa deve ter um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho; 50,2% acreditam que os programas devem ser alinhados às principais estratégias do negócio; 89,5% concordam que os programas de Qualidade de Vida no Trabalho contribuem positivamente em 92,8% da produtividade do negócio; Fonte: Profa. Ana Cristina Limongi-França

13 Programa de Qualidade de Vida
Pesquisa de Qualidade de Vida no Trabalho desenvolvida por LIMONGI-FRANÇA (2001) 76,5% são unânimes am afirmar que existem pressões externas para implantação de Programas de QVT, exercidos principalmente pelos sindicatos e outras empresas que se mostram mais competitivas; 36,9% acredita que o pessoal de operações são os que mais precisam das ações de QVT; 71,9% sabem que empresas no Brasil possuem programas abrangentes de QVT; 97,2% acredita em melhorias de produtividade, oriundas das ações de QVT. Fonte: Profa. Ana Cristina Limongi-França

14 E quando os programas não emplacam?
Possíveis motivos: Qualidade dos programas; Credibilidade da alta gerência e da diretoria; 3. As pessoas – empregados; 4. Cultura da organização; 5. Valorização do capital humano. * A cultura organizacional - é preciso verificar se a organização utiliza uma máscara de modernidade, mas esconde e cultiva a visão tradicional de pessoas como recursos alocados ao cumprimento de tarefas estabelecidas por especialistas, portanto, não cabendo questionamentos aos processos. Nas entrelinhas imperam o "não se mexe em time que está ganhando". O "amarre o burro onde o dono mandar" e o "manda quem pode; obedece quem tem juízo". * As gerências intermediárias -um programa de qualidade de vida morre quando as gerências intermediárias, por despreparo, incompetência, ignorância ou tudo isso reunido, atuam como destruidores de talentos matando toda ação criativa no próprio nascedouro. Muitas vezes isola o empregado que se arrisca a dar contribuições, esvaziando as atividades que ele realiza e até mesmo o transferem para outra área visando a neutralizá-los. Empregados competentes criativos e empreendedores representam uma ameaça ao mundo da mediocridade em que essas gerências mais "pousam que vivem". Trata-se de "gaivotas empresariais", pois fazem um barulho enorme e ficam por ali à espera de alguma idéia (comida) para arrancarem com o bico. Esses gerentes, para se sentirem importantes, cercam-se de áulicos que vivem a bajulá-los fazendo de conta que estão sendo úteis à empresa. Em contrapartida os gerentes fazem de conta que acreditam porque, na verdade, a ele só interessa o cargo e a gratificação e o ritual do cargo. * As pessoas - aqui não basta escrever um belo programa e recheá-lo com palavras eruditas! O próprio exemplo fala bem mais que elas. Conheço uma organização que mesmo propagando aos quatro ventos a beleza e atualização do seu programa de qualidade de vida, nada fez com relação a uma gerência intermediária quando essa perseguiu, por quase um ano, um empregado e promoveu o esvaziamento de todas as funções dele. As instâncias superiores foram acionadas, mas o resultado do processo, lamentavelmente, protegeu a gerência, prevalecendo o corporativismo - mesmo o empregado contextualizando como se deu todo o processo e apresentando documentos que provavam os atos empreendidos pela sua chefia imediata. O resultado concedeu ânimo ao chefe e, logo em seguida, o funcionário foi colocado à disposição, mudou de área e ainda teve de lutar para continuar a exercer suas atividades num outro local, pois a chefia anterior afirmava que as atividades que ele realizava era de propriedade da área dele! * O programa em si - ele deve ser um caminho e não o fim em si mesmo. Deve possibilitar contribuições e correções de rumo, de forma que represente o "retrato" das expectativas do conjunto dos empregados. Para tanto, deve-se escutar os envolvidos, analisar resultados de avaliações de eventos realizados, acompanhar o desenvolvimento do processo como um todo e ter uma representatividade dos grupos a quem se destina. Respeitar o entorno e a cultura.

15 Longas jornadas de trabalho
Como outros países estão driblando (ou não) as longas jornadas de trabalho, para viabilizar a melhorida da qualidade de vida de seus profissionais. HOLANDA SUÉCIA ESTADOS UNIDOS FRANÇA ITÁLIA Holanda: A Holanda foi o primeiro país a realizar pesquisas sobre as aspirações dos homens. Por meio delas, chegou-se a conclusão de que era preciso diminuir o ritmo de trabalho para que eles pudessem estar mais próximos de sua vida afetiva. Os documentos sobre as políticas de igualdade do país insistem no fato de que "os homens precisam recuperar um atraso na sua vida privada, tanto quanto as mulheres precisam superar alguns obstáculos na vida profissional". A sociedade holandesa evoluiu progressivamente no sentido do trabalho a tempo parcial. A Holanda concluiu que só liberando os homens do trabalho remunerado poderia liberar as mulheres do trabalho doméstico. França: As mulheres francesas ganham 25% menos do que os homens e isso afeta as relações familiares e a divisão de tarefas em casa. O país tentou resolver a questão implantando o chamado salário doméstico, mas a abordagem não deu certo. A maneira francesa de enfocar a questão da vida privada, dando-lhe um tratamento monetário, pecava por vários equívocos, segundo Rosiska Darcy de Oliveira. "O mais grave era olhar para a vida privada pensando apenas na sua funcionalidade, e não no sentido que tem na relação entre as pessoas". Itália: Os italianos levaram adiante um dos mais interessantes debates sobre reengenharia do tempo. Conhecida como "tempo das cidades", essa política pública visava conciliar os tempos de vida privada, de trabalho e da cidade em si, para uma maior qualidade de vida. Seu primeiro grande mérito é evitar as soluções destinadas apenas às mulheres no tratametno dos problemas. A Itália reconhece que se trata de um problema da família, da sociedade como um todo. Hoje, cerca de 160 cidades italianas usam políticas de horário de abertura do comércio levando em conta três fatores: as expectativas dos habitantes, os horários das escolas e os horários dos transportes. Atualmente, o grande desafio da Itália é uma integração mais efetiva das empresas. Suécia: O debate sobre a questão do tempo começou efetivamente na Europa via Suécia.O país criou uma licença remunerada, equivalente a 90% do salário dos empregados, acessível a pais e mães, podendo ser utilizada em tempo integral ou parcial, até que o filho completasse oito anos. Também foi criado um mês de licença, depois do nascimento, para ser usado tanto pelo pai quanto pela mãe. Deu-se aos pais ainda o direito de 60 faltas anuais no trabalho em caso de doenças dos filhos. A sociedade sueca discutiu direitos e deveres de homens e mulheres, levando em conta seu duplo papel de pais e trabalhadores. O resultado é exemplar: 74% das mulheres suecas trabalham e que a política de tempo parcial cresceu mais entre eles do que elas. EUA: Uma sociedade altamente dinâmica, voltada par ao produtivismo como uma quase religião, tende naturalmente a deixar a vida privada em segundo plano. A moderna empresa americana estruturou seu processo produtivo apoiando-se na possibilidade de convocar a mão-de-obra necessária no momento e nas circunstâncias que melhor convierem à empresa. Em tempos de precariedade de empregos, a tendência dos empregados é aceitar essas condições. Reina, assim, uma grande imprevisibilidade em termos de uso do tempo. Essa situação vem diluindo os laços de dependência entre jovens e seus pais e empobrecendo o papel educativo das famílias. O objetivo mais generalizado dos americanos é: aumentar o poder aquisitivo para garantir a extensão do consumo. A relação com o trabalho, portanto, aparece como prioridade. Fonte: Fonte: Reengenharia do Tempo, editora Rocco, em

16 O trabalho aterroriza a saúde?
Cenário marcado por alta competitividade, redução da força de trabalho, contratos temporários e aumento da mão-de-obra terceirizada; Jornadas de dez, 12, 15 horas por dia somam-se ao acúmulo de funções, forte pressão por resultados, pouca estabilidade e hiperestimulação do cérebro; No Brasil, nada menos que 70% dos profissionais apresentam sintomas negativos do estresse; Nos Estados Unidos, são gastos anualmente 117 bilhões de dólares em custos diretos e indiretos do tratamento de doenças osteoarticulares e osteomusculares relacionadas ao trabalho (Dort); Síndrome do Burnout já atinge 30% dos profissionais que sofrem de estresse e representa o nível mais alto da doença. Trata-se de uma espécie de apagão emocional.

17 O trabalho aterroriza a saúde?
SINTOMAS FISICOS 86% têm dores musculares (incluindo a cefaléia tensional) 69% têm cansaço crônico 35% têm insônia 23% têm distúrbios gastrointestinais SINTOMAS EMOCIONAIS 81% relatam ansiedade 78% relatam angústia 71% relatam irritação 52% relatam raiva SINTOMAS COMPORTAMENTAIS 46% relatam consumo exagerado de álcool e cigarros, e ainda praticam automedicação 43% ficam mais agressivos 28% têm distúrbios do apetite 21% sofrem de mudanças da libido Nada menos que 58% dos profissionais atribuem o estresse ao trabalho. Fonte: Pesquisa da Isma Brasil , com 752 profissionais de São Paulo, Belém e Porto Alegre

18 Cuidado: para onde vai o seu tempo
Quando perguntados sobre o que interrompe a produção diária, os brasileiros responderam que são assuntos como apagar incêndio de alguma crise de última hora, além das conversas paralelas (o famoso vaivém da rádio-peão). Os brasileiros se vêem produtivos apenas 60% do tempo. Ou seja, dois dias da semana são perdidos por causa desses inimigos invisíveis No Brasil, quem trabalha dez horas por dia, cinco dias por semana, na verdade trabalha apenas três dias. O resto é perdido em reuniões inúteis, telefonemas desnecessários ou respondendo s (em % de horas trabalhadas). Fonte: Pesquisa da Microsoft realizada entre setembro de 2004 e janeiro deste ano. No total, profissionais de 200 países responderam a um questionário com 18 perguntas que estavam no site da empresa, em

19 Cuidado: para onde vai o seu tempo
Inimigo invisível Brasil EUA Europa Média Apagar incêndio para resolver problemas com crises 42 28 23 Conversas paralelas 39 18 25 Falta de comunicação 37 31 32 Falta de planejamento 35 Telefonemas inúteis 27 26

20 Os dez mandamentos da qualidade de vida
1. Ao acordar, não permita que algo que saiu errado ontem seja o primeiro tema do dia. No máximo, comente seus planos no sentido de tornar seu trabalho cada vez mais produtivo. 2. Ao entrar no prédio de sua empresa, cumprimente cada um que lhe dirigir o olhar, mesmo não sendo colega de sua área. 3. Seja metódico ao abrir seu armário, ligar seu terminal, disponibilizar os recursos ao redor. Comece relembrando as notícias de ontem. 4. Não se deixe envolver pela primeira informação de erro recebida de quem talvez não saiba de todos os detalhes. Junte mais dados que lhe permitam obter um parecer correto sobre o assunto.

21 Os dez mandamentos da qualidade de vida
5. Quando for abordado por alguém, tente adiar sua própria tarefa, pois quem veio lhe procurar deve estar precisando bastante de sua ajuda e confia em você. Ele ficará feliz pelo auxílio que você possa lhe dar. 6. Não deixe de alimentar-se na hora do almoço. Pode ser até um pequeno lanche, mas respeite suas necessidades humanas. Aquela tarefa urgente pode aguardar mais 30 minutos. Se você adoecer, dezenas de tarefas terão que aguardar a sua volta, menos aquelas que acabarão por sobrecarregar seu colega. 7. Dentro do possível, tente se agendar (tarefas comerciais e sociais) para os próximos 10 dias. Não fique trocando datas a todo momento, principalmente a minutos do evento. Lembre-se de que você afetará o horário de vários colegas.

22 Os dez mandamentos da qualidade de vida
8. Ao comparecer a estes eventos, leve tudo o que for preciso para a ocasião, principalmente suas idéias. E divulgue-as sem receio. O máximo que poderá ocorrer é alguém poderoso ou o grupo não aceitá-la. Talvez, mais tarde, em dois ou três meses, você tenha nova chance de mostrar que estava com a razão. Saiba esperar. 9. Não prometa o que está além do seu alcance só para impressionar quem lhe ouve. Se você ficar devendo um dia, vai arranhar o conceito que levou anos para construir. 10. Na saída do trabalho, esqueça-o. Pense como vai ser bom chegar em casa e rever a família ou os amigos que lhe dão segurança para desenvolver suas tarefas com equilíbrio.

23 Vídeo

24 Ralph Arcanjo Chelotti Presidente da ABRH-Nacional
Sejam Felizes. Obrigado! Ralph Arcanjo Chelotti Presidente da ABRH-Nacional Colaboração: Maíra Medeiros –Analista de Comunicação e Marketing – ABRH-Nacional