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Prof. Denilson Santos UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA - 2013 GESTÃO DE PROJETOS.

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1 Prof. Denilson Santos UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA GESTÃO DE PROJETOS

2 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA QUALIDADE DO PROJETO

3 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA QUALIDADE CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS DE UMA ENTIDADE. Entidade (produto, serviço, evento, conceito, pessoa, grupo, organização) Características, definem a capacidade de a entidade atender necessidades implícitas ou explícitas PROJETO É A SEQUENCIA DE ATIVIDADES FINITAS, COM COMEÇO, MEIO E FIM PROGRAMADOS, COM O COMPROMISSO DE FORNECER UM RESULTADO QUE PRODUZ MUDANÇA. Finita, duração limitada.

4 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA PROJETOS Sistema de recursos e atividades coordenados que procuram realizar objetivos dentro de prazos.

5 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA PROJETOS Empreendimentos que exigem esclarecimentos de necessidades de clientes, decisões de consenso, formação e coordenação de equipes, divisão de responsabilidades, apoio da alta administração e coordenação de fornecedores.

6 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA CARACTERÍSTICAS DE PROJETO Atividade Temporária Atividade repetitiva, ou que tem duração contínua, não é projeto, e sim atividade funcional ou programa. A condição limitada é condição ideal, que nem sempre ocorre ou pode ser estendida.

7 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA CARACTERÍSTICAS DE PROJETO Produto Singular Fornecimento de um produto único. Chamado de entregável ou deliverable, para um cliente. Classificam-se em três categorias principais: físicos, conceitos e eventos.

8 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA Classificação - Físicos Produtos denominados entidades tangíveis, podendo ser protótipos ou produtos experimentais, que resultam de projetos de P&D, ou obras únicas, mesmo elaborados com base em desenho padronizado Construção civil e infraestrutura, fabricação e montagem de equipamentos, desenvolvimento de produto, etc.

9 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA Classificação Conceitos e Informações Produtos intangíveis, que resultam de projetos que fornecem bases para o entendimento de uma situação ou para tomada de decisões. Pesquisa e desenvolvimento, consultoria, desenvolvimento de sistema de informação, roteiro de filmes, etc.

10 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA Classificação Eventos e Serviços Produtos que consiste na realização de tarefas ou atividades, compreende uma sequência de planejamento, organização e execução de tarefas. Mudança organizacional, implantação de sistema, espetáculo artístico, competições (copa do mundo, F1), convenções, inaugurações, etc.

11 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA COMPREENDENDO QUALIDADE DO PROJETO Conjunto de características de uma entidade, desenvolvido em uma sequência de atividades finitas, tendo começo, meio e fim, programados, com o compromisso de fornecer um resultado que produz mudanç a.

12 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA PARA TER QUALIDADE Adequação às necessidades dos clientes. Conformidade com as especificações (escopo). Entrega no prazo adequado ao custo predefinido.

13 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA QUALIDADE DE PROJETOS

14 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA QUALIDADE DE PROJETOS A qualidade de projetos, esta pautado no gerenciamento que abrange duas etapas: O gerenciamento da qualidade do produto do projeto. O gerenciamento da qualidade do próprio projeto.

15 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DE PROJETOS GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DE PROJETOS QUALIDADE DO PRODUTO DO PROJETO QUALIDADE DO PRÓPRIO PROJETO

16 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PRODUTO DO PROJETO adequação às necessidades dos clientes – funcionalidades, desempenho, aparência, etc. conformidade com as especificações – ausência de problemas.

17 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PRODUTO DO PROJETO confiabilidade. durabilidade. qualidade percebida em relação ao preço do produto.

18 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PRODUTO O problema não consiste em atender apenas o consumidor ou usuário, mais sim conciliar o interesses desse cliente com os demais interessados da cadeia produtiva.

19 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA CADEIA PRODUTIVA prestadores de serviço vendedores distribuidores profissionais da linha de produção acionistas governo outros...

20 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PRÓPRIO PROJETO adequação às necessidades dos clientes. conformidade com as especificações (escopo). entrega no prazo adequado no custo predefinido.

21 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PRÓPRIO PROJETO adequação às necessidades dos clientes. conformidade com as especificações (escopo). entrega no prazo adequado no custo predefinido.

22 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA ESCOPO O escopo de um projeto descreve todos os seus produtos, os serviços necessários para realizá-los e resultados finais esperados. Descreve o que é preciso fazer para que alcance seus objetivos com os recursos e funções especificados.

23 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA ESCOPO O escopo de um projeto se divide em escopo do produto, que descreve as características do produto final, e escopo do projeto, que descreve o trabalho necessário para que seja entregue com as características especificadas.

24 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA EXEMPLO Escopo de Produto, o sistema online de pagamento de contas descreve como este vai funcionar, suas características, as tecnologias necessárias. Escopo deste Projeto descreve as etapas, os recursos disponíveis, como o produto será desenvolvido.

25 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA ADMINISTRAÇÃO DO ESCOPO Elaboração de escopo de projeto é de suma importância, pois é através deste que você poderá observar todo o funcionamento do projeto, pontuando o equilíbrio entre planejamento, execução e entrega do referido projeto.

26 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA O PRIMEIRO PASSO O primeiro passo da administração do escopo é o planejamento do mesmo, que para isso se faz necessário fixar termos importantes, como, NECESSIDADE – PRODUTO – OBJETIVOS.

27 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA EXEMPLO CONCEITO DEFINIÇÃO EXEMPLO NECESSIDADE Problema que o projeto procura resolver Falta de recursos financeiros de uma instituição PRODUTO Produto ou serviço que resolve o problema FESTIVAL BENEFICENTE OBJETIVO Utilidade do produto e sua contribuição para resolver o problema ANGARIAR FUNDOS

28 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA QUALIDADE DE PRODUTOS

29 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA PLANEJAMENTO DA QUALIDADE PRODUTO PLANEJAMENTO DA QUALIDADE PRODUTO ESPECIFICA- ÇÕES FUNCIONAIS ESPECIFICA- ÇÕES FUNCIONAIS REQUESITOS (TÉCNICA) REQUESITOS (TÉCNICA) Consiste em definir as características do produto, com base na análise das necessidades.

30 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA Especificações FUNCIONAIS ( Especificações de Desempenho ) Traduz as necessidades e expectativas do cliente em relação ao desempenho que o produto deverá alcançar. Descreve o produto na linguagem do cliente, uma linguagem que não é técnica. É a voz do cliente que os técnicos devem ouvir para chegar as especificações técnicas.

31 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA Especificações FUNCIONAIS # Duração da carga de uma bateria de celular. # Tamanho de um equipamento. # Velocidade, capacidade de carga, autonomia e finalidade de um veículo. # Número de pessoas que uma instalação deverá comportar.

32 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA Especificações FUNCIONAIS # Decisões que um sistema de informações deverá possibilitar serem tomadas. # Habilidades que um programa de treinamento deverá desenvolver. # Pergunta de pesquisa a que uma dissertação ou tese deverá responder.

33 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA Requesitos ou Especificações TÉCNICAS Nascem das especificações funcionais. Descrevem as características do produto em termos de seus atributos técnicos.

34 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA Requesitos ou Especificações TÉCNICAS # Dimensões do objeto. # Quantidade de cimento em uma construção. # fórmula ou processo de fabricação de um produto. # A capacidade de memória de um computador.

35 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA Especificações FUNCIONAIS para TÉCNICAS A equipe de projeto pode usar a ferramenta casa da qualidade, que faz parte da técnica chamada QFD (Desdobramento da Função da Qualidade), para caminhar das especificações funcionais para técnicas.

36 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA Especificações FUNCIONAIS para TÉCNICAS A casa da qualidade procura colocar no desenho do produto todas as especificações funcionais desejada pelos clientes, e ao mesmo tempo, evitar que características indesejadas ou desnecessárias sejam incorporadas ao produto.

37 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA Especificações FUNCIONAIS para TÉCNICAS Tem por objetivo, diminuir o risco da equipe projetar um produto que o cliente não deseja. Evitar um produto com funções que nunca são usadas e que aumentem o custo sem agregar valor.

38 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA NÍVEIS DE QUALIDADE GRAU, NÍVEL, CATEGORIA, CLASSE, TIPO É a ordem em que pertence o produto, em função da quantidade ou sofisticação de suas características (luxo e básico). No planejamento da qualidade deve ser explícito o grau de qualidade que o produto pertence.

39 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA GARANTIA DA QUALIDADE

40 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA GARANTIA DA QUALIDADE Procura garantir que as características ou atributos planejados estejam presentes no produto que o projeto deve fornecer. Garantir que a qualidade planejada coincida com a qualidade real, antes que seja impossível corrigir os erros ou defeitos.

41 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA GARANTIA DA QUALIDADE Para garantir a qualidade se faz necessário estruturar um SISTEMA DA QUALIDADE, que compreende alguns elementos necessários, como: # padrões (especificações) de qualidade de um produto (sem padrão não existe...).

42 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA GARANTIA DA QUALIDADE # procedimentos de análise passo a passo, para evitar a ocorrências de erros ou surpresas no final (exame qualificação). # formação pessoal, tudo depende de um par de mãos (sem pessoas não se obtém). # responsabilidade definidas pela administração da qualidade (todos são responsáveis, más...)

43 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA GARANTIA DA QUALIDADE # responsabilidade definidas pela administração da qualidade (todos são responsáveis, más...) # testes e simulações, podem ser feitos em etapas críticas do projeto (peça teatro, maquete). # manuais de administração da qualidade, contém definição de elementos anteriores e de outros sistemas.

44 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA GARANTIA DA QUALIDADE O sistema de garantia da qualidade pode ser altamente sofisticado ou apenas um conjunto simples mais eficaz de procedimentos e normas.

45 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA CONTROLE DA QUALIDADE A garantia da qualidade não elimina a necessidade do Controle da Qualidade, que continua a ser um dos elemenntos do Sistema da Qualidade A eficiência do sistema de garantia da qualidade muda a ênfase do controle da qualidade.

46 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA CONTROLE DA QUALIDADE A ênfase no processo do controle, esta em encontrar erros, no sistema moderno de administração da qualidade, a ênfase está em assegurar que o resultado correto seja obtido.

47 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA GUIA PMBOK

48 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA GUIA PMBOK - LEGENDA PMI – Project Management Institute. IPMA – Internacional Project Management Association. PMBOK – Project Management Body of Knowledge.

49 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA PMI PMI – Project Management Institute, criado em 1965, propôs-se a congregar os praticantes e fazer avançar a arte da administração de projetos e assim produziu o PMBOK.

50 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA IPMA IPMA – Internacional Project Management Association, sede na Holanda, criada em 1965, como um fórum das organizações interessadas na administração de projetos.

51 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA IPMA Em 1965 a IPMA, publicou o IPMA Competence Baseline (ICB), usado de critérios para certificação profissional de administradores de projetos, em grande parte, o ICB coincide com o Guia do PMBOK.

52 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA PMBOK PMBOK é um guia dos conhecimentos sobre a administração de projetos. É um documento que sistematiza os conceitos e as ferramentas da administração de projetos, que as pessoas envolvidas ou interessadas nesse tema devem dominar.

53 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA GUIA PMBOK 4ª Ediçaõ O guia não é um roteiro para ser seguido etapa a etapa, pois o conhecimento e as práticas de administração de projetos não devem ser aplicados de maneira uniforme a todos os projetos.

54 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA GUIA PMBOK 4ª Ediçaõ A moderna administração de projetos, que nasceu com a sistematização promovida pela PMI, baseia- se em dois conceitos fundamentais: # O processo de gerenciar um projeto. # E as áreas do conhecimento.

55 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA Processo Gerenciais segundo o PMBOK É um macroprocesso, formado por cinco grupos de processos principais interligados. # iniciação. # planejamento. # execução. # monitoramento. # controle e encerramento.

56 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA Grupos se Dividem em 42 Processos Os processos gerencias, na visão do PMI, começam e terminam ao longo de todas as fases do ciclo de vida do projeto.

57 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA Grupos se Dividem em 42 Processos A base conceitual dos processos, encontra-se nas clássicas funções de administrativas de Fayol (planejamento, organização, comando, coordenação e controle) e no ciclo de Deming (planejar, fazer, controlar e agir).

58 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA Áreas do Conhecimento segundo o PMBOK As áreas do conhecimento são conteúdo do projeto, ou dados que deve ser administrado. O guia identifica oito áreas principais de concentração dos conhecimentos de um projeto, que estão listadas a seguir..

59 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA Áreas do Conhecimento # Administração da integração, compreende o processo de preparar, executar e controlar o plano do projeto, considerando todas as áreas a seguir: - Administração do escopo: refere-se ao produto do projeto.

60 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA Áreas do Conhecimento - Administração do tempo ou dos prazos: trata do planejamento, programação e controle das atividades que devem ser realizadas para que o produto possa ser fornecido. - Administração dos custos: planejamento dos recursos necessários para a execução das atividades e da elaboração e controle do orçamento do projeto.

61 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA Áreas do Conhecimento - Administração da qualidade: planejamento, garantia e controle da qualidade do produto do projeto. - Administração de recursos humanos: planejamento, organização e desenvolvimento da equipe do projeto.

62 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA Áreas do Conhecimento - Administração das comunicações: trata das informações necessárias para a administração do projeto e de sua documentação, desde o planejamento até o fechamento administrativo do projeto. - Administração de riscos: identificação, análise, tratamento e controle dos riscos - os eventos adversos que podem afetar negativamente o projeto.

63 UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA Áreas do Conhecimento - Administração de suprimentos: aquisição de produtos ou serviços de fornecedores, abrangendo o planejamento, execução, contratação e controle de compras.

64 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

65 Brainstorming Fluxograma Ciclo PDCA Diagrama de Pareto Diagrama de Causa e Efeito FERRAMENTAS DA QUALIDADE

66 Estratificação Folha de Verificação Histograma Diagrama de Dispersão 5 S FERRAMENTAS DA QUALIDADE

67 G.U.T. 5W2H Diagrama de Focalização - P FERRAMENTAS DA QUALIDADE

68 Quanto maior o volume de dados, maior será a necessidade do emprego de ferramentas apropriadas, para coletar, processar e gerar informações a fim de manter e melhorar os resultados FERRAMENTAS DA QUALIDADE

69 A coleta de dados pode se basear em dados históricos ou em experimentos planejados. dados históricos, são dados que já estão disponíveis na empresa (dados numéricos). COLETAS DE DADOS

70 Variáveis discretas – resultado de uma contagem que caracterizada por: o defeitos o operadores, o reclamações, etc… COLETAS DE DADOS

71 Variáveis contínuas – resultado de um sistema de medição, como: o tempo, temperatura. o velocidade, pressão. o características dimencionais, resistência. COLETAS DE DADOS

72 Reclamações. Sugestões. Resultados de pesquisa qualitativa: abordagem de incidentes críticos, observação, grupos focalizados. DADOS NÃO NUMÉRICOS

73 Sugestões dadas aos funcionários no ato da compra. Os dados precisam ser analisados para gerarem informações úteis. DADOS NÃO NUMÉRICOS

74 Entrevistas individuais. Entrevistas em grupo. Questionários abertos. Caixas de sugestão/reclamação. COMO COLETAR INFORMAÇÕES

75 o Elabora-se perguntas que devem ser respondidas oralmente. o As mesmas perguntas devem ser feitas a todos os entrevistados. o As respostas podem ser gravadas ou anotadas em um formulário, para análise posterior. ENTREVISTAS INDIVIDUAIS

76 o As entrevistas em grupos são chamadas grupos focalizados. o Muitas vezes os grupos focalizados são formados em ambientes neutros, como por exemplo, o espaço para lazer da empresa. ENTREVISTAS EM GRUPO

77 o Nos grupos focalizados a importância do coordenador é fundamental, pois ele direciona e conduz os participantes a pensarem sobre o problema. o A principal diferença entre o grupo focalizado e o brainstorming é que o grupo focalizado obedece a um roteiro pré-definido. ENTREVISTAS EM GRUPO

78 o A coleta de dados pode ser feita utilizando um questionário com perguntas sem alternativas. o Os participantes preenchem o questionário isoladamente, e a participação do entrevistador é mínima. QUESTIONÁRIO ABERTO

79 o A partir dos resultados a equipe fará a análise dos dados utilizando as ferramentas da qualidade. QUESTIONÁRIO ABERTO

80 o Os dados provenientes de sugestões e/ou reclamações de clientes, funcionários operadores podem ser analisados utilizando as ferramentas de planejamento. CAIXA DE SUGESTÕES / RECLAMÇÕES

81 BRAINSTORMING

82 Técnica de GERAÇÃO DE IDÉIAS, desenvolvida por A. F. Osborn, em 1930, tendo como Princípios Básicos: Não criticar as idéias apresentadas (para que não haja inibição nem bloqueios e ocorra o maior número de idéias). BRAINSTORMING

83 Não criticar as idéias apresentadas (para que não haja inibição nem bloqueios e ocorra o maior número de idéias). Liberar a imaginação ao máximo (apresentar as idéias tal qual elas surgem na cabeça, sem rodeios, sem medo de dizer uma bobagem). BRAINSTORMING

84 Dar o maior número de sugestões (quanto mais idéias surgirem, maior será a chance de se conseguir idéias realmente boas). Aperfeiçoar todas as idéias aproveitáveis (na seleção das idéias, aquelas potencialmente boas são aperfeiçoadas. Nesse momento, costumam surgir outras idéias). BRAINSTORMING

85 FLUXOGRAMA

86 É a representação gráfica das atividades que integram um determinado processo, sob a forma seqüencial de passos, caracterizando-se as operações e os agentes executores. O fluxograma torna mais claro os fatos que poderiam passar despercebidos em outra forma de apresentação. FLUXOGRAMA

87 Tem como ponto de partida o levantamento da rotina em seus aspectos de: identificação das entradas e seus fornecedores e das saídas e seus clientes. identificação das operações executadas no âmbito de cada órgão ou pessoa envolvida. FLUXOGRAMA

88 Os passos da rotina são ordenados de acordo com a sequência lógica de execução. Os símbolos e as técnicas identificam os órgãos ou as pessoas responsáveis pela ação. FLUXOGRAMA

89

90

91 CICLO PDCA

92 A (ACT) AAÇÃO P P (PLAN)PLANEJAR D D (DO)EXECUTAR C (CHECK) CVERIFICAR DEFINIR METAS DEFINIR MÉTODOS PARA ATINGIR METAS TOMAR AÇÃO APROPRIADA VERIFICAR OS RESULTADO TREINAR PARA EXECUTAR O TRABALHO

93 DIAGRAMA DE PARETO

94 Diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas, e é originário dos estudos de um economista italiano chamado Pareto. DIAGRAMA DE PARETO

95 Se as causas dos problemas de qualidade vitais forem identificadas e corrigidas, torna-se possível a eliminação de quase todas as perdas. DIAGRAMA DE PARETO

96 Decidir os problemas a serem investigados e coletar os dados. Organizar os dados por categoria. Contar o número de itens em cada categoria. Colocar os itens em ordem decrescente de quantidade. COMO CONSTRUIR O DIAGRAMA

97 Juntar as categorias de menor frequência sob o nome outros. Fazer uma tabela. Construir um diagrama de barras, colocando os itens na ordem da tabela. COMO CONSTRUIR O DIAGRAMA

98

99 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

100 Diagrama Causa e Efeito, Diagrama de ISHIKASWA, ou Diagrama Espinha de Peixe. Utilizado na identificação e análise de problemas. Visa identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou condição específica. Mostra a relação entre uma característica da qualidade e os fatores. CAUSA E EFEITO

101 Estabelece a relação de causa pautado em seis M (6M). Método Máquina Mão-de-obra Matéria prima Meio ambiente Meio de medição CAUSA E EFEITO

102 Estabelecer claramente o problema a ser analisado (efeito). Encontrar o maior número possível de causas que possam contribuir para gerar o efeito. Construir o diagrama de causa e efeito no formato da espinha de peixe. CAUSA E EFEITO - CONSTRUIR

103 Método Máquina Matéria prima Mão-de-Obra Meio de medição Meio-Ambiente Refino Marca Umidade Temperatura Manutenção Treinamento Fornecedores Inspeção Instrumentos Qualificação Deterioração Normas Procedimentos Tolerância

104 FOLHA DE VERIFICAÇÃO

105 É utilizada na identificação de problemas através da coleta de dados amostrais, com o objetivo de definir um modelo. É uma ferramenta de fácil compreensão, usada para responder a pergunta: COM QUE FREQÜÊNCIA CERTOS EVENTOS ACONTECEM ? FOLHA DE VERIFICAÇÃO

106 Estabelecer qual o evento a ser estudado. Definir o período de coleta dos dados relacionado ao objeto de estudo. Elaborar um formulário claro, de fácil manuseio e com espaço suficiente para o registro dos dados. Coletar dados consistentes e com honestidade. FOLHA DE VERIFICAÇÃO - Construir

107 Exemplo – Folha de Verificação IDENTIFICAÇÃO POR LOTE

108 Exemplo – Folha de Verificação QUANTIFICAÇÃO POR LOTE

109 Exemplo – Folha de Verificação REGISTROS DE STATUS

110 ESTRATIFICAÇÃO

111 Consiste em dividir um grupo de dados em diversos subgrupos com base em características que as diferenciam das demais, ou seja, a criação de estratos. Causas da variabilidade nos processos podem ser oriundas de fatores que ao serem estratificados, indicam oportunidades de melhoria e controle dos processos. ESTRATIFICAÇÃO

112 Estratificando os dados você pode encontrar variabilidades referentes a equipamentos, insumos, métodos, pessoas, turnos, etc. ESTRATIFICAÇÃO

113 DADOS ESTRAFICADOS

114 Exemplo de Estratificação Um restaurante na região do centro de São Paulo decide aplicar uma pesquisa de satisfação com seus clientes para monitorar seu desempenho. Antes da aplicação da pesquisa de satisfação o coordenador da qualidade sugeriu que os dados fossem levantados de modo que permitissem avaliar o desempenho de forma estratificada, levando em consideração os seguintes aspectos: Turnos: Almoço e Jantar Equipes: Gerente A e Gerente B

115 Resultado da Estratificação A média de satisfação foi de 84 %, mas a equipe de controle da qualidade sugeriu que os dados da pesquisa fossem analisados também de forma estratificada. Assim a média do Turno Almoço foi de 78 % e do turno Jantar de 89%. A média da Equipe A foi de 86 % e da Equipe B foi de 79%. Note que a estratificação permite que os gestores do processo analisem os dados de forma mais inteligente.

116 HISTOGRAMA

117 É uma ferramenta gráfica da distribuição de frequências geradas por valores originados de uma coleta de dados, apresentando uma grande quantidade de valores que são difíceis de serem interpretados em uma tabela. R evela e ilustra a centralização, dispersão e a forma de distribuição dos dados.

118 Quanto mais espalhado é o Histograma, mais variável é o processo. O Histograma deve ficar dentro dos limites especificados, caso existam. Análise Básica do Histograma

119 O Histograma deve estar centrado na média do processo. Se não estiver, o processo precisa de ajuste. Não devem ocorrer mais de um pico. Se isso acontecer, procure o problema. Análise Básica do Histograma

120 Análise Gráfica

121

122 MATRIZ GUT

123 GUT é uma ferramenta usada para definir prioridades dadas as diversas alternativas de ação. Esta ferramenta responde racionalmente às questões: O que devemos fazer primeiro? Por onde devemos começar?

124 MATRIZ GUT Para responder a tais questões a ferramenta GUT leva em consideração a: Gravidade, Urgência e Tendência do fenômeno. GRAVIDADE, devemos considerar a intensidade, profundidade dos danos que o problema pode causar se não se atuar sobre ele.

125 MATRIZ GUT URGÊNCIA, devemos considerar o tempo para a eclosão dos danos ou resultados indesejáveis se não se atuar sobre o problema. TENDÊNCIA, devemos considerar o desenvolvimento que o problema terá na ausência de ação.

126 OBJETIVO DA MATRIZ GUT Orientar a tomada de decisão. Estabelecer prioridades na solução dos problemas detectados. Facilitar a identificação de processos críticos.

127 UTILIZAÇÃO DA MATRIZ GUT GRAVIDADE: consideramos a intensidade ou profundidade dos danos que o problema pode causar se não se atuar sobre ele. Tais danos podem ser avaliados quantitativa ou qualitativamente.

128 UTILIZAÇÃO DA MATRIZ GUT GRAVIDADE... S empre serão indicados por uma escala que vai de 1 a 5: 1 - dano mínimo. 2 - dano leve. 3 - dano regular. 4 - grande dano. 5 - dano gravíssimo.

129 UTILIZAÇÃO DA MATRIZ GUT URGÊNCIA: considera o tempo para a eclosão de danos ou resultados indesejáveis se não se atuar sobre o problema. O período de tempo também é considerado numa escala de 1 a 5.

130 UTILIZAÇÃO DA MATRIZ GUT URGÊNCIA... O período longuíssimo prazo (dois ou mais meses). 2 - longo prazo (um mês). 3 - prazo médio (uma quinzena). 4 - curto prazo (uma semana). 5 - imediatamente (está ocorrendo).

131 UTILIZAÇÃO DA MATRIZ GUT TENDÊNCIA: considerar o desenvolvimento que o problema terá na ausência de ação. A tendência também é definida numa escala de 1 a 5.

132 UTILIZAÇÃO DA MATRIZ GUT TENDÊNCIA... Escala... 1 – desaparece. 2 – reduz-se ligeiramente. 3 – permanece. 4 – aumenta. 5 – piora muito.

133 CONSTRUÇÃO DA GUT PROBLEMA: denominação resumida da atividade, do problema ou desafio a enfrentar. GRAVIDADE: coluna destinada a receber a avaliação e pontuação quanto a gravidade. URGÊNCIA: coluna destinada a receber a avaliação e pontuação quanto à urgência da atividade.

134 CONSTRUÇÃO DA GUT TENDÊNCIA: coluna destinada a receber a avaliação e pontuação quanto à tendência do problema GUT: coluna que contém o produto das avaliações G, U e T. (GxUxT). recomenda-se que nas colunas Gravidade, Urgência e Tendência se faça a pontuação, mas que a mesma seja justificada. Atuando desta forma, a atribuição da nota é mais transparente.

135 CONSTRUÇÃO DA GUT PRIORIDADE: Após a multiplicação, indique na sexta coluna (Prioridade), a prioridade para a tomada de ação, onde a prioridade 1 é o item que obteve o maior valor na multiplicação (GxUxT); a prioridade 2 é o segundo maior valor e assim sucessivamente.

136 MATRIZ GUT

137 FERRAMENTA - 5W2H

138 Esta técnica consiste em equacionar o problema descrevendo-o, sob vários aspectos interrogativos. O nome, tem sua origem em um questionário cujas iniciais em inglês geram o 5W2H. Basicamente, é um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. FERRAMENTA - 5W2H

139 Ele funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. FERRAMENTA - 5W2H

140 Em um segundo momento, deverá figurar nesta tabela (sim, você fará isto em uma tabela) como será feita esta atividade e quanto custará aos cofres da empresa tal processo. FERRAMENTA - 5W2H

141 What – O que será feito (etapas). Why – Por que será feito (justificativa). Where – Onde será feito (local). When – Quando será feito (tempo). Who – Por quem será feito (responsabilidade). How – Como será feito (método). How much – Quanto custará fazer (custo) FERRAMENTA - 5W2H

142 Objetivo Dispor um cronograma da execução e/ou de monitoramento de trabalhos ou projetos. Utilização Estabelecer um cronograma de planejamento da implementação de medidas a serem executadas. FERRAMENTA - 5W2H

143 Empresa Operadora de telefonia fixa. Meta Reduzir as reclamações devidas as interferências por radio freqüência nas redes de cabos em 50% até dezembro/2008. FERRAMENTA - 5W2H EXEMPLO DE UTILIZAÇÃO

144 ContramedidaResponsávelPrazoLocalJustificativaProcedimento O que? (what) Quem? (who) Quando? (when) ? (where) Porque? (why) Como? (how) Reduzir interferência na placa dos assinantes Antonio Marcio Set/2001SupervisãoEvitar propagação da radio- frequência pela rede Trocando placa A por placa tipo B Colocar filtros supressores da radio-frequência José de Oliveira Out/2001SupervisãoEvitar propagação da radio- frequência pela rede Colocando-os nas linhas dos assinantes FERRAMENTA - 5W2H

145 What (O Que)? O que tem sido feito? O que deveríamos fazer? O que acontecerá se não fizermos? O que mais pode ser feito? O que fizemos a menos e que temos de refazer? O que podemos fazer agora, nesta semana, neste ano? Who (Quem)? Quem deve fazer isso? Quem não deve fazer isso? Quem deveria fazer isso? Quem deveria participar? When (Quando)? Quando vai fazer? Quando deveria fazer? Quando deveria fazer então? Quando haverá disponibilidade para fazer? Where (Onde)? Onde fazer isto? Onde não fazer isto? Onde deveria ser feito isto? Fazer aqui ou contratar fora? Why (Por que)? Por que é este o nosso trabalho? Por que não é este o nosso trabalho? Por que fazer desta maneira? Por que fazer aqui? Ou lá? Por que fazer agora? How (Como)? Como fazer isto? Com que freqüência? Como podemos melhorar? Como podemos fazer diferente? How Much (Quanto)? Quanto vamos gastar com a solução? Quanto temos disponível? Quanto investir, efetivamente? Quanto estamos perdendo? FERRAMENTA - 5W2H


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