UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

Apresentação em tema: "UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL"— Transcrição da apresentação:

1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA DEPERTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E TRANSPORTES ESTUDO E APRIMORAMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇOS EM MANUTENÇÃO AERONÁUTICA ADRIANE BEVILAQUA ORIENTADORES: Fernando Gonçalves Amaral Istefani Carísio de Paula Porto Alegre, 2007

2 TEMA E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
COMENTÁRIOS INICIAIS TEMA E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA Tema: Gerenciamento de Projetos Empresa analisada: VEM Maintenance & Engineering - prestadora de serviços em manutenção aeronáutica Definição do problema Projetos são atrasados Grande ocorrências de erros na execução dos serviços Orçamentos ultrapassados Cada vez mais os projetos tendem a crescer em importância para as organizações, e quanto mais alinhados estiverem aos negócios das empresas, certamente, mais vantagens estas obterão na competição. Essa empresa trabalha, atualmente, com a estrutura organizacional voltada para projetos, considerando cada avião que passa pelo seu centro de manutenção como um projeto. Dessa forma, o perfeito funcionamento do gerenciamento de projetos deve ser a chave dos objetivos estratégicos da empresa, pois é através deles que os clientes percebem os serviços realizados por ela.

3 OBJETIVOS GERAIS E ESPECÍFICOS
Analisar o gerenciamento de projetos e verificar o alinhamento da percepção dos funcionários com a percepção da alta gerência corporativa - Estudar o GP: existência de método formal e quanto é influenciado pelo PE corporativo - Entender o PE da corporação: existência de PE e o grau de formalismo Proposição de melhorias ao gerenciamento de projetos da empresa Os objetivos específicos deste trabalho consistem em: - Entender o planejamento estratégico da corporação, verificando o grau de formalismo do mesmo na empresa. - Estudar o gerenciamento de projetos da empresa e verificar se existe método formal de gerenciamento de projetos e quanto ele é influenciado pelo planejamento estratégico corporativo. - Diagnosticar as disfunções que ocorrem no gerenciamento de projetos da empresa com relação ao seu planejamento estratégico.

4 JUSTIFICATIVA JUSTIFICATIVA A revisão de aeronaves se constitui no principal produto para a empresa Estudar o GP da empresa auxiliará na determinação das mudanças que precisam ser realizadas para que a situação problemática vivenciada atualmente possa ser revertida A verificação do alinhamento do GP com as diretrizes estratégicas da empresa são importantes para que os resultados obtidos sejam considerados satisfatórios para a organização Na empresa estudada neste trabalho, a revisão de aeronaves atualmente se constitui no seu principal produto. Logo, melhorias no gerenciamento de projetos são de grande importância para o sucesso da empresa. Nesse sentido, podem resultar em redução do tempo de parada dos aviões em manutenção, em faturamento mais ágil, em relacionamento melhor e mais direto com os clientes e em menor número de erros na execução dos serviços. Para a empresa, o cumprimento dos cronogramas deve ser priorizado, pois quanto antes a o serviço na aeronave for concluído, melhor para o cliente e para a empresa, pois o cliente receberá sua aeronave antes e a empresa poderá iniciar um novo projeto com outro cliente. Além disso, a qualidade, o custo, o tempo e a flexibilidade dos serviços prestados são indispensáveis para a organização e são consideradas vantagens competitivas percebidas pelos clientes. Dessa forma, um estudo teórico sobre gerenciamento de projetos, juntamente com a análise da situação atual em que a empresa se encontra, auxiliará na determinação das mudanças que precisam ser realizadas pela empresa para que a situação problemática vivenciada atualmente possa ser revertida. Com as alterações na diretoria administrativa da empresa, torna-se de grande importância que os projetos estejam alinhados as diretrizes estratégicas da empresa para que os resultados obtidos sejam considerados satisfatórios para a organização.

5 DELIMITAÇÕES DO TRABALHO
Não foram abordados todos os aspectos teóricos sobre o GP Análise apenas das diretrizes estratégicas da empresa relevantes para avaliar a concordância com o GP Análise do GP restringiu-se ao centro de manutenção de aeronaves de Porto Alegre, com análise de dados a partir do ano de 2005. Não foram abordados todos os aspectos teóricos sobre o GP: mais especificamente, POAMD – MANUTENÇÃO DE HANGAR. A partir de 2005, pois foi nesse ano que iniciou-se o treinamento sobre Ger. de Projetos

6 REFERENCIAL TEÓRICO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ESTUDO TEÓRICO
- Definição de projetos - Principais características de um projeto - Ciclo de vida de um projeto - Conceito de gerenciamento de projetos - Influência da estrutura organizacional PROCESSOS EM GP ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GP

7 REFERENCIAL TEÓRICO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ESTUDO TEÓRICO
- Processo de administração estratégica - Escritório de gestão de projetos FERRAMENTA PARA AVALIAÇÃO DO ALINHAMENTO DO GP AO PE

8 EMPRESA, SETOR E PROCESSO
DESCRIÇÃO DO CENÁRIO EMPRESA, SETOR E PROCESSO A VEM surgiu como um setor da VARIG. Em 2001, se transformou em uma empresa independente. Em janeiro de 2006, 90% da suas ações foram compradas pela TAP Setor: CEMAN POA POAMO POAMD Manutenção de componentes Manutenção de hangar - realiza o papel da função produção - possui cerca de funcionários - conta com 5 hangares (aeronaves de médio-porte) O estudo de caso que será proposto nesse trabalho será realizado no setor de POAMD devido ao fácil acesso aos dados e por ser a unidade da empresa que realiza praticamente a totalidade dos serviços rentáveis da empresa. A função produção produz os serviços e bens demandados pelos clientes/consumidores, essa expressão designa a principal razão da existência da empresa.

9 EMPRESA, SETOR E PROCESSO
DESCRIÇÃO DO CENÁRIO EMPRESA, SETOR E PROCESSO Agosto de 2006: criação do cargo de gerente de projetos (GPAs) - responsáveis pela execução dos projetos - estrutura organizacional de POAMD matricial balanceada O estudo de caso que será proposto nesse trabalho será realizado no setor de POAMD devido ao fácil acesso aos dados e por ser a unidade da empresa que realiza praticamente a totalidade dos serviços rentáveis da empresa. A função produção produz os serviços e bens demandados pelos clientes/consumidores, essa expressão designa a principal razão da existência da empresa.

10 EMPRESA, SETOR E PROCESSO
DESCRIÇÃO DO CENÁRIO EMPRESA, SETOR E PROCESSO Processo

11 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
METODOLOGIA PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Pesquisa em dados históricos da empresa, consulta ao website da empresa, intranet e rede interna. Realização de entrevistas para entender o processo e identificação de principais problemas Aplicação da matriz importância-desempenho

12 RESULTADOS ANÁLISE DO GP DE POAMD Procedimentos existentes na intranet: vagos e desatualizados (2005) Há procedimentos que descrevem individualmente as atividades de cada setor, mas não foram disponibilizadas aos funcionários Informações sobre projetos despadronizada e com poucos detalhes. A partir do ano de 2005 a informação apresenta-se disponível na rede interna Realização de entrevista com o gerente de POAMH e gerentes de projetos só a partir de 2005 que passou a investir em treinamento de pessoal - PMI

13 RESULTADOS ANÁLISE DO PE DA VEM Pesquisa no site e na intranet: encontraram-se documentos referentes ao ano de 2005 Entrevista com o gerente geral de POAMD: - entender a aplicação dos conceitos de PE - freqüência de revisão do PE Início de 2005: reunião estruturada - controladora VARIG Início de 2006: apenas apresentação de metas financeiras e de aumento de produtividade – controladora TAP Início de 2007: não foi realizada reunião estratégica

14 AVALIAÇÃO DE CONCORDÂNCIA ENTRE PE-GP
RESULTADOS AVALIAÇÃO DE CONCORDÂNCIA ENTRE PE-GP Adaptação da matriz importância - desempenho de Slack et al. (1999) Elaboração de um questionário Inexistência de PE estruturado – gerente geral Em virtude da empresa não ter um plano estratégico estruturado e disponível aos funcionários, aplicou-se o questionário da matriz importância-desempenho (apêndice A) para o nível mais alto de POAMD, correspondente ao gerente geral de POAMD, e foram comparadas com os demais níveis organizacionais. As respostas do gerente geral foram consideradas como diretrizes estratégicas já que este é o nível que possui contato direto com os vice-presidentes e com o presidente e, por não haver um planejamento estratégico estruturado na empresa, o gerente geral é o responsável por passar as diretrizes estratégicas para as demais áreas. Responderam a pesquisa todos os funcionários dos cargos que estavam diretamente relacionados com a prática do gerenciamento de projetos que estavam presentes na empresa no momento em que a pesquisa foi realizada, totalizando 61 funcionários.

15 AVALIAÇÃO DE CONCORDÂNCIA ENTRE PE-GP
RESULTADOS AVALIAÇÃO DE CONCORDÂNCIA ENTRE PE-GP Questões a serem ponderadas quanto a importância para um cliente escolher uma empresa de prestação de serviços de MRO e o respectivo desempenho obtido na VEM

16 AVALIAÇÃO DE CONCORDÂNCIA ENTRE PE-GP
RESULTADOS AVALIAÇÃO DE CONCORDÂNCIA ENTRE PE-GP Comparando as respostas dos 60 funcionários com a do gerente geral, identifica-se o alinhamento da percepção dos funcionários envolvidos com o GP com a percepção da alta gerência de POAMD. Além disso, considerou-se importante a verificação das diferenças das respostas entre os setores da empresa, a fim de verificar em que ponto está ocorrendo falhas de consciência da importância e/ou do desempenho dos fatores questionados. Essa informação é importante para saber onde focar esforços de melhoria na difusão do planejamento estratégico do negócio. Comparando-se as matrizes da figura 15 com a da figura 16, observa-se que alguns pontos da matriz importância-desempenho geral estão alinhados as expectativas do gerente geral enquanto outros pontos não estão. Há boa noção da importância e do desempenho da qualidade dos serviços, da flexibilidade, do cumprimento dos prazos e da programação rápida. Entretanto, é percebida a falta de alinhamento da importância em relação ao atendimento às solicitações do cliente pós-contrato, a organização interna, ao marketing da empresa e localização da empresa. Já, em relação ao desempenho, não houve alinhamento em relação ao custo e localização da empresa.

17 AVALIAÇÃO DE CONCORDÂNCIA ENTRE PE-GP
RESULTADOS AVALIAÇÃO DE CONCORDÂNCIA ENTRE PE-GP H- ATENDIMENTO A SOLICITAÇÕES DOS CLIENTES PÓS-CONTRATO DIFERENÇA NA ZONA DE PRIORIDADE Comparando as respostas dos 60 funcionários com a do gerente geral, identifica-se o alinhamento da percepção dos funcionários envolvidos com o GP com a percepção da alta gerência de POAMD. Além disso, considerou-se importante a verificação das diferenças das respostas entre os setores da empresa, a fim de verificar em que ponto está ocorrendo falhas de consciência da importância e/ou do desempenho dos fatores questionados. Essa informação é importante para saber onde focar esforços de melhoria na difusão do planejamento estratégico do negócio. Comparando-se as matrizes da figura 15 com a da figura 16, observa-se que alguns pontos da matriz importância-desempenho geral estão alinhados as expectativas do gerente geral enquanto outros pontos não estão. Há boa noção da importância e do desempenho da qualidade dos serviços, da flexibilidade, do cumprimento dos prazos e da programação rápida. Entretanto, é percebida a falta de alinhamento da importância em relação ao atendimento às solicitações do cliente pós-contrato, a organização interna, ao marketing da empresa e localização da empresa. Já, em relação ao desempenho, não houve alinhamento em relação ao custo e localização da empresa.

18 AVALIAÇÃO DE CONCORDÂNCIA ENTRE PE-GP
RESULTADOS AVALIAÇÃO DE CONCORDÂNCIA ENTRE PE-GP MESMA ZONA DE PRIORIDADE – DIFERENÇA NO DESEMPENHO A - PREÇO PAGO PELOS SERVIÇOS / CUSTO DOS PROJETOS Comparando as respostas dos 60 funcionários com a do gerente geral, identifica-se o alinhamento da percepção dos funcionários envolvidos com o GP com a percepção da alta gerência de POAMD. Além disso, considerou-se importante a verificação das diferenças das respostas entre os setores da empresa, a fim de verificar em que ponto está ocorrendo falhas de consciência da importância e/ou do desempenho dos fatores questionados. Essa informação é importante para saber onde focar esforços de melhoria na difusão do planejamento estratégico do negócio. Comparando-se as matrizes da figura 15 com a da figura 16, observa-se que alguns pontos da matriz importância-desempenho geral estão alinhados as expectativas do gerente geral enquanto outros pontos não estão. Há boa noção da importância e do desempenho da qualidade dos serviços, da flexibilidade, do cumprimento dos prazos e da programação rápida. Entretanto, é percebida a falta de alinhamento da importância em relação ao atendimento às solicitações do cliente pós-contrato, a organização interna, ao marketing da empresa e localização da empresa. Já, em relação ao desempenho, não houve alinhamento em relação ao custo e localização da empresa.

19 AVALIAÇÃO DE CONCORDÂNCIA ENTRE PE-GP
RESULTADOS AVALIAÇÃO DE CONCORDÂNCIA ENTRE PE-GP MESMA ZONA DE PRIORIDADE – DIFERENÇA NA IMPORTÂNCIA E - ORGANIZAÇÃO INTERNA DA EMPRESA DE MRO Comparando as respostas dos 60 funcionários com a do gerente geral, identifica-se o alinhamento da percepção dos funcionários envolvidos com o GP com a percepção da alta gerência de POAMD. Além disso, considerou-se importante a verificação das diferenças das respostas entre os setores da empresa, a fim de verificar em que ponto está ocorrendo falhas de consciência da importância e/ou do desempenho dos fatores questionados. Essa informação é importante para saber onde focar esforços de melhoria na difusão do planejamento estratégico do negócio. Comparando-se as matrizes da figura 15 com a da figura 16, observa-se que alguns pontos da matriz importância-desempenho geral estão alinhados as expectativas do gerente geral enquanto outros pontos não estão. Há boa noção da importância e do desempenho da qualidade dos serviços, da flexibilidade, do cumprimento dos prazos e da programação rápida. Entretanto, é percebida a falta de alinhamento da importância em relação ao atendimento às solicitações do cliente pós-contrato, a organização interna, ao marketing da empresa e localização da empresa. Já, em relação ao desempenho, não houve alinhamento em relação ao custo e localização da empresa.

20 AVALIAÇÃO DE CONCORDÂNCIA ENTRE PE-GP
RESULTADOS AVALIAÇÃO DE CONCORDÂNCIA ENTRE PE-GP ANÁLISE MACRO POR GRUPO – ITENS QUE DIFEREM DO GRUPO 1 Grupo 2 e 1: 1 itens apenas difere ENGENHEIROS: 6 itens diferem SUP. HANGAR: 3 itens SUP. ESPECIALIDADADE: 3 itens Com a análise e comparação das matrizes importância – desempenho geradas, pode-se concluir que, apesar de não haver um planejamento estratégico formalizado na empresa analisada, a visão interna dos colaboradores está razoavelmente alinhada a do gerente geral de POAMD para alguns aspectos analisados. Entretanto, há alguns pontos que precisam ser trabalhados

21 AVALIAÇÃO DE CONCORDÂNCIA ENTRE PE-GP
RESULTADOS AVALIAÇÃO DE CONCORDÂNCIA ENTRE PE-GP ANÁLISE MACRO POR GRUPO – ITENS QUE DIFEREM DO GRUPO 1 Grupo 2 e 1: 1 itens apenas difere ENGENHEIROS: 6 itens diferem SUP. HANGAR: 3 itens SUP. ESPECIALIDADADE: 3 itens Com a análise e comparação das matrizes importância – desempenho geradas, pode-se concluir que, apesar de não haver um planejamento estratégico formalizado na empresa analisada, a visão interna dos colaboradores está razoavelmente alinhada a do gerente geral de POAMD para alguns aspectos analisados. Entretanto, há alguns pontos que precisam ser trabalhados

22 AVALIAÇÃO DE CONCORDÂNCIA ENTRE PE-GP
RESULTADOS AVALIAÇÃO DE CONCORDÂNCIA ENTRE PE-GP ANÁLISE MACRO POR GRUPO – ITENS QUE DIFEREM DO GRUPO 1 Grupo 2 e 1: 1 itens apenas difere ENGENHEIROS: 6 itens diferem SUP. HANGAR: 3 itens SUP. ESPECIALIDADADE: 3 itens Com a análise e comparação das matrizes importância – desempenho geradas, pode-se concluir que, apesar de não haver um planejamento estratégico formalizado na empresa analisada, a visão interna dos colaboradores está razoavelmente alinhada a do gerente geral de POAMD para alguns aspectos analisados. Entretanto, há alguns pontos que precisam ser trabalhados

23 AVALIAÇÃO DE CONCORDÂNCIA ENTRE PE-GP
RESULTADOS AVALIAÇÃO DE CONCORDÂNCIA ENTRE PE-GP ANÁLISE MACRO POR GRUPO – ITENS QUE DIFEREM DO GRUPO 1 Grupo 2 e 1: 1 itens apenas difere ENGENHEIROS: 6 itens diferem SUP. HANGAR: 3 itens SUP. ESPECIALIDADADE: 3 itens Com a análise e comparação das matrizes importância – desempenho geradas, pode-se concluir que, apesar de não haver um planejamento estratégico formalizado na empresa analisada, a visão interna dos colaboradores está razoavelmente alinhada a do gerente geral de POAMD para alguns aspectos analisados. Entretanto, há alguns pontos que precisam ser trabalhados

24 AVALIAÇÃO DE CONCORDÂNCIA ENTRE PE-GP
RESULTADOS AVALIAÇÃO DE CONCORDÂNCIA ENTRE PE-GP ANÁLISE MACRO POR GRUPO – ITENS QUE DIFEREM DO GRUPO 1 Grupo 2 e 1: 1 itens apenas difere ENGENHEIROS: 6 itens diferem SUP. HANGAR: 3 itens SUP. ESPECIALIDADADE: 3 itens Com a análise e comparação das matrizes importância – desempenho geradas, pode-se concluir que, apesar de não haver um planejamento estratégico formalizado na empresa analisada, a visão interna dos colaboradores está razoavelmente alinhada a do gerente geral de POAMD para alguns aspectos analisados. Entretanto, há alguns pontos que precisam ser trabalhados

25 PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS
RESULTADOS PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS Melhoria dos processos internos Implantação do planejamento estratégico para gerenciamento de projetos Melhoria na elaboração dos contratos Conscientização dos funcionários para seguir os procedimentos Estratégia tradicional Escritório de projetos Cobrar pelos serviços realizados Melhoria dos processos internos: como a empresa tem uma estratégia tradicional, precisa investir fortemente em melhoria dos processos internos para ter um serviço de qualidade, redução de custos, aliminação de retrabalho e cumprimento dos prazos Implantação do planejamento estratégico para gerenciamento de projetos: como forma de desenvolver uma metodologia padrão a ser seguida, juntamente com maior desenvolvimento dos escritórios de projetos Melhoria na elaboração dos contratos: para cobrar pelos serviços realizados de forma justa Conscientização dos funcionários para seguir os procedimentos: cultura dos funcionários de documentar o trabalho para poder cobrar do cliente os serviços Investimentos em Marketing: mostrando dos diferenciais da VEM: custo+qualidade+flexibilidade+atendim. As solicitações pós contrato+agilidade na programação Busca de novas estratégias de atuação: no caso de uma repulsão dos clientes por pressões competitivas Treinamento sobre a importância e o desempenho de fatores estratégicos: reuniões estratégicas com grupos focados para concientização da importância e desempenho dos fatores Mudança cultural

26 PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS
RESULTADOS PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS Investimentos em Marketing Busca de novas estratégias de atuação Treinamento sobre a importância e o desempenho de fatores estratégicos Preço baixo + qualidade + flexibilidade + atendimento as solicitações + agilidade na programação Evitar repulsão dos clientes Melhoria dos processos internos: como a empresa tem uma estratégia tradicional, precisa investir fortemente em melhoria dos processos internos para ter um serviço de qualidade, redução de custos, aliminação de retrabalho e cumprimento dos prazos Implantação do planejamento estratégico para gerenciamento de projetos: como forma de desenvolver uma metodologia padrão a ser seguida, juntamente com maior desenvolvimento dos escritórios de projetos Melhoria na elaboração dos contratos: para cobrar pelos serviços realizados de forma justa Conscientização dos funcionários para seguir os procedimentos: cultura dos funcionários de documentar o trabalho para poder cobrar do cliente os serviços Investimentos em Marketing: mostrando dos diferenciais da VEM: custo+qualidade+flexibilidade+atendim. As solicitações pós contrato+agilidade na programação Busca de novas estratégias de atuação: no caso de uma repulsão dos clientes por pressões competitivas Treinamento sobre a importância e o desempenho de fatores estratégicos: reuniões estratégicas com grupos focados para concientização da importância e desempenho dos fatores Grupos focados

27 CONCLUSÃO CONSIDERAÇÕES FINAIS
A matriz importância-desempenho foi útil para definir o alinhamento das diretrizes estratégicas com o GP Devido ao vasto intervalo de separação entre as zonas de prioridade, torna-se necessária uma análise mais criteriosa A aplicação das sugestões de melhoria desenvolverão diversas áreas da empresa, aumentando maior probabilidade de sucesso dos projetos

28 SUGESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS
CONSIDERAÇÕES FINAIS SUGESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS Aplicação do questionário aos principais clientes da VEM Analisar a prática do GP da VEM no Rio de Janeiro e São Paulo – padronização Medição do grau de maturidade do GP da VEM e realização de benchmarking com empresa maduras