Melhoria de Processo: O Modelo IDEAL

Apresentação em tema: "Melhoria de Processo: O Modelo IDEAL"— Transcrição da apresentação:

1 Melhoria de Processo: O Modelo IDEAL
Prof. Alexandre Vasconcelos

2 Melhoria de Processo: O Modelo IDEAL
Modelo para Melhoria de Processo de Software, desenvolvido pelo Software Engineering Institute Consiste de 5 fases I (Initiating) estabelecimeno da infra-estrutura inicial, regras e responsabilidades são definidas D (Diagnosing) Determinação do gap da situação atual com relação à desejada E (Establishing) Estabelecimento de objetivos e prioridades (elaboração do plano de ação) A (Acting) Execução do trabalho de acordo com o plano L (Learning) aprendizado sobre experiências e definição de melhorias para novos ciclos

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4 Melhoria de Processo: O Modelo IDEAL: Fases
Fase de iniciação: quando o patrocínio e a infra-estrutura de melhoria do processo de software são definidos e estabelecidos. Atividades Estímulo para mudança Estabelecer o contexto Construir patrocinio Estabelecer a infra-estrutura

5 Melhoria de Processo: O Modelo IDEAL: Fases
Fase de diagnóstico: quando avaliações são conduzidas para estabelecer a linha base de maturidade do processo de software e um conjunto de recomendações de melhoria é comunicado à organização. Atividades: Caracterizar o estado atual Desenvolver recomendações

6 Melhoria de Processo: O Modelo IDEAL: Fases
Fase de estabelecimento: quando a infra-estrutura de melhoria do processo de software é construída, incluindo a formação de equipes de trabalho nos processos e a definição de estratégias de melhoria do processo de software e planos táticos. Atividades: Estabelecer prioridades Desenvolver estratégia Planejar ações

7 Melhoria de Processo: O Modelo IDEAL: Fases
Fase de ação: quando as melhorias são implementadas. Atividades Criar solução Executar e Testar solução Refinar solução Implementar solução

8 Aplicação: Reforma do Prédio do SEI
Prof. Alexandre Vasconcelos

9 Aplicação Estímulo para Mudança (Iniciação)
Paredes sujas, manchadas, rachadas e arranhadas Má imagem para o SEI Motivação O caso descreve a reforma de um prédio, do qual as paredes internas não haviam sido pintadas há muitos anos. A principal motivação, estímulo para a mudança, é o fato de tais paredes se encontrarem sujas, manchadas, rachadas e arranhadas ao ponto de ser óbvio aos visitantes e refletir a má imagem do prédio. Além disso, os acabamentos internos – os tapetes, os dispositivos elétricos e mobílias – estavam em situações degradantes, o que contribuía para esta imagem negativa e reforçava a necessidade por reparos gerais.

10 Aplicação Estabelecimento do Contexto (Iniciação)
Inúmeras pessoas trabalhando, algumas em horário integral Impossibilidade de proibição prolongada de acesso Necessidade de realizar reforma de maneira mais rápida e economicamente possível Estabelecimento do Contexto Entretanto, o prédio, no qual 300 pessoas trabalham, dispõe-se semelhantemente a um labirinto, com muitas baias, escritórios, e pequenos espaços administrativos. A equipe de funcionários vive ocupada e alguns destes ficam no prédio todo tempo. Os escritórios individuais e seus conteúdos, em especial os equipamento de computador, são usados intensamente. A proibição prolongada do acesso a estes escritórios afetaria significativamente a produtividade. Limpar e pintar tão rapidamente e economicamente o prédio sem interromper as operações normais é o desafio principal

11 Aplicação Construção do Patrocínio (Iniciação)
Dono do prédio (patrocinador) Com base nos termos de acordo no aluguel - o prédio deveria ter sido pintado a cada cinco anos Contrução do Patrocínio O patrocinador neste caso era o dono do prédio, que teve que concordar em financiar os serviços do contratante da pintura. Todas as outras organizações envolvidas tiveram o controle direto ou indireto do Gerente de Serviços do Prédio. O patrocínio do prédio foi o processo de convencer o dono a pintar o prédio, que era uma coisa necessária a se fazer. O Gerente poderia ter convencido sobre diversas maneiras. Talvez a maneira mais ortodoxa seja persuadir o dono (usando as condições óbvias do prédio) que a pintura era necessária. Entretanto, o Gerente escolheu usar os termos do acordo original do aluguel, que indicava que o prédio deveria ter sido pintado a cada cinco anos – onde ao longo de dez anos o prédio não havia sido pintado, caracterizando violação dos termos do aluguel. O convencimento depende da natureza do esforço.

12 Aplicação Estabelecimento da Infra-estrutura (Iniciação)
O esforço foi dividido em 4 equipes, coordenadas pelo gerente de serviço do prédio: Grupo de limpeza Responsáveis pelos telefones Equipe de suporte computacional Equipe de serviços do prédio Estabelecimento da Infra-estrutura O coordenador do esforço era o Gerente de Serviços do prédio, mas ele e a sua equipe de funcionários tinham de direcionar os esforços de pelo menos outras seis organizações. Embora cada uma destas organizações existisse independentemente do esforço da pintura, elas formaram uma única "meta-organização" provisória com a finalidade do projeto de limpeza e pintura. Esta organização formou a infra-estrutura para o esforço da pintura, com as finalidades de cada componente especificado antecipadamente. Os contratantes da pintura deviam assegurar todas as suas tarefas. O grupo da limpeza deveria executar todo o escovamento dos tapetes e a limpeza dos dispositivos elétricos Os funcionários responsáveis pelos telefones deviam assegurar todas as mudanças do mesmo. A equipe de suporte computacional deveria assegurar que todos os equipamentos de computador estivessem desligados como requerido e afastados, como meio de segurança, da equipe de pintura e limpeza. A equipe de serviços do prédio deveria assegurar que todos materiais e caixas embaladas fossem movidas para fora das salas e dos espaços a serem pintados. Os ocupantes dos escritórios deveriam assegurar que todos os seus pertences pessoais e do trabalho estivessem embalados em caixas.

13 Aplicação Caracterização do Estado Atual (Diagnóstico)
Prédio não era pintado nem limpado a mais de 10 anos Paredes e tetos sujos, rachados e/ou furados Necessidade de limpeza de todos os espaços e que reparos fossem realizados Caracterização do Estado Atual e Estado Desejado O prédio em seu estado atual não tinha sido pintado e nem limpado inteiramente durante dez anos. As paredes e os tetos estavam sujos; as paredes tinham rachaduras e furos; a pintura foi desvanecida e lascada; e os dispositivos elétricos estavam sujos. O estado desejado era um prédio em que todos os espaços tivessem de ser esfregados, todos os furos e rachaduras tivessem de ser reparados, todas as luminárias estivessem limpas, e todas as paredes e tetos fossem repintados. Estas indicações podem parecer muito similares ao “Estímulo à Mudança”, mas eles são mais detalhados ao longo em que os problemas são detectados. A indicação do estímulo alertou simplesmente que o prédio estava com pintura suja. O estado atual do prédio, como determinado pela inspeção, mostrava, por exemplo, que umas das salas estavam com uma rachadura profunda no canto esquerdo, ou que o assoalho de outra sala estava com um buraco enorme. O estado desejado, não era o prédio simplesmente pintado, mas um prédio em que todas as falhas discretas do estado atual fossem corrigidas.

14 Aplicação Desenvolver Recomendação (Diagnóstico)
Limpar e pintar o prédio durante o expediente normal de negócios Desenvolver Recomendações As recomendações foram que o prédio deveria ser limpo e pintado simultaneamente com uma colaboração de diversos grupos. Este esforço deveria ser feito durante operações normais do negócio e sem nenhum tempo de reserva e em cooperação com os ocupantes do prédio e não de encontro a eles ou em sua ausência. A recomendação não era apenas “limpar e pintar o prédio”. A equipe inteira de funcionários, por exemplo, poderia ter sido retirada do prédio. O edifício poderia ter sido primeiro pintado e depois limpado. Um único contratante poderia ter sido mais bem usado para compor a infra-estrutura montada.

15 Aplicação Estabelecimento de Prioridades (Estabelecimento)
Saúde e conveniência dos empregados Interromper as operações o mínimo possível Qualidade do trabalho - a qualidade da limpeza e da pintura não podia ser comprometida por nenhuma razão Estabelecimento de Prioridades O dinheiro e o tempo não eram as primeiras prioridades deste esforço. As prioridades, em ordem, eram a saúde e conveniência dos empregados: diversos empregados eram alérgicos a pinturas e também a pintura molhada tendia a danificar a roupa; operações normais: as operações deviam ser interrompidas o mínimo possível, os pintores teriam de trabalhar em torno das programações dos empregados, o equipamento de computador não devia ser perturbado; e, por fim, a qualidade do trabalho: a qualidade da limpeza e da pintura não podia ser comprometida por nenhuma razão.

16 Aplicação Desenvolver Estatégia (Estabelecimento)
Pintura realizada durante horário de descanso dos empregados Pintura de secagem lenta deveriam ser feitas nos finais de semana Limpeza e pintura da sala deveriam ser programadas com os empregados e não poderiam durar mais de 3 dias Funcionários responsáveis por embalar seus próprios pertences Deveriam ser pintadas 6 salas por dia Desenvolver Abordagem A estratégia tomada, baseada nos objetivos do esforço, das recomendações, e das prioridades, regrava que toda a pintura devia ser feita durante as horas de descanso dos empregados e toda a pintura baseada em óleo (que requer um tempo de secagem de dois dias) devia ser feita nos fins de semana; as salas deviam ser limpas e pintadas em um período de três dias cada uma e as salas deviam ser programadas de modo que seis salas por dia pudessem ser pintadas; a limpeza e a pintura nas salas deviam ser programadas, à medida do possível, levando em consideração a preferência do empregado. Os empregados deviam assinalar seus tempos e deviam embalar seus próprios pertences antes de sair do escritório; as equipes definidas na atividade “Definição da infra-estrutura”, limpadores e pintores, deviam entrar e sair de cada sala em tempos definidos num período de três dias para executar seus deveres. Isto permitiria que cada equipe trabalhasse continuamente; os itens do prédio e os artigos encaixotados seriam movidos para fora da sala, mas o equipamento de computador seria movido para o centro da mesma; uma comunicação entre o Gerente do Serviço do prédio, os vários grupos que ele dirigiu, e a equipe de funcionários devia ser maximizada para aumentar a sinergia e reduzir a resistência.

17 Aplicação Planejamento de ações (Estabelecimento)
Mudança e limpeza, 15 de janeiro Pintura, 16 de janeiro Nova mudança, 17 de janeiro Área comum e pinturas com tinta de secagem lenta, fim de semana, 19 de janeiro Planejamento de ações O plano para a limpeza e a pintura do prédio foi deveras detalhado para incluir aqui, mas escreveu-se um resumo para esclarecer os objetivos ajustados: De acordo com o plano, por exemplo, seis escritórios deveriam ser limpos e pintados durante o período de três dias, 15 a 17 de janeiro. Em cada caso a mudança e a limpeza deveriam ocorrer no dia 15 de janeiro, a pintura no dia 16 de janeiro, e novamente mudança no dia 17 de janeiro.Todos os seis escritórios foram programados por seus ocupantes por sua própria conveniência. Em um caso específico de uma sala, o ocupante estava em uma viagem de negócio de três dias durante este período. Assim, um outro empregado deveria fazer o seu serviço. Na sexta-feira, 17 de janeiro, a mudança e a limpeza aconteceram na biblioteca. Já que a biblioteca é uma área comum, a pintura ocorreu no fim de semana. Finalmente, durante a última semana as cozinhas e as portas de entrada foram pintadas.

18 Aplicação Criar Solução (Ação)
Desenvolver procedimento usado para pintar uma única sala Pintar o restante seria uma técnica iterativa e incremental Criar Soluções A solução encontrada foi o procedimento usado para pintar uma única sala, uma vez que pintar o restante do prédio seria uma técnica iterativa e incremental.

19 Aplicação Execução e teste da solução
Primeira semana: “Solução com um projeto piloto ” 3 falhas principais: coordenação entre a equipe de suporte computacional e a equipe de limpeza (conflitos de horário) pouca disponibilidade de caixas para embalar os pertences o movimento constante dos itens no prédio Execução e teste da solução A primeira semana da pintura pôde ser caracterizada como a “solução com um projeto piloto”. As mudanças foram feitas no plano depois que a pintura na semana foi concluída. Três falhas principais no procedimento da pintura tornaram-se claras durante a primeira semana: a coordenação entre a equipe de suporte computacional, que teve de mudar o equipamento de computador em cada sala, e a equipe de serviços do prédio, que não poderia limpar as salas até que a atividade anterior fosse concluída, não funcionou adequadamente havendo recriminações das partes; a disponibilidade das caixas transformou-se em um problema depois que se descobriu que as pessoas solicitavam em semanas e meses as caixas antecipadamente às datas da pintura e posteriormente poucos desembalavam suas caixas para passá-las a outras pessoas; o movimento constante dos itens do prédio nas salas e nos corredores incomodavam alguns empregados. Esta atividade deve ser muito mais de “Verificação do que de Validação”, isto é, os problemas com a solução proposta são identificados (“Nós estamos pintando adequadamente?”), mas a questão de checar se a solução é apropriada (“Pintar foi uma boa idéia?”) não é o foco.

20 Aplicação Refinamento da Solução
mudança feita pela equipe de suporte computacional foi às 9:00 AM ao invés de 12:00 PM, evitando contato com a equipe de limpeza grande número caixas extras equipamentos de som (fones) e atividades extras para evitar estresse aos funcionários Refinamento da Solução Para o projeto de pintura e de limpeza, o efeito da atividade “Testar a Solução com um Projeto Piloto” foi que o problema da coordenação foi resolvido onde a mudança feita pela equipe de suporte computacional foi às 9:00 AM ao invés de 12:00 PM, eliminando todo o contato direto entre esta equipe e os de serviços do prédio (se fosse necessário o Gerente de Serviços e sua equipe fariam o link entre eles). O Gerente de Serviços comprou um grande número caixas extras de modo que qualquer um que desejasse poderia embalar seus pertences do escritório mais cedo. A questão dos empregados que mantém suas caixas embaladas depois que a pintura foi finalizada, não foi solucionada. A questão dos incômodos aos empregados foi resolvida provendo equipamentos de som e atividades extras que possibilitassem evitar estresse dos mesmos.

21 Aplicação Implementação da Solução
Esta fase pode ser repetida mais de uma vez Pintura do prédio inteiro de acordo com o procedimento revisado pelas atividades anteriores Todos os envolvidos sabiam do progresso da execução do serviço a partir dos feedbacks dados ao Gerente de Serviço Implementação da Solução A atividade “Implementar a Solução” neste caso foi a pintura do prédio inteiro de acordo com o procedimento revisado pelas atividades anteriores. Esta fase pode ser repetida mais de uma vez; múltiplas revisões da solução podem ocorrer. Mas há uma diferença entre os erros na solução (que foram identificados e corrigidos nas últimas duas atividades) e erros na execução. Muitos erros menores foram detectados durante o procedimento da limpeza e da pintura. Estes foram encontrados em inspeções regulares, mostrados aos trabalhadores responsáveis, e corrigidos imediatamente. O Gerente de Serviços assegurou que todas as atualizações no plano e relatórios de status fossem notificadas aos trabalhadores alocados para a pintura das salas Todos os envolvidos sabiam do progresso da execução do serviço a partir dos feedbacks dados ao Gerente de Serviços

22 Aplicação Analisar e Validar
Comparar os resultados do esforço da melhoria com seus objetivos Coletar e analisar as lições aprendidas do esforço A questão das caixas para a embalagem poderia ter sido mais bem assegurada, como também a questão do equipamento computacional. documentadas para uso em esforços subseqüentes de natureza similar. Analisar e Validar A limpeza e a pintura do prédio duraram do feriado de “Ação de Graças” em 1996 até o final de março Após as semanas iniciais, durante a atividade “Criar a Solução”, “Testar a Solução com um Projeto Piloto” e “Refinar a Solução” o esforço foi visível. Quando as últimas salas foram pintadas, o Gerente de Serviços andou pelo prédio com os pintores para inspecionar. A finalidade desta atividade em todo o esforço é comparar os resultados do esforço da melhoria com seus objetivos, ou seja, determinar se o ponto original da tarefa tinha sido cumprido. A partir das inspeções feitas e do feedback dado pela equipe de funcionários, o Gerente de Serviços avaliou que o esforço tinha sido um sucesso, mais do que o pretendido. Uma finalidade desta atividade é coletar e analisar as lições aprendidas do esforço. Durante a limpeza e a pintura do prédio, um esforço paralelo envolvendo a mudança de empregados no prédio foi requerido. Esta operação não tinha sido planejada e este ato gerou um complemento. A questão das caixas para a embalagem poderia ter sido mais bem assegurada, como também a questão do equipamento de computador. Estas lições, e a análise que resultou delas, foram documentadas para uso em esforços subseqüentes de natureza similar.

23 Aplicação Propor Ações Futuras
Instalação do tapete novo, usando um procedimento similar à pintura com pequenas adaptações com base nas lições aprendidas Ameaça mais séria à alergia do que a pintura Propor Ações Futuras A próxima melhoria no prédio foi a instalação do tapete novo. Esta seria uma operação muito similar à limpeza e à pintura descritas. Por essa razão, o mesmo procedimento, modificado para fazer exame das lições aprendidas no cliente, pôde ser usado com pequenas alterações. A tarefa de pôr o carpete teve alguns problemas: O equipamento de computador teria de ser deslocado para fora, mas as prateleiras (que não tocam no assoalho) não teriam de ser esvaziadas; por esta razão o incômodo aos empregados não seria tão sério. O trabalho de noite continuaria sendo necessário. A remoção do tapete foi uma ameaça mais séria à alergia do que a pintura (devido à poeira, às fibras, aos ácaros, etc.), além de poder causar deslizes. O tapete velho teria de ser removido do edifício e ser eliminado, o que representou uma adição significativa ao processo.

24 Referências Kautz, Karlheinz; Hansen, Henrik; Thaysen, Kim. Applying and adjusting a Software Process Improvement Model in Practice: The use of the IDEAL Model in a Small Software Enterprise, ACM-ICSE 2000, Limerick, Ireland Börjesson, Ana; Mathiassen, Lars; Making SPI Happen: The IDEAL Distribution of Effort; IT University, Gothenburg, Sweden. IEEE-HICSS´03