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Departamento de Administração. Prof. Maria Bernadete Serravalle Ruguê Teoria Geral de Administração. 2009.1. TurmaCSA1000 (grade 2008.2)

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2 Departamento de Administração. Prof. Maria Bernadete Serravalle Ruguê Teoria Geral de Administração TurmaCSA1000 (grade )

3 Metodologia de Avaliação. Projeto de campo Trabalhos em classe, resumos, cases. Participação em aula. Avaliação escrita 70%. Recursos Utilizados Aulas expositivas,dinâmicas estruturadas, vídeos, textos, apresentação de resultados em sala.

4 Teoria Geral da Administração I

5 Bibliografia CHIAVENATO, I Introdução a Teoria Geral da Adm. Ed.Campus.7º ed Bateman/Snell, Administração.Construindo Vantagem Competitiva, Ed.Atlas Bibliografia Adotada Maximiliano, A.C. A. Teoria Geral da Administração. S.Paulo, ed.Atlas Daft,Richard L. Administração.4ª ed. TC.editora Saloner,Garth. Administração Estratégica. LTC2003 Bibliografia Adotada

6 Administração Por que estudar Administração? O que é Administração? Qual é o papel do Administrador?

7 Administração Origem Definição Ad, administrar para,tendência, minister, subordinação ou obediência. “Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros”

8 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Sobrevivência Crescimento Lucratividade Produtividade Qualidade Redução de Custos Mercado Clientes Competitividade

9 OBJETIVOS INDIVIDUAIS Salário Benefícios Segurança Qualidade de Vida Satisfação Consideração e Respeito Orgulho da Organização Crescimento Liberdade

10 EXIGÊNCIA DA EMPRESA MODERNA. INICIATIVA. LIDERANÇA, CRIATIVIDADE. AUTODESENVOLVIMENTO, AGILIDADE MULTIFUNCIONALIDADE, FLEXIBILIDADE GERENCIAR RISCOS, TRABALHO EM EQUIPE, LÓGICA DE RACIOCÍNIO, EDUCADOR PRONTIDÃO PARA RESOLVER PROBLEMAS HABILIDADES PARA LIDAR COM PESSOAS. CONHECIMENTO DE IDIOMAS. INFORMÁTICA E RESISTÊNCIA EMOCIONAL

11 A rosácea da administração: a reunião de competências necessárias Foco em Resultados Missão e Valores Eficiência e Eficácia Direção Planeja- mento Organização Controle Liderança Comunicação Desempenho Networking Convergência Proatividade e Visão Antecipada Foco em Objetivos Estratégicos Visão de Futuro Visão Sistêmica e Holística

12 Idalberto Chiavenato : A empresa como um sistema de subsistemas. Subsistema Marketing Jurídico Subsistema Financeiro Distribuição Logística Subsistema Administrat. Subsistema Recursos Humanos Subsistema Produção/ Operações Pesquisa & Desenvolvim. EntradasSaídas Retroação

13 Idalberto Chiavenato : A missão da empresa e seus desdobramentos. Missão da Empresa Qual o negócio da empresa? Qual é o cliente e o que é valor para ele? Tecnologia e recursos Modo de fazer (como fazer) Produtos/Serviços (O que fazer) Mercado (Para quem fazer) Competências (Conhecimentos e habilidades)

14 Idalberto Chiavenato : Diferen ç as entre missão e visão.

15 Cinco Variáveis Básicas da Teoria Geral de Administração Fonte: Chiavenato, I. Introdução à TGA, Makron Books, TAREFAS PESSOAS TECNO- LOGIA AMBIENTE ESTRUTURA ORGANIZAÇÃO

16 : Traduzindo as seis variáveis básicas para a atualidade. Tarefas: Excelência operacional que se traduz em produtos e serviços de alta qualidade. Estrutura: Integração e articulação interna de recursos e competências. Pessoas: Participação, envolvimento, engajamento, empowerment. Tecnologia: Foco no mundo dos negócios onde se situam clientes, fornecedores e concorrentes. Ambiente: Foco no mundo dos negócios onde se situam clientes, fornecedores e concorrentes Competitividade: Foco em competências e em resultados sustentáveis.

17 Teorias Administrativas 1903 Administração Científica 1909 Teoria da Burocracia 1916 Teoria Clássica 1932 Teoria das Relações Humanas 1947 Teoria EstruturalIsta 1951 Teoria dos Sistemas 1953 Abordagem Sociotécnica 1957 Teoria Comportamental 1962 Desenvolvimento Organizacional 1972 Teoria da Contingência

18 Idalberto Chiavenato Fase Artesanal Transição para a Industrialização Crescimento Industrial Gigantismo Industrial Fase Moderna Globalização Era da Agricultura Era IndustrialEra da Informação As fases da hist ó ria das empresas.

19 Os Primórdios da Administração: aC. - Egípcios => Planejamento, Organização e Controle aC. - Hebreus => Princípio Escalar, Princípio da Exceção 600 aC. - Babilônia => Controle de produção, incentivos salariais 400 aC. - Platão => Enunciado do princípio da especialização 20 Jesus => Unidade de Comando, regulamentos, relações humanas

20  Que capacite o profissional a compreender e a administrar as diversas áreas da organização, sempre com uma visão sistêmica. Perfil do Gestor Atual Formação Generalista

21  Não deixando entretanto, de propiciar o desenvolvimento de conhecimentos técnicos suficientes para subsidiar o desenvolvimento gerencial e ajudar na concepção e análise de trabalhos técnicos diversos. Formação Centrada na Capacitação Para o Exercício de Atividades Gerenciais

22  Consiste na busca e na seleção de alternativas de ação, por ser a tomada de decisões um dos principais processos da administração moderna. Capacidade de Tomar Decisões

23  O Gerenciamento de pessoas através de técnicas e habilidades e do uso de sistemas adequados de motivação. É um dos principais pilares em que se assenta a moderna administração. Capacidade para Liderar e Motivar as Pessoas

24 Criatividade  Possibilitar ao administrador o uso da inovação como fator de vantagem competitiva, e ás organizações por ele administradas uma ação proativa, antecipando-se ás estratégias dos seus concorrentes.

25 Visão do Mundo Ampla e Atualizada  Permitir ao administrador compreender as variáveis políticas, sociais, econômicas, legais,culturais, tecnológicas e ecológicas do macro ambiente, buscando implementar estratégias globais compatíveis com a realidade.

26 Capacidade para lidar com pessoas de diferentes categorias. Espírito de cooperação e capacidade de persuadir. Cortesia. Requisitos Pessoais

27 Requisitos Éticos Honestidade. Lealdade e discrição. Senso de disciplina e Justiça. Idealismo em relação ao progresso da profissão. Pontualidade e Assiduidade.

28 Requisitos e Personalidade Perseverança; Resistência a Monotonia; Espírito de Ordem; Paciência; Confiança em si mesmo; Prudência; Iniciativa; Equilíbrio emocional e Empatia.

29 A administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização. “Sem a Administração, as organizações jamais teriam condições de existir e crescer.” TA – Trata do estado das organizações.

30 O administrador surgiu para atender necessidades das organizações, profissionalizando quando estas se tornarem demasiadamente grandes e complexas.

31 Empreendedor 1- Empreendedor - Concebe empresas privadas, obtém recursos para elas, as organiza e as faz funcional. Tende a assumir riscos, é bastante motivado a atingir abjetivos e lucros. Administrador 2- Administrador - Ao contrário, se dedicam a organizar e a fazer funcionar todos os tipos de organização, porém não preocupam em idealizá-las ou em ser seus proprietários.

32 ADMINISTRAÇÃO

33 A Administração e o Ambiente Externo Administração Sistema Social Sistema Tecnológico Sistema Político Sistema Econômico

34 As Três Habilidades do Administrador

35 Idalberto Chiavenato As competências essenciais do administrador. Conhecimento Habilidade Julgamento Atitude Saber Know-how Aprender a aprender Aprender continuamente Ampliar conhecimento Transmitir conhecimento Compartilhar conhecimento Saber Fazer Aplicar conhecimento Visão global e sistêmica Trabalho em equipe Liderança Motivação Comunicação Saber Analisar Avaliar a situação Obter dados e informação Ter espírito crítico Julgar os fatos Ponderar com equilíbrio Definir prioridades Saber fazer acontecer Atitude empreendedora Inovação Agente de mudança Assumir riscos Foco em resultados Auto-realização

36 Administração Científica Ênfase nas tarefas.

37 Frederick Winslow Taylor Fundador da Administração Científica Operário da Midvale Stell Co Promovido a Engenheiro 50 patentes de máquinas, ferramentas e processos Publicação do livro “Princípios da Administração Científica”

38 Administração Científica Destaque: Frederick Taylor (1903) Ênfase: Na tarefa Termos mais utilizados –Organização racional –Divisão das tarefas –Simplificação –Especialização –Tempos e movimentos

39 Características da Primeira Revolução Industrial: 1. Mecanização da indústria e da agricultura. 2. Aplicação da força motriz à indústria. 3. Desenvolvimento do sistema fabril. 4. Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações.

40 Características da Segunda Revolução Industrial : 1. Substituição do ferro pelo aço. 2. Substituição do vapor pela eletricidade. 3. Desenvolvimento de máquinas automáticas. 4. Especialização do operário. 5. Crescente domínio da indústria pela ciência. 6. Transformações nos transportes e nas comunicações. 7. Novas formas de organização capitalista. 8. Expansão da industrialização.

41 Características do início do século 20: 1. Desenvolvimento tecnológico. 2. Livre-comércio. 3. Mudança dos mercados vendedores para mercados compradores. 4. Aumento da capacidade de investimento industrial. 5. Rapidez do ritmo de mudança tecnológica e redução de custos de produção. 6. Crescimento dos negócios e das empresas. 1. Desenvolvimento tecnológico. 2. Livre-comércio. 3. Mudança dos mercados vendedores para mercados compradores. 4. Aumento da capacidade de investimento industrial. 5. Rapidez do ritmo de mudança tecnológica e redução de custos de produção. 6. Crescimento dos negócios e das empresas.

42 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ELEMENTOS DE APLICAÇÃO Estudo de tempo e padrões de produção. Supervisão funcional. Padronização de ferramentas e instrumentos. Planejamento de tarefas e cargos. Sistema de classificação dos produtos e materiais. Sistema de delineamento da rotina de trabalho.

43 Estudo de Tempos e Movimentos Lei da Fadiga Determinação do Método de Trabalho Seleção Científica do Trabalhador Padrão de Produção Incentivos Supervisão Cond. Ambientais Máxima Eficiência Maiores Lucros e Salários ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

44 PRINCÍPIOS Planejamento Preparo. Controle. Execução Exceção. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

45 Os 5 Princípios da Administração Científica de Taylor. Princípio do Planejamento Substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática pelos métodos que se baseiam em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento do método. Princípio do Preparo Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepara-los e treina-los para produzirem mais e melhor, conforme o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra, preparar também as máquinas e os equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e dos materiais. Princípio do Controle Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor possível. Princípio da Exceção As ocorrências que se desenvolvem normalmente dentro dos padrões não devem chamar a atenção do gerente. Já as ocorrências excepcionais, ocorridas fora dos padrões, devem atrair sua atenção para que ele possa, assim, corrigir os desvios e garantir a normalidade. Princípio da Execução Distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.

46 1. Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa. 2. Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção. 3. Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído, ventilação, iluminação e conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador. 4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis. As condições de trabalho para a Administração Científica:

47 O primeiro período de Taylor: 1.O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos de produção. 2.Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa. 3.Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus cargos com condições de trabalho adequadas. 4.Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida. 5.A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.

48 1.Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores para reduzir os custos de produção 2. Minimização dos custos de treinamento 3. Redução de erros na execução para diminuir rejeições e refugos 4. Facilidade na supervisão para que cada supervisor possa controlar 5.Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior produtividade. 1.Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores para reduzir os custos de produção 2. Minimização dos custos de treinamento 3. Redução de erros na execução para diminuir rejeições e refugos 4. Facilidade na supervisão para que cada supervisor possa controlar 5.Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior produtividade. Vantagens na simplificação do desenho de cargos:

49 Organização Racional do Trabalho (ORT) Análise do trabalho e estudo dos tempos e métodos. Estudo da fadiga humana. Divisão do trabalho e especialização. Desenho de cargos e tarefas. Incentivos salariais e prêmios de produção. Conceito de “HOMO ECONOMICOS”. Condições ambientais de trabalho. Padronização de método e máquinas. Supervisão funcional.

50 1.Eliminação do desperdício de esforço humano e de movimentos inúteis. 2.Adaptação dos operários à tarefa. 3.Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência e do rendimento da produção pela especialização das atividades. 4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de falta ou de excesso de trabalho. 5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução do trabalho. 6. Estabelecer uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmios de produção. Objetivos do estudo de tempos e movimentos

51 Seleção Plano de Científica do incentivo Trabalhador salarial Determinação Maiores Estudo de do método Padrão deSupervisão Máxima lucros e Tempos e de trabalho produção funcional eficiência maiores Movimentos (the best way) salários Lei da Condições Fadiga ambientais de trabalho Abordagem microscópica e mecanicista da Administração Científica

52 O primeiro período de Taylor: 1.O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos de produção. 2.Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabrís. 3.Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus cargos com condições de trabalho adequadas. 4.Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida. 5.A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico. 1.O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos de produção. 2.Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabrís. 3.Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus cargos com condições de trabalho adequadas. 4.Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida. 5.A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.

53 Aumento da eficiência do operário. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA VANTAGENS DA DIVISÃO DO TRABALHO Admissão de empregados com qualificações mínimas e com salários menores. Redução de custos com treinamento. Redução de erros na fabricação. Facilidade de supervisão.

54 1.Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios. 2.Crescimento e expansão das organizações. 3.Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas. 1.Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios. 2.Crescimento e expansão das organizações. 3.Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas. As Perspectivas Futuras:

55 Os impactos futuros sobre as organizações: 1.Crescimento das organizações. 2.Concorrência mais aguda. 3.Sofisticação da tecnologia. 4.Taxas mais altas de inflação. 5.Globalização da economia e internacionalização dos negócios. 1.Crescimento das organizações. 2.Concorrência mais aguda. 3.Sofisticação da tecnologia. 4.Taxas mais altas de inflação. 5.Globalização da economia e internacionalização dos negócios.

56 Contribuição de Ford ( ) Aspectos da produção em massa:  Produtos em progressão planejada, ordenada e contínua.  Trabalhador recebe o trabalho, não vai buscá-lo.  Operação em elementos constituintes. Princípios básicos:  Intensificação  Economicidade  Produtividade

57 1. Mecanicismo da Administração Científica. 2. Superespecialização do operário. 3. Visão microscópica do ser humano. 4. Ausência de comprovação científica. 5. Abordagem incompleta da organização. 6. Limitação do campo de aplicação. 7. Abordagem prescritiva e normativa. 8. Abordagem de sistema fechado. 9. Pioneirismo na Administração. 1. Mecanicismo da Administração Científica. 2. Superespecialização do operário. 3. Visão microscópica do ser humano. 4. Ausência de comprovação científica. 5. Abordagem incompleta da organização. 6. Limitação do campo de aplicação. 7. Abordagem prescritiva e normativa. 8. Abordagem de sistema fechado. 9. Pioneirismo na Administração. Apreciação Crítica da Administração Científica :

58 Taylor Administração Científica Ênfase nas Tarefas Aumentar a eficiência da empresa por meio do aumento da eficiência no nível operacional Fayol Teoria Clássica Ênfase na Estrutura Aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações Confronto das teorias de Taylor e Fayol Confronto das Teorias de Taylor e Fayol.

59 Administração Científica ( Aula 2) Questões: 1 - O que é Divisão de Trabalho e Especialização do Operário ? 2 - Explique o Conceito de Homo Economicus. 3 - O que é Supervisão Funcional ? 4 - O que é Princípio da Exceção ? 5 - Por que se fala em visão microscópica do homem ? Exercícios

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61 Henri Fayol (1841, Constantinopla -1925, Paris) Engenheiro de Minas. Fundador da Teoria Clássica Administration Industrielle et Générale (Paris, 1916)

62 Teoria Clássica da Administração Destaque: Henri Fayol (1916) Ênfase: Na estrutura Classificação das atividades da empresa: »Funções técnicas, comerciais, de segurança, contábeis, financeiras, e administrativas »Função Administrativa paira sobre todas as outras »Consiste em: prever, organizar, comandar, coordenar, e controlar

63 1.As Funções Básicas da Empresa. 2.Conceito de Administração. 3.Proporcionalidade das funções administrativas. 4.Diferença entre administração e organização. 5.Princípios Gerais de Administração para Fayol. 1.As Funções Básicas da Empresa. 2.Conceito de Administração. 3.Proporcionalidade das funções administrativas. 4.Diferença entre administração e organização. 5.Princípios Gerais de Administração para Fayol. A Obra de Fayol.

64 As funções Administrativas Planejamento Controle Organização Direção

65 As funções Administrativas Estabelecer objetivos e missão Examinar as alternativas Determinar as necessidades de recursos Criar estratégias para o alcance dos objetivos

66 As funções Administrativas Desenhar cargos e tarefas específicas Criar estrutura organizacional Definir posições de staff Coordenar as atividades de trabalho Estabelecer políticas e procedimentos Definir a alocação de recursos

67 As funções Administrativas Conduzir e motivar os empregados na realização das metas organizacionais Estabelecer comunicação com os trabalhadores Apresentar solução dos conflitos Gerenciar mudanças

68 As funções Administrativas Medir o desempenho Estabelecer comparação do desempenho com os padrões Tomar as ações necessárias para melhoria do desempenho

69 1. ORGANIZAÇÕES, que são grupos de indivíduos com um objetivo comum ligados por um conjunto de relacionamentos de autoridade – responsabilidade.

70 2. ESTRUTURA FORMAL, representada pelo organograma; mostra os aspectos chaves incluindo divisão de trabalho via de comando unidade de comando níveis da administração burocracia

71 3. CADEIA DE COMANDO: Retrata a relação autoridade- responsabilidade que une superiores e subordinados em toda a organização.

72 4. UNIDADE DE COMANDO: O princípio pelo qual cada empregado em uma organização se reporta e recebe ordens só de um superior imediato.

73 As seis funções básicas da empresa segundo Fayol.

74 FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO.  Previsão  Visualizar o futuro.  Traçar programa de ação.  Organização  Construir o organismo material e social.  Comando  Dirigir o orientar.  Coordenação  Harmonizar atos e esforços.  Controle  Verificar se tudo acontece conforme estabelecido

75 ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO PARA FAYOL: Administração é um todo. Organização é uma de suas etapas. SIGNIFICADOS DIFERENTES: Organização Entidade Social Função Administrativa

76 1.Divisão do trabalho. 2.Autoridade e responsabilidade. 3.Disciplina. 4.Unidade de comando. 5.Unidade de direção. 6.Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais. 7.Remuneração do pessoal. 8.Centralização. 9.Cadeia escalar. 10.Ordem. 11.Eqüidade. 12.Estabilidade do pessoal. 13.Iniciativa. 14.Espírito de equipe. 1.Divisão do trabalho. 2.Autoridade e responsabilidade. 3.Disciplina. 4.Unidade de comando. 5.Unidade de direção. 6.Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais. 7.Remuneração do pessoal. 8.Centralização. 9.Cadeia escalar. 10.Ordem. 11.Eqüidade. 12.Estabilidade do pessoal. 13.Iniciativa. 14.Espírito de equipe. Os 14 Princípios Gerais de Administração para Fayol.

77 CONCEITO DE LINHA E DE STAFF Unidade de comando ou supervisão única. Unidade de direção. Centralização da autoridade. Cadeia escalar. LINHA (dirigir e controlar). STAFF (aconselhar, recomendar e orientar).

78 6. ORGANIZAÇÃO DE LINHA ASSESSORIA: Onde se acrescentaram posições de assessoria para servir aos departamentos de linha básicos e ajudá-los a atingir os objetivos da organização de forma mais eficaz. CEO Departamento Jurídico PessoalAtividades ambientais Pesquisa e desenvolvimento Gerente financeiro Gerente Produção Gerente de vendas CréditoPropaganda Engenharia Industrial Manutenção

79 7. ASSESSORIA PESSOAL: É criada para aconselhar, ajudar e prestar serviço a um determinado administrador.

80 8. ASSESSORIA ESPECIALIZADA: Sua função é aconselhar, ajudar e prestar serviço à linha e a todos os elementos da organização.

81 9.Amplitude de Administração (controle ou Autoridade ) : Refere-se ao número de subordinados que um administrador pode supervisionar com eficácia.

82 Os Dez Papéis do Administrador :

83 Sociedade industrial Tecnologia simples Economia nacional Curto prazo Democracia representativa Hierarquia Opção dual ou binária Centralização Ajuda institucional Sociedade industrial Tecnologia simples Economia nacional Curto prazo Democracia representativa Hierarquia Opção dual ou binária Centralização Ajuda institucional Sociedade da informação Tecnologia sofisticada Economia mundial Longo prazo Democracia participativa Comunicação lateral Opção múltipla Descentralização Auto-ajuda Sociedade da informação Tecnologia sofisticada Economia mundial Longo prazo Democracia participativa Comunicação lateral Opção múltipla Descentralização Auto-ajuda Inovação e mudança Maior eficiência Globalização e competitividade Visão do negócio e do futuro Pluralismo e participação Democratização e empowerment Visão sistêmica e contingencial Incerteza e imprevisibilidade Autonomia e serviços diferenciados Inovação e mudança Maior eficiência Globalização e competitividade Visão do negócio e do futuro Pluralismo e participação Democratização e empowerment Visão sistêmica e contingencial Incerteza e imprevisibilidade Autonomia e serviços diferenciados De:Para:Alteração :

84 Abordagem Simplificada da Organização Formal. Ausência de Trabalhos Experimentais. Extremo Racionalismo na Concepção da Administração. Teoria da Máquina. A Abordagem incompleta da organização. A Abordagem de Sistema Fechado. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO CRÍTICAS

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86 Teoria das Relações Humanas Década de 30 Ênfase: Nas pessoas Pressupostos: »Incentivo econômico não é a única forma motivadora »O trabalhador não se comporta como um ser isolado »A especialização funcional não cria necessariamente a organização mais eficiente

87 Teoria das Relações Humanas Questões Abordadas –Integração social –Comportamento social –Recompensas e punições –Grupos informais –Relações intergrupais –Motivação –Liderança –Comunicação –Organização Informal –Dinâmica de Grupo –Processo Decisório –Mudança Organizacional

88 Abordagem Humanística Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho : predomina o aspecto produtivo Adaptação do trabalho ao trabalhador : predominam os aspectos sociais e individuais

89 Origem da Teoria das Relações Humanas Necessidade de se humanizar e democratizar a Administração Desenvolvimento das ciências humanas Conclusões da experiência de Hawthorne Elton Mayo Kurt Lewin John Dewey Idéias de,

90 Experiência de Hawthorne 1ª Fase Hawthorne Eletric Company Iluminação e eficiência dos empregados Fadiga Acidentes no trabalho Rotatividade no trabalho ( Turnover ) Fator psicológico sobrepõe ao fator fisiológico Condições psicológicas influenciam os operários

91 Experiência de Hawtorne 2ª Fase Comparativo entre o grupo de controle e o grupo experimental Mudanças nas condições de trabalho no grupo experimental : Desenvolvimento social do grupo experimental, formação de uma equipe Objetivos comuns Ambiente amistoso

92 Experiência de Hawthorne 3ª Fase Programa de entrevistas com funcionários Descobrimento de uma Organização Informal Lealdade entre os funcionários da empresa Liderança informal de alguns operários Punições sociais Padrões de produção definidos pelos operários Avaliação das atitudes dos supervisores

93 Experiência de Hawthorne Conclusões Nível de produção resultante da integração social Comportamento social do empregados Recompensas e sanções sociais Grupos informais Relações humanas Importância do conteúdo do cargo Ênfase nos aspectos emocionais

94 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE Foi realizada no período de 1927 a 1932, em uma fábrica de telefones da empresa Western Electric Company, situada no bairro de Hawthorne, na cidade de Chicago A empresa queria identificar a influência dos fatores físicos/ambientais sobre a produtividade de seus trabalhadores A pesquisa foi conduzida por uma equipe da Universidade de Harvard, chefiada pelo sociólogo George Elton Mayo, patrocinada pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA

95 Origens da Teoria da Relações Humanas - TRH Necessidade de humanizar a administração Desenvovimento das Ciências Humanas Resistência da sociedade americana aos métodos antidemocráticos da Teoria da Adm. Científica Pesquisa realizada na empresa Western Electric Company – WEC, por pesquisadores da Universidade de Harvard, com apoio do Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA – conhecida como “Experiência de Hawthorne” Desejo da empresa em conhecer melhor os fatores que influenciavam a produtividade dos trabalhadores

96 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) PRIMEIRA FASE DA PESQUISA Objetivo Identificar de que forma fatores ambientais influenciavam a produtividade do trabalhador; aspectos como luminosidade, temperatura, ventilação, cores, e outros, seriam minuciosamente pesquisados O primeiro fator estudado foi a iluminação, fazendo-se várias mudanças de intensidade de luz no ambiente de trabalho

97 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) PRIMEIRA FASE DA PESQUISA Resultados A cada modificação os trabalhadores respondiam positivamente com aumento de produtividade Desconfiados de interferências de natureza psicológica os pesquisadores decidiram reduzir a intensidade de luz, dando a impressão de que haviam aumentado; a produtividade cresceu Convictos de que estava ocorrendo influência psicológica, os pesquisadores decidiram mudar os objetivos da pesquisa para estudar influências desse novo fator, e partiram para uma segunda fase de investigação, abandonando a idéia inicial

98 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) SEGUNDA FASE DA PESQUISA Objetivo Estudar de que forma fatores psicológicos influenciavam a produtividade dos operários Metodologia utilizada Foi escolhido o setor de montagem de relés telefônicos, que funcionava em um salão no qual trabalhavam cem operárias; Após observar, por um certo período, o desempenho das trabalhadoras, montou-se uma sala de experiência nas mesmas condições do salão, mas onde trabalhariam apenas seis moças, que seriam submetidas a uma série de mudanças nas condições de trabalho, sob observação constante dos pesquisadores

99 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) SEGUNDA FASE DA PESQUISA Metodologia utilizada (cont.) As moças da Sala de Experiência trabalhariam nas mesmas condições físicas das que ficaram na sala de controle, sendo, periodicamente, submetidas a alterações em outras condições de trabalho Antes de cada mudança as moças seriam informadas sobre as alterações que seriam feitas Os resultados de cada etapa seriam discutidos e analisados com as moças As seis moças concordaram em participar da pesquisa, sob observação constante de um pesquisador, e recebendo ordens de um supervisor Sala de Controle Sala de Experiência

100 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) SEGUNDA FASE DA PESQUISA Desenvolvimento da Pesquisa Primeiro período: as moças tiveram sua produção medida, ainda na sala de controle, sem nenhuma alteração em relação à situação de trabalho ds demais operárias (2.400 pç. semanais) Segundo período: Isolamento do grupo experimental na sala de provas, com as mesmas condições anteriores de trabalho Resultado: aconteceram reclamações do grupo experimental, porque, apesar de fazerem parte de um novo grupo, recebiam salário calculado com base na produção do grupo de controle ao qual pertenciam anteriormente.

101 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) SEGUNDA FASE DA PESQUISA Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.) Terceiro período: Modificou-se o sistema de pagamento para o grupo experimental; o pagamento passou a ser calculado com base na produção das seis moças Resultado: Verificou-se aumento da produção Quarto período: Foi concedido um intervalo de descanso de 5 minutos no meio da manhã e outro à tarde Resultado: a produtividade aumentou Quinto período: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos, pela manhã à tarde Resultado: A produtividade voltou a aumentar

102 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) SEGUNDA FASE DA PESQUISA Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.) Sexto período: Deram-se três intervalos de descanso de cinco minutos cada; sendo 3 pela manhã e 3 à tarde Resultado: A produção não aumentou e houve reclamação pela quebra do ritmo de trabalho Sétimo período: Voltou-se a dois intervalos de descanso de dez minutos, um pela manhã e outro à tarde, servindo-se um lanche leve em um deles Resultado: Novamente verificou-se aumento da produção

103 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) SEGUNDA FASE DA PESQUISA Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.) Oitavo período: Mantiveram-se as mesmas condições de trabalho do sétimo período, mas as moças do grupo experimental passaram a sair às 16h30, ao invés de 17h00 Resultado: Houve acentuado aumento da produção Nono período: As moças passaram a sair às 16 horas Resultado: A produção diária permaneceu estacionada no mesmo nível do período anterior

104 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) SEGUNDA FASE DA PESQUISA Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.) Décimo período: O grupo experimental voltou a trabalhar até as 17 horas, retornando-se às condições do sétimo período Resultado: Houve acentuado aumento da produção Décimo primeiro período: Instituiu-se a semana de cinco dias para as moças do grupo experimental, concedendo-se o sábado livre Resultado: A produção diária das moças continuou a crescer

105 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) SEGUNDA FASE DA PESQUISA Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.) Décimo segundo período: Foram retirados todos os benefícios concedidos, retornando-se à situação do terceiro período; as moças concordaram com a mudança Resultado: A produção diária e semanal atingiu nível nunca antes alcançado (3.000 peças semanais)

106 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) SEGUNDA FASE DA PESQUISA Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.) Conclusões sobre as observações da segunda fase As moças gostavam do estilo brando de supervisão Havia satisfação pelo ambiente de trabalho amistoso e sem pressões As moças não temiam o supervisor Observou-se um desenvolvimento social do grupo O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns

107 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) TERCEIRA FASE DA PESQUISA Programa de Entrevistas A pesquisa foi novamente mudada, decidindo-se pelo aprofundamento do estudo de aspectos relacionados com as relações humanas no trabalho A metodologia utilizada foi um porgrama de pesquisa para avaliar as atitudes e os sentimentos dos operários quanto ao tratamento dos supervisores e identificar formas de treinamento destes O programa foi muito bem sucedido e posteriormente foi modificado para a técnica de entrevista não-diretiva (aberta), para que os operários pudessem falar livremente sobre seus sentimentos em relação ao trabalho

108 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) TERCEIRA FASE DA PESQUISA Programa de Entrevistas – conclusão Identificou-se a existência de uma organização informal dos empregados para se protegerem da empresa contra o que consideravam ameaças da administração, caracterizada por: Ritmo de produção controlado pelos operários Aplicação de punições aos operários que excediam aos padrões do grupo Liderança informal dos grupos por parte de alguns operários Contentamentos e descontentamentos exagerados dos operários quanto ao comportamento dos supervisores Evidência de insatisfações com o sistema de remuneração

109 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) QUARTA FASE DA PESQUISA Sala de observações de montagem de terminais Foram estudados 20 montadores de terminais telefônicos, separados em uma sala especial, trabalhando em condições idênticas às dos demais montadores do departamento O objetivo era o de estudar melhor a organização informal dos operários Havia um observador na sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e conversava eventualmente com os operários Verificou-se que o grupo desenvolveu métodos para controlar o comportamento de seus componentes; usavam muitas artimanhas para controlar o ritmo de trabalho Consideravam delator quem ultrapassasse a quantidade de produção que o grupo considerava normal

110 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA A Experiência de Hawthorne foi encerrada em 1932, devido à crise econômica da época Suas principais conclusões foram: O nível de produção é resultante da interação social Existe um comportamento social dos empregados Os grupos punem e recompensam socialmente Os grupos informais formam uma organização social na empresa Existe uma organização informal que atua paralelamenta à organização formal

111 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS CONCLUSÕES Imporância das relações humanas no trabalho (“ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos”) Importância do conteúdo e natureza do trabalho para o trabalhador – pouca importância do cargo formal Ênfase nos aspectos emocionais O trabalho é uma atividade tipicamente grupal O trabalhador não reage como indivíduo isolado A administração deve ser capaz de compreender e se comunicar com os trabalhadores Para motivação deve utilizar-se o “enriquecimento de tarefas” A pessoa humana é motivada essencialmente pela necessidade social (estar junto, ser reconhecida) A civilização industrial tende a desagregar os grupos primários

112 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS CONCLUSÕES Funções da organização industrial: ECONÔMICA: Produzir bens e serviços SOCIAL: dar satisfação a seus participantes ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL EQUILÍBRIO EXTERNO EQUILÍBRIO INTERNO Fonte: Chiavenato

113 DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS TEORIA DE CAMPO O comportamento humano é derivado de um conjunto de fatores coexistentes Os fatores podem ser tanto internos como externos Este conjunto de fatores é dinâmico e muda de pessoa para pessoa e de situação para situação A situação que gera o comportamento pode ser vista como um campo dinâmico, onde a paisagem está em constante transformação, gerando diferentes posicionamentos Cabe à administração estimular fatores favoráveis para um comportamento positivo dos trabalhadores A administração deve estar sempre preparada para administrar processos de mudanças, decorrentes desse “campo dinâmico”

114 DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Com a TRH iniciaram-se os estudos de três temas básicos para a Administração Liderança Motivação Comunicação

115 Elton Mayo - Considerações O trabalho é uma atividade tipicamente grupal O operário não reage como indivíduo isolado A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender e de se comunicar O ser humano é motivado pela necessidade de ser reconhecido “ homem social”, estar junto Fábrica = nova unidade social

116 Relações Humanas Homem Social Necessidades Humanas Motivação Liderança Comunicação Organização Informal Dinâmica de Grupo

117 Necessidades Humanas Necessidades fisiológicas : necessidades primárias e pertinentes a todos os animais Necessidades psicológicas : necessidades secundárias, pertinentes aos homens (afeição, aceitação, segurança íntima,participação, etc) Necessidades de auto realização : decorrem da educação e cultura da pessoa, realizar o seu próprio potencial

118 NECESSIDADES FISIOLÓGICAS

119 Satisfeitas as necessidades fisiológicas, tendem a assumir maior prioridade as de segurança: preservação, afastamento do perigo físico e do risco de privação das necessidades básicas. NECESSIDADESDE SEGURANÇA NECESSIDADES DE SEGURANÇA

120 NECESSIDADES SOCIAIS Satisfeitas as necessidades de segurança, a tendência é no sentido de passarem a ser prioritárias as necessidades sociais: participação, identificação com os seus iguais, formação de famílias, grupos de amigos, equipes, associações, etc.

121 Satisfeitas as necessidades sociais, a tendência é no sentido de se tornarem prioritárias as necessidades de status e estima: necessidades do ego, amor- próprio, reconhecimento do valor por si mesmo, e através do respeito alheio. NECESSIDADES DE STATUS E ESTIMA

122 NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃO Satisfeitas as necessidades de status e estima, a tendência é no sentido de se tornarem prioritárias as necessidades de auto-realização: atingir o máximo do potencial individual, tornar-se aquilo que se é capaz, dar uma contribuição efetiva para a sociedade e o país.

123 Motivação Homem social e não homo economicus Recompensas sociais, simbólicas Ciclo Motivacional : Equilíbrio Estímulo ou incentivo Necessidade TensãoComportamento ou ação Satisfação

124 FISIOLÓGICAS / BÁSICAS SEGURANÇA SOCIAIS STATUS E ESTIMA AUTO REALI- ZAÇÃO Quero contribuir com valor Quero ser reconhecido Quero ser aceito pelo grupo Quero continuar existindo no futuro Quero existir

125 EQUILÍBRIO ESTÍMULO NECESSIDADE TENSÃOBARREIRA SATISFAÇÃO FRUSTRAÇÃO / COMPENSAÇÃO MORAL ALTO MORAL BAIXO FANATISMOEUFORIA ATITUDES POSITIVAS SATISFAÇÃOOTIMISMOCOOPERAÇÃOIDENTIFICAÇÃO ATITUDES NEGATIVAS INSATISFAÇÃOPESSIMISMOOPOSIÇÃO MÁ VONTADE DISPERSÃOAGRESSÃO COMPORTAMENTO OU AÇÃO Motivação Ciclo Motivacional –Motivação e Atitude

126 . Etapas do ciclo motivacional. Satisfação Necessidade Equilíbrio Estímulo ou incentivo Comportamento ou ação Tensão

127 O enriquecimento vertical e horizontal Carga Vertical (maior profundidade) Carga Horizontal (maior amplitude) Atribuir responsabilidades mais elevadas Para enriquecer o cargo, deve-se rearranjar os seus elementos Automatizar ou atribuir as tarefas mais simples a outros Incluir o pré-trabalho Incluir o trabalho posterior

128 A Civilização Industrializada e o Homem. 1.O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. 2.O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. 3.A tarefa básica da Administração é formar uma elite de administradores capaz de de compreender as pessoas e de comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos. 3.Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade 4.O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de ser reconhecido e de receber adequada comunicação. 1.O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. 2.O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. 3.A tarefa básica da Administração é formar uma elite de administradores capaz de de compreender as pessoas e de comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos. 3.Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade 4.O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de ser reconhecido e de receber adequada comunicação.

129 Organização Industrial As funções básicas da organização Função econômica: Equilíbrio Produzir bens ou serviços externo Função social: Equilíbrio Dar satisfações aos interno seus participantes

130 As teorias sobre liderança. Teorias de Traços de Personalidade Teorias sobre Estilos de Liderança Teorias Situacionais de Liderança Características marcantes de personalidade possuídas pelo Líder Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo Líder Adequação do comportamento do Líder às circunstâncias da situação e dos liderados

131 Autocrática O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo O líder determina as providência para execução das tarefas, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo O líder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro. Autocrática O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo O líder determina as providência para execução das tarefas, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo O líder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro. Liberal (laissez-faire) Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder. A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las. A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder. O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado. Liberal (laissez-faire) Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder. A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las. A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder. O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado. Democrática As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios. Democrática As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios. Os três estilos de liderança

132 . Forças que condicionam os padrões de liderança. Forças na Situação Tipo de empresa e seus valores e tradições. Eficiência do grupo de subordinados. Problema a ser resolvido. Tempo disponível para resolvê-lo. Estilo de Liderança a ser Adotado Forças no Gerente Valores pessoais do gerente. Suas convicções pessoais. Confiança nos subordinados. Inclinações sobre como liderar. Tolerância para a ambigüidade. Forças nos Subordinados Necessidade de autonomia. Desejo de assumir responsabilidade Tolerância quanto a incerteza. Sua compreensão do problema. Conhecimentos e experiência. Desejo de participar das decisões.

133 Características 1. Abordagem 2. Modelo de homem 3. Comportamento do indivíduo 4. Comportamento funcional do indivíduo 5. Incentivação 6. Fadiga 7. Unidade de análise 8. Conceito de organização 9. Representação gráfica Características 1. Abordagem 2. Modelo de homem 3. Comportamento do indivíduo 4. Comportamento funcional do indivíduo 5. Incentivação 6. Fadiga 7. Unidade de análise 8. Conceito de organização 9. Representação gráfica Teoria das Relações Humanas C iência social aplicada: - adaptação do homem à organização e vice-versa Racional-emocional: - motivado por sentimentos Animal social: - carente de apoio e participação - reage como membro de grupo Não-padronizável: - diferenças individuais Psicológica: - apoio, elogio e consideração Psicológica: - monotonia, rotinização Grupo: - relações humanas Sistema social: - conjunto de papéis Sociograma: - relações entre pessoas Teoria das Relações Humanas C iência social aplicada: - adaptação do homem à organização e vice-versa Racional-emocional: - motivado por sentimentos Animal social: - carente de apoio e participação - reage como membro de grupo Não-padronizável: - diferenças individuais Psicológica: - apoio, elogio e consideração Psicológica: - monotonia, rotinização Grupo: - relações humanas Sistema social: - conjunto de papéis Sociograma: - relações entre pessoas Teoria Clássica Engenharia humana: - adaptação do homem à máquina e vice-versa Econômico-racional: - vantagens financeiras Animal isolado: - reage como indivíduo - atomismo tayloriano Padronizável: - a melhor maneira Financeira (material): - maior salário Fisiológica: - estudo de T&M Cargo: - tarefa, T&M Estrutura formal: - conjunto de órgãos e cargos Organograma: - relações entre órgãos Teoria Clássica Engenharia humana: - adaptação do homem à máquina e vice-versa Econômico-racional: - vantagens financeiras Animal isolado: - reage como indivíduo - atomismo tayloriano Padronizável: - a melhor maneira Financeira (material): - maior salário Fisiológica: - estudo de T&M Cargo: - tarefa, T&M Estrutura formal: - conjunto de órgãos e cargos Organograma: - relações entre órgãos A evolução conceitual

134 . Enfoque manipulativo das Relações Humanas Administração Incentivos Sistema de Padrões de Sociais Comunicações Liderança Grupo Organização Participação Objetivos da Indivíduo Social Informal nas decisões Organização Formal

135 Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas Trata a organização como máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Confiança nas regras e regulamentos. Clara separação entre linha e staff. Trata a organização como máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Confiança nas regras e regulamentos. Clara separação entre linha e staff. Trata a organização como grupos humanos. Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegação de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiança e abertura. Ênfase nas relações entre pessoas. Confiança nas pessoas. Dinâmica grupal e interpessoal. Trata a organização como grupos humanos. Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegação de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiança e abertura. Ênfase nas relações entre pessoas. Confiança nas pessoas. Dinâmica grupal e interpessoal.

136 Oposição cerrada à Teoria Clássica. Inadequada visualização dos problemas de relações industriais. Concepção ingênua e romântica do operário. Limitação do campo experimental. Parcialidade das conclusões. Ênfase nos grupos informais. Enfoque manipulativo das relações humanas. Oposição cerrada à Teoria Clássica. Inadequada visualização dos problemas de relações industriais. Concepção ingênua e romântica do operário. Limitação do campo experimental. Parcialidade das conclusões. Ênfase nos grupos informais. Enfoque manipulativo das relações humanas. Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas

137 Teoria da Relações Humanas Críticas Oposição cerrada à Teoria Clássica Visualização errada dos problemas de Relações Industriais Concepção ingênua e romântica do empregado Limitação do Campo Experimental Parcialidade das conclusões Ênfase nos grupos informais Enfoque manipulativo das Relações Humanas

138

139 Teoria Neoclássica Década de 50 Ênfase: Na estrutura Características : –ênfase na prática da Administração –reafirmação relativa dos postulados clássicos –ênfase nos princípios gerais da Administração Princípios Básicos da Organização –Divisão do Trabalho, Especialização, Hierarquia, Autoridade e Responsabilidade Centralização X Descentralização Funções do Administrador –Planejar, Organizar, Dirigir, Controlar

140 Características 1- Ênfase na prática da Administração 2- Reafirmação dos postulados clássicos 3- Ênfase nos princípios gerais 4- Ênfase nos objetivos e nos resultados 5- Ecletismo

141 Figura 7.3. Os Níveis Hierárquicos Níveis: Institucional Intermediário Operacional Presidente Diretores Gerentes Supervisores Administração Operação Funcionários e Operários (Pessoal não-administrativo) Funcionários e Operários (Pessoal não-administrativo)

142 Figura 7.5. Organização Alongada e Achatada Organização “Alta”Organização “Achatada”

143 Figura 7.6. Organização Centralizada x Descentralizada Organização Centralizada Organização Descentralizada

144 Figura As quatro funções administrativas Planejamento Formular objetivos e os meios para alcançá-los Controle Monitorar as atividades e corrigir os desvios Direção Designar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, liderá-las e comunicar Organização Modelar o trabalho, alocar recursos e coordenar atividades Recursos Humanos Financeiros Materiais Tecnológicos Informação Resultados Desempenho Objetivos Produtos Serviços Eficiência Eficácia

145 Figura As premissas do planejamento Presente Futuro Onde estamos agora Situação atual Planejamento Planos Onde pretendemos chegar Objetivos pretendidos

146 Figura O desdobramento dos objetivos Objetivos organizacionais Estabelecimento dos objetivos da organização Políticas Colocação dos objetivos como guias para a ação Diretrizes Linhas mestras e genéricas para a ação Metas Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão Programas Atividades necessárias para cada meta Procedimentos Modos de execução de cada programa Métodos Planos de ação para a execução de tarefas Normas Regras para cada procedimento Amplitude Detalhamento Maior Menor Maior

147 Figura A função de planejar Planejar Definir objetivos Verificar onde as coisas estão hoje Desenvolver premissas sobre condições futuras (cenários) Identificar meios para alcançar os objetivos Implementar os planos de ação necessários Organizar Dirigir Controlar

148 Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização 1. As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação. 2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação. 3. Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios. 4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios. 1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos. 2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios. 3. Risco da subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais. 4. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos. Quadro 7.2. Vantagens e Desvantagens da Descentralização

149 Figura Os quatro tipos de planos Tipos de Planos Relacionados com Métodos Relacionados com Dinheiro Relacionados com Tempo Relacionados com Comportamentos Procedimentos Orçamentos Programas ou Programações Regras ou Regulamentos Métodos de trabalho ou de execução. Representados por organogramas. Receita / despesa em um dado espaço de tempo. Correlação entre tempo e atividades (agendas). Representados por cronogramas. Como as pessoas devem se comportar em determinadas situações.

150 Figura A função de organizar Organizar Dividir o trabalho Agrupar as atividades em uma estrutura lógica Designar as pessoas para sua execução Alocar os recursos Coordenar os esforços Dirigir ControlarPlanejar

151 Abrangênci a Tipo de Desenho Conteúdo Resultante Nível institucional Desenho organizacional A empresa como uma totalidade Tipos de organização Nível intermediári o Desenho departamental Cada departamento Isoladamente Tipos de departamentalizaçã o Nível operacional Desenho de cargos e tarefas Cada tarefa ou operação Análise e descrição de cargos Tabela 7.3. Os três níveis de organização

152 Figura A função de dirigir Dirigir Dirigir os esforços para um propósito comum Comunicar Liderar Motivar Orientar as pessoas Impulsionar as pessoas OrganizarControlarPlanejar

153 Figura A função de controlar Controlar Definir padrões de desempenho Monitorar o desempenho Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos Tomar a ação corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance dos objetivos Planejar Organizar Dirigir

154 Estabelecimento de padrões Ação corretiva Observação do desempenho Comparação do desempenho com o padrão estabelecido Figura As quatro fases do controle

155 Figura Os quatro tipos de padrões Tipos de Padrões de Quantidade Padrões de Qualidade Padrões de Tempo Padrões de Custo Volume de produção Níveis de estoque Número de horas trabalhadas Volume de vendas Controle de qualidade do produto Controle de qualidade do processo Especificações do produto CQ da matéria-prima Tempo padrão de produção Tempo médio de estocagem Padrões de rendimento Tempo médio de atendimento Custo de produção Custo de estocagem Custo padrão Custo médio de financiamento

156 Organização Linear Características: 1.Autoridade linear ou única. 2.Linhas formais de comunicação. 3.Centralização das decisões. 4.Aspecto piramidal. Vantagens: 1.Estrutura simples e de fácil compreensão. 2.Clara delimitação das responsabilidades. 3.Facilidade de implantação. 4.Estabilidade. 5.Indicada para pequenas empresas. Desvantagens: 1.Estabilidade e constância das relações formais. 2.Autoridade linear baseada no comando único e direto. 3.Exagero da função de chefia. 4.Chefes generalistas que não se especializam. 5.Provoca o congestionamento das comunicações. 6.Comunicações indiretas e demoradas. Características: 1.Autoridade linear ou única. 2.Linhas formais de comunicação. 3.Centralização das decisões. 4.Aspecto piramidal. Vantagens: 1.Estrutura simples e de fácil compreensão. 2.Clara delimitação das responsabilidades. 3.Facilidade de implantação. 4.Estabilidade. 5.Indicada para pequenas empresas. Desvantagens: 1.Estabilidade e constância das relações formais. 2.Autoridade linear baseada no comando único e direto. 3.Exagero da função de chefia. 4.Chefes generalistas que não se especializam. 5.Provoca o congestionamento das comunicações. 6.Comunicações indiretas e demoradas.

157 Organização Funcional Características: 1.Autoridade funcional ou dividida. 2.Linhas diretas de comunicação. 3.Descentralização das decisões. 4.Ênfase na especialização. Vantagens: 1.Proporciona o máximo de especialização. 2.Permite a melhor supervisão técnica possível. 3.Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação. 4.Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução. Desvantagens: 1.Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando. 2.Subordinação múltipla. 3.Tendência à concorrência entre especialistas. 4.Tendência à tensão e conflito dentro da organização. Características: 1.Autoridade funcional ou dividida. 2.Linhas diretas de comunicação. 3.Descentralização das decisões. 4.Ênfase na especialização. Vantagens: 1.Proporciona o máximo de especialização. 2.Permite a melhor supervisão técnica possível. 3.Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação. 4.Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução. Desvantagens: 1.Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando. 2.Subordinação múltipla. 3.Tendência à concorrência entre especialistas. 4.Tendência à tensão e conflito dentro da organização.

158 Organização Linha-Staff Características: 1.Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional. 2.Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de comunicação. 3.Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessoria). 4. Hierarquia versus especialização. Vantagens: 1.Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade única. 2.Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff. Desvantagens: 1.Conflitos entre órgãos de linha e de staff. 2.Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff. Características: 1.Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional. 2.Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de comunicação. 3.Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessoria). 4. Hierarquia versus especialização. Vantagens: 1.Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade única. 2.Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff. Desvantagens: 1.Conflitos entre órgãos de linha e de staff. 2.Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.

159 Figura 8.3. Funções de um órgão de Staff Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional Consultoria Assessoramento Aconselhamento Recomendação Apoio e suporte Prestação de serviços especializados Execução de serviços especializados

160 Figura 8.4. Características da Linha e do Staff Aspectos Papel Principal Atuação Tipo de Atividade Responsabilidade Exemplo Staff É quem assessora É quem dá consultoria e assistência Recomendação Alternativas Trabalho de gabinete Pelo planejamento e pelas sugestões Gerente de Staff Linha É quem decide É quem cuida da execução Comando Ação Trabalho de campo Pela operação e pelos resultados Gerente de Departamento

161 Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff Figura 8.5. Comparativo entre Estrutura Linear e Linha-Staff L L L L L LLL S S S S

162 Figura 8.6. Diferenças entre Estrutura Linear, Funcional e Linha-Staff Estrutura LinearEstrutura FuncionalEstrutura Linha-Staff Diretor Diretor Diretor Gerente GerenteGerente Gerente Staff Gerente Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução Predomínio da Predomínio da Predomínio da Autoridade LinearAutoridade Funcional Autoridade Linear e Autoridade Funcional

163 Figura 8.7. Diferentes Tipos de Comissões Tipos de Comissão Tomada de Decisão e Julgamentos Grupais Coordenação Gestão Múltipla Exemplos Conselho de Administração Conselho Consultivo Comissão de novos produtos Comissão de coordenação Vendas-Produção Comitê Diretivo Comissão de Planejamento Características Tomar decisões que envolvem diferentes enfoques e coordenar a ação decorrente Integrar vários órgãos e atividades inter- relacionadas e proporcionar comunicação conjunta. Dirigir a empresa ou áreas de maneira conjunta mas sem modificar a estrutura organizacional.

164 Especialização Vertical: Especialização Horizontal: Níveis HierárquicosDepartamentos Especialização Vertical: Especialização Horizontal: Níveis HierárquicosDepartamentos Conceito de Departamentalização

165 Tipos de Departamentalização 1.Por funções (ou funcional). 2.Por produtos ou serviços. 3.Por localização geográfica. 4.Por clientes. 5.Por fases do processo. 6.Por projetos. 1.Por funções (ou funcional). 2.Por produtos ou serviços. 3.Por localização geográfica. 4.Por clientes. 5.Por fases do processo. 6.Por projetos.

166 Características: Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa. Vantagens: Agrupa especialistas comuns em uma única chefia. Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção. Orienta as pessoas para uma única e específica atividade. Indicada para condições de estabilidade. Reflete auto-orientação e introversão administrativa. Desvantagens: Reduz a cooperação interdepartamental. Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas. Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades. Características: Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa. Vantagens: Agrupa especialistas comuns em uma única chefia. Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção. Orienta as pessoas para uma única e específica atividade. Indicada para condições de estabilidade. Reflete auto-orientação e introversão administrativa. Desvantagens: Reduz a cooperação interdepartamental. Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas. Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades. Departamentalização por Funções Diretor Geral Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing

167 Características: Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado. Vantagens: Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço. Facilita a coordenação interdepartamental. Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos. Indicada para circunstâncias externas mutáveis. Permite flexibilidade. Desvantagens: Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos. Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis. Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade. Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. Características: Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado. Vantagens: Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço. Facilita a coordenação interdepartamental. Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos. Indicada para circunstâncias externas mutáveis. Permite flexibilidade. Desvantagens: Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos. Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis. Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade. Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. Departamentalização por Produtos/Serviços Diretor Geral Divisão Divisão Divisão Divisão Farmacêutica Veterinária Química Tintas

168 Características: Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica. Vantagens: Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais. Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região. Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território. Indicada para empresas de varejo.. Indicada para condições de estabilidade. Permite acompanhar variações locais e regionais. Desvantagens: Reduz a cooperação interdepartamental. Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção. Inadequada para a área financeira. Características: Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica. Vantagens: Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais. Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região. Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território. Indicada para empresas de varejo.. Indicada para condições de estabilidade. Permite acompanhar variações locais e regionais. Desvantagens: Reduz a cooperação interdepartamental. Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção. Inadequada para a área financeira. Departamentalização Geográfica Diretor Geral Região Sudeste Região Central Região Norte Região Oeste

169 Características: Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos. Vantagens: Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes. Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes. Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes. Desvantagens: As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente. Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade, eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente. Características: Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos. Vantagens: Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes. Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes. Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes. Desvantagens: As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente. Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade, eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente. Departamentalização por Clientes Diretor Geral Departamento Departamento Feminino Masculino Juvenil Terceira Idade

170 Características: Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo. Vantagens: Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações. Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento. Enfatiza o processo. Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento. Desvantagens: Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas. Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo. Características: Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo. Vantagens: Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações. Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento. Enfatiza o processo. Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento. Desvantagens: Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas. Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo. Departamentalização por Processo Diretor Industrial Seção de Seção de Seção de Seção de Pré-Montagem Montagem EmbalagemAcabamento

171 Características: Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa. Vantagens: Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte. Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo. Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas. Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte. Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir. Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo. É uma departamentalização temporária por produto. Desvantagens: O projeto tem vida planejada. É descontínuo. Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos. Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade. Características: Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa. Vantagens: Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte. Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo. Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas. Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte. Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir. Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo. É uma departamentalização temporária por produto. Desvantagens: O projeto tem vida planejada. É descontínuo. Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos. Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade. Departamentalização por Projetos Diretor do Projeto Administrador Engenheiro de Engenheiro deEngenheiro de do Projeto Compras Controle Execução

172 Figura Exemplo de departamentalização combinada Departamentalização Funcional Departamentalização por Produtos Departamentalização por Processo Departamentalização Funcional Presidência Divisão DivisãoDivisão Financeira de Produção de Marketing Departamento Departamento Departamento de Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras Seção de Seção de Seção de Enrolamento Pré-Montagem Montagem Setor de Setor de Planejamento Controle

173 Apreciação Crítica da Departamentalização 1.Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas. 2.Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor maneira de organizar empresas. 3.Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização. 4. O departamento – ou unidade organizacional –ainda prevalece apesar de todo o progresso na teoria administrativa. 1.Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas. 2.Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor maneira de organizar empresas. 3.Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização. 4. O departamento – ou unidade organizacional –ainda prevalece apesar de todo o progresso na teoria administrativa.

174 Capítulo 10 Administração Por Objetivos (Focalizando Resultados) As Origens da APO. As Características da APO. A Fixação de Objetivos. A Estratégia Organizacional. O Ciclo da APO. Apreciação Crítica da APO.

175 Características da APO 1.Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado. 2.Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição. 3.Interligação entre os vários objetivos departamentais. 4.Ênfase na mensuração e no controle de resultados. 5.Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. 6.Participação atuante das gerências e dos subordinados. 7.Apoio intensivo do staff. 1.Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado. 2.Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição. 3.Interligação entre os vários objetivos departamentais. 4.Ênfase na mensuração e no controle de resultados. 5.Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. 6.Participação atuante das gerências e dos subordinados. 7.Apoio intensivo do staff.

176 Figura O processo participativo e democrático da APO Gerente Subordinado Formulação Conjunta de Objetivos de Desempenho Ação Individual do Gerente: Proporcionar apoio, direção e recursos Ação Individual do Subordinado: Desempenhar as tarefas e alcançar objetivos Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO

177 Figura O ciclo contínuo da APO Fixação dos Objetivos Globais da empresa Elaboração do Planejamento Estratégico Fixação dos Objetivos Departamentais Avaliação dos Resultados Elaboração do Plano tático do Departamento Revisão dos Planos Desdobramento do Plano Tático em Planos Operacionais Execução dos Planos

178 A importância dos objetivos: 1.Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum. 2.Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas. 3.Servem de base para avaliar planos e evitam erros. 4.Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. 5.Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua distribuição criteriosa. 1. Critérios para escolha dos objetivos: 1.Atividades com maior impacto sobre os resultados. 2.Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos. 3.Focar objetivos na atividade e não na pessoa. 4.Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias. 5.Usar linguagem compreensível e clara. 6.Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades. 7.Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios. 2. Hierarquia de objetivos: 1.Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais. 2.Objetivos táticos: objetivos departamentais. 3.Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade. A importância dos objetivos: 1.Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum. 2.Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas. 3.Servem de base para avaliar planos e evitam erros. 4.Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. 5.Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua distribuição criteriosa. 1. Critérios para escolha dos objetivos: 1.Atividades com maior impacto sobre os resultados. 2.Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos. 3.Focar objetivos na atividade e não na pessoa. 4.Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias. 5.Usar linguagem compreensível e clara. 6.Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades. 7.Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios. 2. Hierarquia de objetivos: 1.Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais. 2.Objetivos táticos: objetivos departamentais. 3.Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade. Fixação de Objetivos

179 Figura A hierarquia de objetivos Retorno sobre o Investimento Empresarial Aumento do Redução do Retorno Investimento Aumento do Redução de Faturamento Custos Utilização Eficiente dos Atuais Recursos Aquisição de Recursos Adicionais Manutenção dos Equipamentos Melhoria dos Equipamentos Aquisição de novos equipamentos Programas de captação de recursos Recrutamento e seleção de novos empregados Objetivos Organizacionais Objetivos Departamentais Objetivos Operacionais

180 Tática: Refere-se a cada departamento ou unidade É um meio para alcançar objetivos departamentais É orientada para o médio ou curto prazo É definida no nível intermediário pelo gerente Tática: Refere-se a cada departamento ou unidade É um meio para alcançar objetivos departamentais É orientada para o médio ou curto prazo É definida no nível intermediário pelo gerente Estratégia: Envolve a organização como uma totalidade É um meio para alcançar objetivos organizacionais É orientada para o longo prazo É decidida no nível institucional da organização Estratégia: Envolve a organização como uma totalidade É um meio para alcançar objetivos organizacionais É orientada para o longo prazo É decidida no nível institucional da organização Quadro Comparação entre estratégia e tática.

181 1.Estágio da formulação de objetivos organizacionais. 2.Estágio da auditoria externa – o ambiente. 3.Estágio da auditoria interna – a organização. 4.Estágio da formulação estratégica. 5.Estágio de desenvolvimento de planos táticos. 6.Operacionalização da estratégia. 1.Estágio da formulação de objetivos organizacionais. 2.Estágio da auditoria externa – o ambiente. 3.Estágio da auditoria interna – a organização. 4.Estágio da formulação estratégica. 5.Estágio de desenvolvimento de planos táticos. 6.Operacionalização da estratégia. Planejamento Estratégico

182 Figura As bases do planejamento estratégico Formulação dos Objetivos Organizacionais Análise Interna da Empresa Análise Externa do Ambiente Formulação de Alternativas Estratégicas Pontos fortes e pontos fracos, Recursos disponíveis, Habilidades e competências Condições externas, Oportunidades, ameaças, Desafios e restrições O que temos na empresa? O que há no Ambiente? O que fazer?

183 Análise SWOT Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização (Strenghts) (Weakness) ________________________ Oportunidades AmbientaisAmeaças Ambientais (Opportunities) (Threatness) ________________________

184 Figura Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)

185 Figura Desenvolvimento de Planos Táticos Planejamento Estratégico Planos Táticos Planos Operacionais Planejamento de Novos Produtos Planejamento e Desenvolvimento Produto/Mercado Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Planejamento de Novos Processos Planos Detalhados de Operações Objetivos Departamentais de cada Gerente

186 Figura Esquema típico de planos táticos e operacionais

187 Figura Modelo de APO de Humble Planos Estratégicos da Empresa Avaliação e Controle dos Resultados de cada Departamento Planos Táticos da Empresa Planos de cada Departamento da Empresa

188 Figura Modelo de APO de Odiorne Subordinado propõe objetivos e medidas para seu trabalho Objetivos da Organização e Medidas de Desempenho Avaliação periódica dos Resultados Acordo comum sobre objetivos do subordinado Retroação de Resultados periódicos sobre Prazos intermediários Revisão da Estrutura da Organização Superior e subordinado estabelecem objetivos Avaliação do Desempenho da Organização Abandono de objetivos Inadequados Novos Dados

189 Alguns problemas com a APO: Coerção sobre os subordinados. Aprovação de objetivos incompatíveis. Papelório em excesso. Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes. Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados. Alguns problemas com a APO: Coerção sobre os subordinados. Aprovação de objetivos incompatíveis. Papelório em excesso. Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes. Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados. Alguns benefícios da APO: Aclaramento de objetivos. Melhoria do planejamento. Padrões claros para controle. Aumento da motivação das pessoas. Avaliação mais objetiva dos resultados. Melhoria do moral. Alguns benefícios da APO: Aclaramento de objetivos. Melhoria do planejamento. Padrões claros para controle. Aumento da motivação das pessoas. Avaliação mais objetiva dos resultados. Melhoria do moral. Quadro Benefícios e Problemas com a APO

190 Pré-APO: Administração do cotidiano. Visualização para dentro da empresa. Orientação para os produtos. Orientação para a organização. Orientação para as atividades. Administração da rotina. Ênfase no “como”. Foco no dinheiro, máquinas e materiais. Controle centralizado, funcional. Estilo autoritário. Individualismo. Pré-APO: Administração do cotidiano. Visualização para dentro da empresa. Orientação para os produtos. Orientação para a organização. Orientação para as atividades. Administração da rotina. Ênfase no “como”. Foco no dinheiro, máquinas e materiais. Controle centralizado, funcional. Estilo autoritário. Individualismo. Pós-APO: Focalização no futuro. Visualização para fora da empresa. Orientação para as pessoas. Orientação para os clientes. Orientação para os resultados. Criação de inovações. Ênfase no “para que”. Foco nas pessoas, mentalidade e tempo. Iniciativa descentralizada nos subords. Estilo participativo. Trabalho em equipe. Pós-APO: Focalização no futuro. Visualização para fora da empresa. Orientação para as pessoas. Orientação para os clientes. Orientação para os resultados. Criação de inovações. Ênfase no “para que”. Foco nas pessoas, mentalidade e tempo. Iniciativa descentralizada nos subords. Estilo participativo. Trabalho em equipe. Quadro A transição do estilo administrativo com a APO

191 Abordagem Neoclássica ( Aula 7) 1 - Defina vantagens e desvantagens da Organização Linear. 2 - Defina vantagens e desvantagens da Organização Funcional. 3 - A Defina vantagens e desvantagens da Organização Linha-Staff. Exercícios

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193 Eficácia É uma medida normativa do alcance de resultados. Eficiência É uma medida normativa da utilização dos recursos no processo.

194 EficiênciaEficácia Ênfase dos meios. Ênfase nos resultados. Fazer corretamente as coisas. Fazer as coisas corretas. Resolver problemas.Atingir objetivos. Salvaguardar os recursos. Otimizar a utilização dos recursos. Cumprir tarefas e obrigações. Obter resultados. Manter as máquinas. Máquinas disponíveis. Presença nos templos. Prática de valores religiosos. Rezar. Ganhar o céu. Jogar futebol com arte. Ganhar a partida.

195 Alcance dos objetivos pessoais (promoção pessoal, carreira, prestígio, maior salário) Indivíduo Alcance dos objetivos organizacionais (produtividade, redução de custos, lucro) Eficiência Eficácia Barnard, Chester

196 E F I C I Ê N C I A O administrador escolhe metas certas para alcançar, mas faz mau uso dos recursos para alcance das metas. Res.: um prod. que o consumidor quer, mas muito caro para que ele compre. B a i x aA l t a O adm. escolhe metas certas para perseguir e faz bom uso dos recursos para alcance das metas. Res.: um produto que o consumidor quer, a uma qualidade e preço que ele pode pagar. EFICÁCIAEFICÁCIA B a i x a A l t a O administrador escolhe metas erradas para alcançar, e faz mau uso dos recursos. Res.: baixa qualidade de produtos que o consumidor não quer. O administrador escolhe metas inadequadas, mas faz bom uso dos recursos no alcance das metas. Res.: um prod. de alta qualidade, que o consumidor não quer.

197 Não basta ser eficiente; é preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os resultados só serão alcançados se se trabalhar para isto. Numa visão mais ampla, eficiência significa “fazer certo as coisas”e eficácia, “fazer certo as coisas certas”. Isto porque se pode fazer certo as coisas erradas, o que significaria eficiência, mas não eficácia.

198 O Trabalho Administrativo: Segundo Peter Drucker 1. Estabelecer objetivos 2. Organizar 3. Comunicar e motivar 4. Medir / avaliar 5. Desenvolver pessoas

199 O Gerente do Futuro Procurar a mudança Observar as realidades externas Promover um estilo de treinamento Eliminar o medo Criar especialização Ter visão Negociar para resolver problemas Valorizar a diferença Desenvolver a administração participativa Desenvolver o poder das equipes Ser obcecado pela qualidade dirigida ao cliente

200 Eficiência e Eficácia 1 - Defina Eficiência e Eficácia. 2 - Explique o que pode ocorrer quando temos a eficiência e a eficácia baixa e baixa; baixa e alta; alta e baixa e alta e alta, respectivamente. 3 - É possível fazer certo a coisa errada? Explique! Exercícios

201 Gerencimento e Liderança 1 - Fale sobre Gerenciamento e Liderança. Exercícios

202 MAX WEBER

203 Burocracia Destaque: Max Weber Ênfase: Na estrutura Origens da Burocracia: –Racionalidade –Ética Protestante Características: –Caráter legal e normativo –Formalidade das comunicações –Racionalismo e divisão do trabalho –Impessoalidade e hierarquia –Rotinas e procedimentos padronizados –Meritocracia –Profissionalização –Especialização da administração –Previsibilidade

204 Tipos de Características Exemplos Tipos de CaracterísticasLegitimação Aparato Sociedade Autoridade Administrativo Patriarcal e Clã, tribo, Não é racional. Tradição, Forma feudal Tradicional patrimonialista. família,Tradicional Poder herdadohábitos, e patrimonial Conservantismo sociedade ou delegado. usos e medieval Baseada no costumes “senhor”. Personalista, Grupos Não é racional, Traços Inconstante Carismática mística e revolucionários, nem herdada, pessoais e instável. arbitrária. partidos políticos,Carismática nem delegável. (heroísmo, Escolhido pela Revolucionária nações em Baseada no magia, lealdade e revolução carisma poder mental) devoção ao do líder. líder e não por qualificações. Legal, Racionalidade Estados modernos Legal, Legal, racional, Justiça, lei. Racional e dos objetivos empresas, Racional ou formal e Promulgação Burocracia. Burocrática e dos meios. e exércitos Burocrática impessoal. Regulamentação Meritocrática. de normas legais. Tipologia de sociedades segundo Weber

205 Características da Burocracia segundo Weber 1.Caráter legal das normas e regulamentos. 2.Caráter formal das comunicações. 3.Caráter racional e divisão do trabalho. 4.Impessoalidade nas relações. 5.Hierarquia de autoridade. 6.Rotinas e procedimentos padronizados. 7.Competência técnica e meritocracia. 8.Especialização da Administração. 9.Profissionalização dos participantes. 10.Completa previsibilidade do comportamento.

206 Vantagens da Burocracia Racionalidade. Precisão na definição do cargo e da operação. Rapidez nas decisões. Univocidade de interpretação. Uniformidade de rotinas e procedimentos. Continuidade da organização. Redução do atrito entre as pessoas. Constância. Confiabilidade. Benefícios para as pessoas na organização.

207 Burocracia Dilemas e disfunções: Tendência de organizações burocráticas transformarem-se em carismáticas ou tradicionais Dificuldade de cumprimento irrestrito de regras Apego exagerado a regulamentos Formalismo e papelório Resistência a mudanças Impessoalidade e categorização Abusos de autoridade Conflitos com o público

208 Figura Características e Disfunções da Burocracia Características da Burocracia Disfunções da Burocracia 1.Caráter legal das normas 2.Caráter formal das comunicações 3.Divisão do trabalho 4.Impessoalidade no relacionamento 5.Hierarquização da autoridade 6.Rotinas e procedimentos 7.Competência técnica e mérito 8.Especialização da Administração 9.Profissionalização 1.Internalização das normas 2.Excesso de formalismo e papelório 3.Resistência às mudanças 4.Despersonalização do relacionamento 5.Categorização do relacionamento 6.Superconformidade 7.Exibição de sinais de autoridade 8.Dificuldades com os clientes Previsibilidade do Funcionamento Imprevisibilidade do Funcionamento

209 Figura O modelo burocrático de Weber Sistema Social Racional Burocracia Exigência de Controle Conseqüências Previstas Previsibilidade do Comportamento Conseqüências Imprevistas Disfunções da Burocracia Maior Eficiência Ineficiência

210 Figura 11.8 Graus de burocratização Escassez de burocratização: Excesso de Burocratização: Falta de especialização, bagunça, confusão Falta de autoridade Liberdade excessiva Ausência de documentos, informalidade Ênfase nas pessoas Apadrinhamento Superespecialização, hiper-responsabilidade Excesso de autoridade. Autocracia e imposição Ordem e disciplina Excesso de papelório. Formalismo Ênfase nos cargos Excesso de exigências Divisão do trabalho Hierarquia Regras e Regulamentos Formalização das Comunicações Impesoalidade Seleção e Promoção do Pessoal Desordem Eficiência Rigidez

211 Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia 1.Excesso de formalismo da burocracia. 2.Mecanicismo e as limitações da “teoria da máquina”. 3.Conservantismo da burocracia. 4.Abordagem de sistema fechado. 5.Abordagem descritiva e explicativa. 6.Críticas multivariadas à burocracia. 7.Posição da Teoria da Burocracia na Teoria das Organizações.

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213 Teoria Estruturalista Destaques: –Levi-Strauss –Karl Marx –Max Weber Ênfase: –Na estrutura Origens: –Teoria Clássica X –Recursos Humanos Abordagem Estruturalista inclui: – a organização formal e a informal, e suas inter-relações –o objetivo e o alcance dos grupos informais e as relações de tais grupos dentro e fora da organização –os níveis mais altos e os níveis mais baixos –as recompensas materiais e as não materiais –a interação da organização com o seu ambiente –as organizações de trabalho e as de natureza diferenciada

214 Origens da Teoria Estruturalista 1.A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a de Relações Humanas. 2.A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social 3.A influência do estruturalismo nas ciências sociais. 4.O novo conceito de estrutura. 1.A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a de Relações Humanas. 2.A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social 3.A influência do estruturalismo nas ciências sociais. 4.O novo conceito de estrutura. 1.As Organizações. 2.O homem organizacional. 3.A Sociedade de Organizações. 1.As Organizações. 2.O homem organizacional. 3.A Sociedade de Organizações.

215 Análise das Organizações 1.Abordagem múltipla: organização formal e informal. 2.Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais. 3.Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização. 4.Abordagem múltipla: os níveis da organização. 5.Abordagem múltipla: a diversidade de organizações. 6.Abordagem múltipla: análise interorganizacional. 1.Abordagem múltipla: organização formal e informal. 2.Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais. 3.Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização. 4.Abordagem múltipla: os níveis da organização. 5.Abordagem múltipla: a diversidade de organizações. 6.Abordagem múltipla: análise interorganizacional.

216 Tipologia de Etzioni Tipos de Tipos de Poder Controle Ingresso eEnvolvimento Exemplos Organizações Utilizado Permanência Pessoal dos dos Membros Membros Organizações Coercitivo Prêmios eCoação, imposição,Alienativo, com Prisões e Coercitivas puniçõesforça, ameaça,base no temor penitenciárias medo Organizações Normativo Moral eConvicção, fé,Moral e Igrejas, Normativaséticocrença, ideologiamotivacional hospitais, autoexpressão universidades Organizações Remunerativo IncentivosInteresse, Calculativo. Empresas Utilitárias econômicosvantagem Busca de em geral percebida vantagens

217 Tipologia de Blau e Scott Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos Os próprios membros Associação de beneficiários Associações profissionais, da organização mútuos cooperativas, sindicatos, fundos mútuos, consórcios. Os proprietários ou acionistasOrganizações de interesses Sociedades anônimas ou da organização comerciais empresas familiares Os clientesOrganizações de serviços Hospitais, universidades, organizações religiosas e filantrópicas, agências sociais O público em geralOrganizações de Estado Organização militar, correios e telégrafos, segurança pública, saneamento básico, organização jurídica e penal

218 Objetivos Organizacionais 1.Apresentação de uma situação futura. 2.Constituem uma fonte de legitimidade que justifica ações. 3.Servem como padrões para avaliar o desempenho. 4.Servem como unidade de medida para a produtividade. 1.Apresentação de uma situação futura. 2.Constituem uma fonte de legitimidade que justifica ações. 3.Servem como padrões para avaliar o desempenho. 4.Servem como unidade de medida para a produtividade. 1.Modelos de sobrevivência. 2.Modelos de eficiência. 1.Modelos de sobrevivência. 2.Modelos de eficiência.

219 Ambiente Organizacional 1.Interdependência das organizações com a sociedade. 2.Conjunto organizacional. 1.Interdependência das organizações com a sociedade. 2.Conjunto organizacional. Estratégia Organizacional (segundo a abordagem estruturalista) 1.Competição. 2.Ajuste ou negociação. 3.Cooptação ou coopção. 4.Coalizão. 1.Competição. 2.Ajuste ou negociação. 3.Cooptação ou coopção. 4.Coalizão.

220 Conflitos Organizacionais 1.Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a autoridade administrativa (hierarquia ) 1. Organizações especializadas. 2. Organizações não-especializadas. 3. Organizações de serviços. 2. Dilemas da organização. 1. Dilema entre coordenação e comunicação livre. 2. Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional. 3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado e necessidade de iniciativa individual 3. Conflitos entre linha e assessoria (staff). 1.Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a autoridade administrativa (hierarquia ) 1. Organizações especializadas. 2. Organizações não-especializadas. 3. Organizações de serviços. 2. Dilemas da organização. 1. Dilema entre coordenação e comunicação livre. 2. Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional. 3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado e necessidade de iniciativa individual 3. Conflitos entre linha e assessoria (staff).

221 Sátiras à Organização 1.Lei de Parkinson. 2.Princípio de Peter. 3.Dramaturgia Administrativa de Thompson. 4.Maquiavelismo nas organizações. 5.As tiras de Dilbert. 1.Lei de Parkinson. 2.Princípio de Peter. 3.Dramaturgia Administrativa de Thompson. 4.Maquiavelismo nas organizações. 5.As tiras de Dilbert.

222 Apreciação Crítica da Teoria Estruturalista 1.Convergência de várias abordagens divergentes. 2.Ampliação da abordagem. 3.Dupla tendência teórica. 4.Análise organizacional mais ampla. 5.Inadequação das tipologias organizacionais. 6.Teoria de crise. 7.Teoria de transição e de mudança. 1.Convergência de várias abordagens divergentes. 2.Ampliação da abordagem. 3.Dupla tendência teórica. 4.Análise organizacional mais ampla. 5.Inadequação das tipologias organizacionais. 6.Teoria de crise. 7.Teoria de transição e de mudança.

223 O HOMEM ORGANIZACIONAL “Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homo economicus, e a Teoria das Relações Humanas, o homem social, a Teoria Estruturalista caracteriza o homem organizacional, ou seja, o homem que desempenha papeis em diferentes organizações. O homem organizacional, para ser bem-sucedido, precisa ter as seguintes características de personalidade: 1.Flexibilidade 2.Tolerância ás frustrações 3.Capacidade de adiar as recompensas 4.Permanente desejo de realização”

224 Teoria das Decisões A Organização como um Sistema de Decisões Teoria das Decisões Tomador de decisões; Objetivos; Preferências; Estratégia; Situação e Resultado. Etapas do Processo Decisorial Percepção da situação; Análise e definição do problema; definição dos objetivos; Alternativas de solução; Comparação entre as alternativas e Implementação. Decorrências da Teoria das Decisões Racionalidade limitada; Imperfeição das decisões; Relatividade das decisões; Hierarquização das decisões; Racionalidade administrativa e Influência organizacional.

225 MODULO 13

226 ABORDAGEM HUMANISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO CAPÍTULO 13 Unidade V

227 ORIGENS Oposição cerrada entre a Teoria Clássica e a TRH Desdobramento da TRH (necessidade de continuar os estudos sobre o fator humano nas organizações) Crítica veemente às posições clássicas e humanistas Questionamento à Teoria da Burocracia Lançamento da obra “O Comportamento Administrativo”de Herbert Simon

228 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS Desenvolvida pelo psicólogo Norte-Americano Abraham Maslow Todo comportamento é motivado por necessidades As necessidades são variadas e podem ser classificadas em cinco grupos, dispostos em forma de pirâmide Na base da pirâmide estão as necessidades Fisiológicas, e no seu topo as de Auto-Realização; nem todas as pessoas chegam ao topo As necessidades se manifestam a partir do nível mais baixo Um nível superior de necessidades só será alcançado se o imediatamente inferior estiver razoavelmente satisfeito Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação Uma pessoa pode regridir na escala hierárquica de necessidades Necessidades satisfeitas deixam de estimular motivação

229 TEORIA DOS DOIS FATORES Desenvolvida pelo Psicólogo Norte-Americano Frederick Herzberg Existem dois grupos de fatores relacionados com o comportamento de um indivíduo Os fatores Higiênicos são relacionados com a insatisfação Os fatores Motivacionais, relacionados com a satisfação O contrário da satisfação não é a insatisfação, mas a não satisfação Da mesma forma, o contrário da insatisfação não é a satisfação, mas a não insatisfação Os fatores higiênicos estão relacionados com as necessidades fisiológicas, de segurança e sociais Os fatores motivacionais relacionam-se com necessidades de estima e auto-realização

230 PRINCIPAIS FATORES higiênicosmotivacionais O trabalho em si Realização Reconhecimento Progresso Profissional Responsabilidade Condições de trabalho Sistema de Administração Salário Relações com o Supervisor Benefícios e serviços Sociais

231 O PAPEL DO ADMINISTRADOR CONFORME AS TEORIAS DE HIERARQUIA DAS NECESSIDADES E DOS DOIS FATORES Conhecer bem o perfil dos seus colaboradores Identificar necessidades que possam ser utilizadas para desenvolver comportamentos desejados Suprir as necessidades primárias, ou os fatores higiênicos, como pré- condição para prevenir insatisfação Estimular necessidades dos níveis mais elevados (Fatores motivacionais) Focar a motivação em fatores como: reconhecimento, perspectiva de carreira, status, maior delegação de autoridade, atribuição de trabalho interessante e desafiador para os colaboradores, maior liberdade no trabalho, fornecimento de feedback (avaliações freqüentes e sinceras de desempenho), dentre outros; mas tudo isso após satisfazer as necessidades básicas

232 Teoria X e Y Desenvolvida por Douglas McGregor, essa teoria analisa dois estilos diferentes de administração. Segundo McGregor, o comportamento dos administradores está diretamente relacionado à maneira como estes vêem e interpretam o perfil dos seus colaboradores A Teoria X representa o pensamento da Administração Clássica, e é controladora e diretiva da ação das pessoas A Teoria Y corresponde à Teoria das Relações Humanas e é democrática e participativa

233 Os Pressupostos Da Teoria X Segundo Douglas McGregor, os administradores da teoria têm um estilo duro e controlador, devido à imagem errônea que fazem de seus subordinados: As pessoas são preguiçosas e indolentes As pessoas evitam o trabalho As pessoas evitam a responsabilidade, para se sentirem mais seguras As pessoas precisam ser controladas e dirigidas As pessoas são igênuas e sem iniciativa

234 No estilo da Teoria x, compete à administração: Organizar os recursos da empresa no interesse exclusivo de seus objetivos econômicos Dirigir os esforços das pessoas, incentivá-las e controlá-las para atender as necessidades da empresa As pessoas devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas pela administração O meio de recompensa ou de punição deve ser a remuneração, uma vez que as pessoas são primariamente motivadas por interesses econômicos

235 Os pressupostos da Teoria Y segundo Mc Gregor a Teoria Y se fundamenta nas seguintes concepções sobre as pessoas: As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas As pessoas são criativas e competentes

236 Segundo a Teoria Y a administração deve desempenhar os seguintes papéis Proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam, por si próprias, seu potencial de desnvolvimento, capacidade de assumir responsabilidades, direção de esforços para os objetivos da empresa A tarefa essencial da administração é criar as condições organizacionais e métodos operacionais que possibilitem às pessoas atingir melhor seus objetivos pessoais, dirigindo seus esforços para os objetivos organizacionais


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