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“Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve tranquilamente, seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal definido ou mal.

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2 “Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve tranquilamente, seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal definido ou mal gerenciado pode se tornar um pesadelo para todos os envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas carreiras promissoras.” Ralph Keeling

3 SUMÁRIO Definições e Conceitos Ciclo de Vida do Projeto Processos de Gerenciamento de Projetos Mapa de Conhecimento Escopo do Projeto Sistemas de Apoio à Decisão Gestão de Tempo Gestão de Custo Gestão da Qualidade Gestão de Recursos Humanos Gestão de Comunicação Gestão de Riscos Gestão de Contratação Time to Market

4 Identificar a importância da área de gerenciamento de projetos; Mostrar a estrutura envolvida em um processo de gestão de projetos; Apresentar os pontos críticos associados ao gerenciamento de projetos; Apresentar algumas ferramentas utilizadas na gestão de projetos e no processo de tomada de decisão. Objetivos

5 Empreendimento temporário com o intuito de criar um produto ou serviço único. Tem começo e fim bem definidos. (PMBOK). Definição de Projeto

6 As organizações que desenvolvem projetos usualmente os dividem em fases visando o melhor controle gerencial. O conjunto de fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto. Definições

7 Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os primeiros são contínuos e repetitivos, os projetos são temporários e únicos. Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas características distintas _ um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Pode-se citar como exemplos de projetos: Desenvolver um novo produto ou serviço Implementar uma mudança organizacional a nível de estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial Planejar um novo veículo de transporte Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado Construir um prédio ou instalações Levar a cabo uma campanha política Implementar um novo processo ou procedimento organizacional O que é um Projeto ?

8 Temporário significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definidos. Um projeto é fundamentalmente diferente porque ele termina quando seus objetivos propostos são alcançados, enquanto as operações continuadas (não projetos), quando atingem seus objetivos, criam um novo grupo de objetivos e o trabalho continua. Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes. Características de um Projeto

9 Simplicidade de propósito Clareza de propósito e escopo Controle independente Facilidade de medição Flexibilidade de emprego Útil ao desenvolvimento individual Mobilidade Facilidade de distribuição Características de um Projeto

10 Quando o Projeto diz... O Projeto está 98% completo Não temos concorrência Nossa equipe tem muita experiência no varejo Produzimos com custos baixos Estamos 6 meses adiantados Se o investimento for feito conforme o planejado teremos 60% de retorno Entenda-se... Completar os 2% demandará o mesmo tempo e custará o dobro Só a Microsoft e a IBM divulgaram planos para entrar no negócio Minha mulher quando fez supermercado disse... Ainda não produzimos nada, mas faremos com custos baixo se aprovada a proposta Tivemos cuidado de não procurar saber que outras empresas também estão na frente, nos últimos 6 meses Se tudo que puder dar certo der certo, talvez você consiga recuperar seu dinheiro Fonte: Roberto Rabechini Jr - Fundação Vanzolini Gestão de Projetos

11 Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relação ao projeto. O que é a Gerência de Projetos

12 O ato de atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas; invariavelmente envolve o equilíbrio entre as demandas concorrentes: Escopo, prazo, custo e qualidade Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas Necessidades concretas e expectativas O que é a Gerência de Projetos

13 Gerenciamento de projetos: conjunto técnicas e métodos recursos financeiros recursos materiais objetivo comum (metas quantitativas e qualitativas) pessoas restrições Definição

14 Um programa é um grupo de projetos gerenciados de uma forma coordenada, a fim de se obter benefícios que, de uma forma isolada, não se obteria. Muitos programas também incluem elementos de operações continuadas. Exemplo: Programa de Educação do Governo, Programa de Ação contra a Fome, Programa de Defesa do Território Nacional, etc.. Programas

15 Os projetos são freqüentemente divididos em componentes mais manuseáveis ou subprojetos. Os subprojetos são frequentemente contratados por uma empresa externa ou por outra área funcional na própria organização. Exemplo: subprojetos baseados nos processos do projeto, como uma fase específica; subprojetos associados a habilidades específicas (RH); subprojetos envolvendo tecnologias. Subprojetos

16 Seleção e suporte de projetos ou programas de investimentos. Esses investimentos em projetos e programas são guiados pelo plano estratégico da organização e recursos disponíveis. Gerenciamento de Portfolio de Projetos

17 Em todo projeto existem algumas partes envolvidas principais: Gerência do projeto - indivíduo responsável pela gerência do projeto Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Organização executora - empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução. Patrocinador - Indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê os recursos financeiros para o projeto Partes envolvidas no Projeto

18 Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Podem existir múltiplas “camadas de clientes” num projeto.  Níveis de clientes de um projeto  Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico incluem os médicos que os prescrevem, os pacientes que o tomam e as companhias de seguro que pagam por ele. Partes envolvidas no Projeto

19 Gerenciar Expectativas das partes envolvidas pode ser um uma tarefa difícil porque, frequentemente, as partes envolvidas possuem objetivos diferentes que podem entrar em conflito:  Exemplo: o contratante possui interesse na qualidade do produto e o contratado na maximização dos lucros. Em geral, divergências entre as partes envolvidas devem ser resolvidos em favor do cliente. Isto, entretanto, não significa que as necessidades e expectativas das demais partes envolvidas devam ser desconsideradas. Encontrar soluções apropriadas torna-se o maior desafio do gerente de projeto. Gerenciamento das Expectativas

20 Tempo Início Fase Inicial Fases Intermediárias (uma ou mais) Fase Final Fim Nível de Custo e Pessoal Ciclo de Vida do Projeto

21 Divisão do projeto em várias fases para:  melhor controle  links com as operações Define:  que trabalho deve ser feito em cada fase  quem estará envolvido em cada fase Ciclo de Vida do Projeto: Definição

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23 Identificação de necessidades e/ou oportunidades; Tradução dessas necessidades/oportunidades em um problema; Equacionamento e definição do problema; Determinação dos objetivos e metas a serem alcançados; Análise do ambiente do problema; Análise das potencialidades ou recursos disponíveis; FASE INICIAL - CONCEITUAL

24 Avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos; Estimativa dos recursos necessários; Elaboração da proposta do Projeto; Apresentação da Proposta (Venda da idéia) Avaliação e Seleção com base na proposta submetida; Decisão quanto à execução do Projeto. FASE INICIAL - CONCEITUAL

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27 PERSPECTIVAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PALESTRA MUDANÇA DE PRIORIDA PRIORIDADES PRESSÃO ECONÔMICA E CRESCIMENTO LENTO CONHECI MENTO E INOVAÇÃO O VALOR DO BIG DATA PREOCU PAÇÃO COM A REPUTA ÇÃO GAP DA FORÇA DE TRABALHO ?

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30 PROCESSO INTEGRADO

31 PLANEJAMENTO Definição de Objetivos e Recursos DIREÇÃO Realização das Ações/Acompanha mento CONTROLE Verificação dos Resultados/ Avaliação ORGANIZAÇÃO Disposição dos Projetos em uma Ordem

32 Ciência Organizações: Missão Visão Estratégia Alinhamento Abordagens Sinergia Sustentabilidade Retorno Investim. Acionistas Foco Concentrado

33 Tecnologia Recursos: Operações Processos Modelos Programas Produtividade Qualidade Excelência Clientes

34 Arte Pessoas e Competências Equipes Cultura Clima Liderança Foco Concentrado Confiança Solidariedade Cooperação Entusiasmo Engajamento

35 Ciência Tecnologia Arte Organização Recursos Pessoas e Competências Missão Visão Estratégia Alinhamento Valores Operações Processos Projetos Modelos Programas Equipes Cultura Clima Liderança Foco Integrado Foco Concentrado Confiança Solidariedade Cooperação Entusiasmo Produtividade Qualidade Excelência Clientes Sinergia Sustentabilidade Retorno Investim. Acionistas

36 Os projetos são frequentemente utilizados como meio de atingir o plano estratégico de uma organização. Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas: Demanda de mercado (por exemplo, uma companhia automobilística autorizando um projeto para fabricar carros mais econômicos em resposta à escassez de gasolina); Oportunidade/necessidade estratégica de negócios (por exemplo, uma empresa de treinamento autorizando um projeto para criar um novo curso a fim de aumentar a sua receita);

37 Solicitação de cliente (por exemplo, uma companhia de energia elétrica autoriza um projeto de construção de uma nova subestação para atender a um novo parque industrial); Avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de produtos eletrônicos autoriza um novo projeto para desenvolver um laptop mais rápido, mais barato e menor após avanços obtidos em tecnologia para memória e circuitos eletrônicos de computador) e Requisito legal (por exemplo, um fabricante de produtos químicos autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material tóxico).

38 Habilidades Gerenciais em Projetos

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40 Habilidades Gerenciais Habilidades Negociação Resolução de Problemas Influência na Organização ComunicaçãoLiderança

41 HABILIDADES GERENCIAIS

42 Processo no qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e tentam um acordo quanto aos termos dessa troca.

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44 ESTRATÉGIAS DE BARGANHA CARACTER Í STICA DA BARGANHA BRAGANHA DISTRIBUTIVA Resultado zero, na qual todo ganho é realizado à custa de perda para outra parte BARGANHA INTEGRATIVA Opera na premissa de que existe um ou mais acordos que podem criar uma solu ç ão para que todos saim ganhando RECURSOS DISPONÍVEIS QUANTIDADE FIXA DE RECURSOS A SEREM DIVIDIDOS QUANTIDADE VARIÁVEL DE RECURSOS A SEREM DIVIDIDOS MOTIVAÇÕES PRIMÁRIAS EU GANHO, VOCÊ PERDEEU GANHO, VOCÊ GANHA INTERESSES PRIMÁRIOS OPOSTOS ENTRE SI CONVERGENTES OU CONGRUENTES ENTRE SI FOCO DAS RELAÇÕESCURTO PRAZOLONGO PRAZO FONTE : Baseado em Lewicki, R.J. e Littere, J.A. Negotiation

45 Área de acordo Faixa de aspiração da parte A Faixa de aspiração da parte B Ponto-Alvo da parte A Ponto-Alvo da parte B Ponto de resistência da parte B Ponto de resistência da parte A

46 HABILIDADES PARA NEGOCIAÇÃO Comece a Negociação, obtendo o máximo de informações sobre os interesses e metas de seu contraparte.

47 Uma quantidade significativa de dados demonstra que as concessões tendem a receber reciprocidade e resultar em acordos HABILIDADES PARA NEGOCIAÇÃO COMECE COM UMA PROPOSTA POSITIVA

48 Concentre-se nas questões em negociação, não nas características pessoas de seu contraparte. Separe as pessoas do problema e não personalize as diferenças HABILIDADES PARA NEGOCIAÇÃO CONCENTRE-SE NOS PROBLEMAS, NÃO NAS PERSONALIDADES:

49 Trate uma oferta inicial apenas como ponto de partida. Cada pessoa precisa ter uma posição inicial. Essas posições tendem a ser extremas e idealistas. Trate-as como tal. HABILIDADES PARA NEGOCIAÇÃO DEDIQUE POUCA ATENÇÃO ÀS OFERTAS INICIAIS

50 Estruture opções em termos dos interesses de seu contraparte e procure soluções que permitam a ele, bem como a você mesmo, declarar uma vitória HABILIDADES PARA NEGOCIAÇÃO ENFATIZE AS SOLUÇÕES QUE SEJAM SATISFATÓRIAS A AMBAS AS PARTES:

51 Negociadores habilidosos são bons ouvintes, fazem perguntas, não são defensivos e aprendem a evitar palavras e frases que possam irritar um contraparte. HABILIDADES PARA NEGOCIAÇÃO CRIE UM CLIMA DE FRANQUEZA E CONFIANÇA:

52 Quando se chega a impasses, considere o uso de uma terceira parte neutra. Os Mediadores podem ajudar as partes a chegarem a um acordo. HABILIDADES PARA NEGOCIAÇÃO ESTEJA ABERTO PARA ACEITAR AJUDA DE TERCEIROS :

53 HABILIDADES PARA NEGOCIAÇÃO QUANDO FICAR SEM AÇÃO, DIANTE DE UM PROBLEMA APARENTEMENTE SEM SOLUÇÃO, PERGUNTE À OUTRA PARTE: “O que você faria em meu lugar?”

54 Habilidades Gerenciais Entre outros pontos, inclui: Finanças e Contabilidade, Marketing e Vendas, Pesquisa e Desenvolvimento, Fabricação e Distribuição. Planejamento Estratégico, Planejamento Tático e Planejamento Operacional. Estrutura Organizacional, Comportamento Organizacional, Administração de Pessoal, Compensação, Benefícios etc. Gestão do relacionamento no trabalho através de motivação, supervisão, delegação, construção de equipes de trabalho, gerenciamento de conflitos etc.

55 A administração geral envolve todos os aspectos de gerência de um empreendimento:  Finanças e contabilidade, vendas e marketing, pesquisa e desenvolvimento, fabricação e distribuição  Planejamento estratégico, tático e operacional  Estrutura organizacional, comportamento organizacional, administração de pessoal  Motivação de pessoal, delegação, supervisão, administração de conflito, administração de tensão  Administração pessoal Habilidades Gerenciais

56 Liderar  Gerenciar  não necessariamente o líder será o gerente  mas os dois perfis são necessários Gerência: consiste em atender stakeholders Liderar envolve:  Estabelecer uma direção  “Alinhar” pessoas: para alcançar a visão  Motivação e Inspiração: ajudando pessoas a superar questões políticas, burocráticas, recursos Habilidades Gerenciais Liderar

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60 CARACTERÍSTICAS DA LIDERANÇA Objetividade: atitude positiva Saber compreender os outros :empatia Flexibilidade: mudança de estilo Capacidade de comunicação Uso da autoridade : todo líder possui Maturidade e comportamento: estável e previsível

61 ESTILOS BASICOS DE LIDERANÇA AUTOCRÁTICO  Reservado  Pouco comunicativo  Centralizador  Define ao invés de perguntar  Concede pouca autonomia de decisão  Não aceita críticas

62 ESTILOS BASICOS DE LIDERANÇA DEMOCRÁTICO  Mais aberto e comunicativo  Diálogo e troca de ideias  Valoriza e dá ênfase no trabalho em grupo  Delega tarefas e parte das decisões  Estimula a iniciativa e criatividade dos funcionários  Sabe tomar decisões sozinho = diálogo

63 ESTILOS BASICOS DE LIDERANÇA LIVRE Grande liberdade de ação e autonomia Delega tarefas, responsabilidades e autoridade Ênfase sobre os objetivos e não em controles Estimula em alto grau a iniciativa e criatividade

64 ESTILOS BASICOS DE LIDERANÇA Qual é o melhor? Autocrático Democrático Livre

65 ESTILOS BASICOS DE LIDERANÇA Flexibilidade de estilos

66 INSTRUMENTOS BÁSICOS MOTIVAÇÃO  É a diferença entre fazer e não fazer (ou querer fazer)  Algo que o faça agir  Associada a expectativa de atingir um objetivo : desde que este objetivo tenha para ele um valor e um significado

67 INSTRUMENTOS BÁSICOS DELEGAÇÃO  Transferir autoridade e a responsabilidade  Autoridade sem responsabilidade  Responsabilidade sem autoridade

68 INSTRUMENTOS BÁSICOS Vantagens da delegação  Alivia a pressão  Desenvolve capacidades  Elimina insubstituíveis  Facilita a criatividade  Aumenta a motivação dos colaboradores

69 INSTRUMENTOS BÁSICOS COMUNICAÇÃO  Estabelecer o contato com a outra pessoa  Estabelecer o objetivo da comunicação

70 INSTRUMENTOS BÁSICOS COMUNICAÇÃO  Clareza  Escutar  Leitura do corpo  Preconceito  Distorções na mensagem  Excesso/falta de confiança  Ruídos na comunicação

71 O CHEFEO LÍDER É um comandanteTem os ouvidos mais atentos Tem a voz mais altaÉ um treinador Repete fórmulasFaz descobertas Persegue a estabilidadeBusca desafios É um fazedorÉ um criador Faz com que as pessoas façam Faz com que as pessoas queiram fazer Pede resultadosDefine metas com os colaboradores Defende seus paradigmasAceita mudanças Comemora sozinhoCompartilha o sucesso com a equipe Impõe-se pela forçaÉ escolhido

72 INSTRUMENTOS BÁSICOS CRIATIVIDADE

73 INSTRUMENTOS BÁSICOS ANÁLISE DE DESEMPENHO  É análise e revisão da atuação do profissional  Relacionada aos objetivos  Eficiência no uso de recursos e instrumentos

74 INSTRUMENTOS BÁSICOS ANÁLISE DE DESEMPENHO-objetivos  Estabelecer um canal aberto entre chefia e subordinado  Identificar causas que contribuem para o baixo desempenho  Conhecer o capital humano

75 INSTRUMENTOS BÁSICOS ANÁLISE DE DESEMPENHO-etapas  Compromisso: plano de atividades  Acompanhamento : registro  Análise crítica: debate  Avaliação: resultados  Proposta ou ação

76 INSTRUMENTOS BÁSICOS RESOLUÇÃO DE CONFLITOS Origem: falha na comunicação

77 INSTRUMENTOS BÁSICOS RESOLUÇÃO DE CONFLITOS-fatores  Natureza  Grau  Intensidade e possíveis consequências  Grau de motivação dos indivíduos

78 INSTRUMENTOS BÁSICOS RESOLUÇÃO DE CONFLITOS-abordagens  Evitar o conflito: grupos homogêneos  Reprimir o conflito: recompensas e/ou punições  Aguçar as divergências: aceitação  Transformar as diferenças em soluções

79 INSTRUMENTOS BÁSICOS REOLUÇÃO DE CONFLITOS  Qual a melhor abordagem????

80 INSTRUMENTOS BÁSICOS RESOLUÇÃO DE CONFLITOS  Levar o grupo a compreender o problema a seu modo  Juntar as diferenças numa síntese significativa  Canalizar as energias para as atividades construtivas

81 ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO O TEMPO DEPOIS DE GASTO JAMAIS SERÁ RECUPERADO

82 ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO Estabelecer prioridades  Fazer o que os outros querem  Fazer as mais fáceis  Fazer aquilo que é simplesmente urgente (+curta)

83 ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO TER AUTODISCIPLINA  Manter um plano de ação pessoal  Não adiar as coisas  Um papel de cada vez  Concentração  Uso de telefone com inteligência  Análise de causas das interrupções

84 ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO Causas das interrupções  Medo do outro  Falta de prazos reais  Pessoal não treinado  Centralização de autoridade e/ou responsabilidade  Ilusão que é importante ser sempre gentil  Dificuldade em concluir uma idéia  Falta de planejamento

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86 85 A GESTÃO DA TOMADA DE DECISÃO Os gestores são avaliados e recompensados com base na importância, no número e nos resultados das suas decisões.

87 86 TIPOS DE DECISÃO DE GESTÃO DecisãoProblemaProcedimentosExemplos ProgramadaRepetitivo, rotineiro Regras Procedimentos Operacionais Padronizados Políticas Negócios: processamento de folha de salários Faculdade: Processamento de candidaturas de admissão Hospital: preparação de um paciente para cirurgia Governo: utilização de um veículo do Estado Não Programada Complexo, novo Resolução criativa do problema Negócios: lançamento de um novo produto Faculdade: construção de novas salas de aula Hospital: reacção a uma doença epidémica regional Governo: resolução de um problema de social

88 87 TIPOS DE DECISÃO E NÍVEL DE DECISÃO Topo Abrangente, não estruturado, não frequente, Médio / Intermédio Tanto estruturado, como não estruturado Baixo / Operacional Frequente, estruturado, repetitivo Decisões não Programadas Decisões Programadas Nível de Gestão Tipo de Problema

89 88 PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO 1ª Etapa: Identificação do Problema 2ª Etapa: Desenvolvimento de Alternativas 3ª Etapa: Avaliação de Alternativas 4ª Etapa: Escolha de uma Alternativa 5ª Etapa: Aplicação da Decisão 6ª Etapa: Controlo e Avaliação

90 89 1ª ETAPA: IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA Para detectar problemas, os gestores contam com vários indicadores: 1.Desvio em relação ao desempenho passado 2.Desvio em relação ao plano 3.Crítica externa

91 90 2ª ETAPA: DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS -Consiste na listagem das várias formas possíveis de resolver um problema que foi identificado e requer solução. -Todas as alternativas possíveis devem ser consideradas. Ao não considerar uma hipótese, antes de avaliar a mesma, podemos estar a excluir a “melhor solução”.

92 91 3ª ETAPA: AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS Uma vez desenvolvidas, as alternativas devem ser avaliadas e comparadas. A relação alternativa – resultado baseia-se em três condições possíveis: Certeza Risco Incerteza

93 92 4ª ETAPA: ESCOLHA DE UMA ALTERNATIVA A alternativa que se mostrar mais vantajosa para a organização será a escolhida para ser implementada. A escolha de uma alternativa visa resolver um problema para se atingir um objectivo pré- determinado. Mais do que “optimizar”, o decisor precisa de “satisfazer”, isto é, escolher uma alternativa que conduza a um resultado aceitável, satisfatório.

94 93 5ª ETAPA: APLICAÇÃO DA DECISÃO É a etapa que corresponde à passagem à acção. Uma decisão deve ser eficazmente implementada para que se atinja o objectivo para o qual foi tomada. 6ª Etapa: Controlo e Avaliação Implementar uma decisão envolve mais do que dar ordens adequadas. Só com mecanismos de controlo é possível obter feedback sobre a resolução do problema.

95 94 MÉTODOS AUXILIARES DA TOMADA DE DECISÃO programação linear, filas de espera, teoria dos jogos, análise do risco, árvores de decisão, curvas de preferência, etc.

96 95 MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO Modelo de decisão racional Modelo de decisão intuitiva Modelo de decisão improvisacional

97 96 FACTORES CONDICIONANTES DA TOMADA DE DECISÃO O tempo disponível A natureza crítica do trabalho A existência de regulamentos escritos As atitudes da empresa A quantidade de informação disponível A capacidade do gestor como decisor A criatividade e a inovação

98 97 IPCA-Escola Superior de Gestão TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL Podemos identificar 4 variáveis, que caracterizam diferenças individuais, com impacto significativo no processo de tomada de decisão: 1.Valores 2.Personalidade 3.Atitude face ao risco 4.Dissonância Potencial

99 98 TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO Vantagens: Maior precisão nas deliberações; Transmissão e partilha das informações; Aumento da motivação, através da participação das pessoas envolvidas no problema; Maior e melhor coordenação e controlo das acções subsequentes à decisão tomada. Inconvenientes: O tempo gasto que muitas vezes é excessivo e se traduz em custos significativos para a empresa; A indecisão prolongada quando não se consegue chegar em tempo oportuno a uma maioria que seja significativa A tendência para a pulverização das responsabilidades

100 99 TÉCNICAS PARA TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO 1.Brainstorming; 2.Técnica de Grupo Nominal; 3.Método Delphi

101 100 BRAINSTORMING 1º) na apresentação de alternativas pelos membros do grupo sem qualquer análise crítica, mesmo em termos da sua possibilidade de aplicação prática. As regras básicas (nesta fase) são: Nenhuma ideia é demasiado ridícula; Cada ideia apresentada pertence ao grupo, não à pessoa que a teve; Não se pode criticar nenhuma ideia. 2º) posterior análise e discussão das ideias apresentadas.

102 101 TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL Após a apresentação do problema pelo líder do grupo, a sequência do processo é a seguinte: 1) Cada membro, sem que qualquer discussão seja iniciada, escreve, de forma independente a sua ideia ou ideias sobre o problema; 2) Segue-se a apresentação por cada membro do grupo da sua ideia, sendo todas as ideias registadas; 3) O grupo inicia a discussão das ideias para clarificação e avaliação das mesmas; 4) Cada elemento do grupo silenciosamente e de forma independente, procede à sua ordenação atribuindo-lhes uma classificação. A ideia mais pontuada será a escolhida.

103 102 MÉTODO DELPHI O método Delphi não permite nunca o encontro face a face dos elementos que constituem o grupo. Este método caracteriza-se pelas seguintes fases: 1) Identificação do problema e apresentação do questionário aos membros do grupo; 2) Resposta ao questionário de forma anónima e independente; 3) Compilação das respostas e sua distribuição pelos membros do grupos acompanhadas de questionário revisto; 4) Resposta ao novo questionário da mesma forma descrita na segunda fase: anónima e independente; 5) Repetição das terceiras e quartas fases até se atingir uma solução de consenso.

104 CHEFE OU LÍDER? PODER OU AUTORIDADE?

105 COMO DIFERENCIAR? Enquanto o chefe se mostra centralizador e age com o poder O líder é um profundo servidor e atua com autoridade.

106 PODER “É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa da sua posição ou força, mesmo que a pessoa prefira não fazer"

107 AUTORIDADE “É a habilidade de liderar pessoas a fazerem sua vontade, o que você quer, por causa da sua influência pessoal".

108 A AUTORIDADE DIZ RESPEITO A QUEM VOCÊ É COMO PESSOA, AO SEU CARÁTER E À INFLUÊNCIA POSITIVA QUE VOCÊ ESTABELECE SOBRE OS QUE ESTÃO A SUA VOLTA. E PARA ESTABELECÊ-LA, É NECESSÁRIO UM CONJUNTO DE ESPECIAIS COMPETÊNCIAS, DAS QUAIS DUAS TÊM DESTAQUE: SABER SERVIR E CRIAR RELACIONAMENTOS.

109 SABER SERVIR O BOM LÍDER É UM SERVIDOR DE SUA EQUIPE. ALÉM DE IDENTIFICAR E SATISFAZER AS NECESSIDADES LEGÍTIMAS DE SEUS LIDERADOS, REMOVENDO TODAS AS BARREIRAS PARA QUE POSSAM ATENDER AO CLIENTE DA FORMA MAIS EFICAZ, INCENTIVA E PROPORCIONA CONDIÇÕES PARA QUE ELES SE DESENVOLVAM E OFEREÇAM O MELHOR DE SI À EMPRESA. CONTUDO, É IMPORTANTE QUE O LÍDER ESTEJA SEMPRE FOCADO NAS REAIS NECESSIDADES, E NÃO NAS VONTADES, DOS SEUS SUBORDINADOS, ALÉM DE SER FLEXÍVEL, CAPAZ DE DISTINGUIR OS DIFERENTES PERFIS QUE FORMAM SUA EQUIPE.

110 BOM LÍDER É UMA PESSOA CAPAZ DE AGIR COM : Paciência, Bondade Humildade Respeito Generosidade Perdão Honestidade Confiança

111 O LÍDER E O CHEFE. AFINAL QUAL É A DIFERENÇA?

112 ALGUMAS DEFINIÇÕES DE LIDERANÇA

113 AS 12 CAUSAS DO FRACASSO NA LIDERANÇA Luiz Marins

114 1º A incapacidade de organizar detalhes; 2º A falta de disposição do líder em fazer aquilo que ele próprio pede para os outros fazerem.; 3º A experiência de reconhecimento pelo conhecimento que pela ação; 4º O medo da competição dos outros; 5º A ausência de pensamento criativo; 6º A síndrome do "Eu"; 7º O excesso de licenciamento; 8º A deslealdade; 9º A ênfase demasiada na autoridade; 10º A valorização da titularidade; 11º A falta de compreensão dos efeitos negativos de um ambiente negativo; 12º A falta de bom senso.

115 OS 10 ATRIBUTOS DE UM LÍDER Luiz Marins

116 1° Uma visão positiva da realidade. O líder sabe "enxergar" a parte cheia do cálice. 2° Objetivos claros, bem definidos. O líder sabe exatamente onde quer chegar. 3° Grande poder de comunicação. O líder comunica seus objetivos e metas com clareza. 4° Empatia. O líder coloca-se no lugar de seus liderados e "sente" o que eles sentem. 5° Sabe a diferença entre "delegar e "abdicar". O líder delega, não abdica. 6° Domínio dos detalhes. O líder sabe a importância dos detalhes e dá atenção a eles. 7° Perseverança e "follow-up" nas decisões. O líder não desiste facilmente e termina as coisas que começa! 8° Disposição para assumir plena responsabilidade. O líder não procura "culpados". 9° Faz mais do que as pessoas esperam. O líder sabe a importância de andar o "quilômetro extra". 10° Lealdade e justiça. O líder é leal e justo com seus liderados.

117 LIDERANÇA PELO EXEMPLO

118 A informação deve ser clara, não ambígua, integra, Entendível; Como, quando, de que forma, e para quem informar desempenho de projeto; A Comunicação pode ser:  escrita ou oral, escutada ou falada  interna ou externa (cliente, mídia, público)  formal (relatórios) e informal  vertical e horizontal Comunicar Habilidades Gerenciais

119 Planejamento, execução e controle são os elementos chave da gerência de projetos. O tempo dedicado ao planejamento é vital para evitar problemas na fase de execução. O objetivo central do planejamento é minimizar a necessidade de revisões durante a execução. Considerações Processo de Gerenciamento de Projetos

120 Integração de Projeto Planejamento Controle de Mudança Integrado Escopo do Projeto Planejamento Definição Verificação Controle de Mudança Tempo do Projeto Definição, Seqüenciamento, estimação e controle de atividades Custo do Projeto Planejamento de Recursos, Estimativas e controle de custo Qualidade do Projeto Planejamento, garantia e controle da qualidade Recursos Humanos do Projeto Planejar, adqüirir e desenvolver times de projeto Riscos do Projeto Planejar e gerenciar Monitorar e controlar Aquisições do Projeto Planejar aquisições; Planejar solicitações; Comunicações do Projeto Planejar comunicação e distribuição de informações Reportar desempenho Áreas de Conhecimento

121 Para tal:  Escolha da Mídia: escrita, oral  Estilo de Escrita: voz passiva, estrutura da oração  Técnicas de Apresentação: linguagem corporal  Conhecendo técnicas de administração: preparando um programa de trabalho, lidando com conflito Comunicar Habilidades Gerenciais

122 Chegar ao acordo quanto a:  Definição as necessidades do projeto no planejamento, custo, objetivos  Mudanças no planejamento, custo, objetivos  Atribuições  Recursos A negociação é necessária não só no início. Ocorre nos vários níveis de projeto Negociar Habilidades Gerenciais

123 Definição (causas e sintomas) do problema e tomada de decisões Problemas podem ser:  internos (alocação de pessoas em outro projeto)  externos (pendências externas atrasando o projeto)  técnicos (opiniões do melhor modo de projetar)  gerenciais (um grupo não produz como esperado)  interpessoais (problemas de personalidades e estilo) Solucionar Problemas Habilidades Gerenciais

124 Decisão quanto à solução consiste em  analisar o problema identificando as soluções viáveis e só depois implementá-las  podem ser obtidas pelo cliente, pela equipe ou gerente A decisão certa pode não ser a melhor decisão se é efetuada muito cedo ou muito tarde Solucionar Problemas Habilidades Gerenciais

125 “Fazer acontecer” Requer  entendimento das estruturas formais e informais de todas as organizações envolvidas  entendimento de poder e política  Poder: a habilidade potencial para influenciar comportamento, mudar o curso de eventos, superar resistência, etc  Política está sobre obter ação coletiva de um grupo das pessoas que podem ter interesses bastante diferentes Influenciar a Negociação Habilidades Gerenciais

126 O gerente de projetos precisa ter habilidades diversas, que vão além do conhecimento técnico (de engenharia de software). O desenvolvimento destas habilidades deve ser visto como investimento pessoal. O gerente de projetos é, antes de tudo, um empreendedor. Considerações Finais Habilidades Gerenciais

127 Iniciação Planejamento Controle Execução Finalização Definição e compromisso com o projeto Criação de um plano que garanta que a execução do projeto cumpre sua missão Coordenação de pessoas e recursos para realizar o plano monitoração, controle e ações corretivas para garantir que os objetivos serão atingidos –aceitação formalizada dos resultados do projeto –terminação coordenada Conexão entre os Grupos Processo de Gerenciamento de Projetos As flechas representam os fluxos de entradas e saídas entre os grupos de processos.

128 PROCESSOS DE INICIAÇÃO Processos de Iniciação Planejamento Iniciação Escopo do Projeto

129 PROCESSOS DE PLANEJAMENTO Processos de Planejamento Iniciação Controle Execução Processos CentraisProcessos Facilitadores Planejamento e Definição de Escopo Atividades e Recursos (estimativa e custo) Cronograma, Orçamento, Desenv. Do Plano Qualidade, Comunicação Plano organizacional, Planejamento de Risco, Concorrência e Aquisições

130 PLANEJAMENTO: PROCESSOS CENTRAIS Processos Centrais de Planejamento Planejamento de Escopo Definição de Atividades Planejamento de Recursos Sequenciamento de Atividades Estimativa de Tempo Estimativa de Custo Cronograma Orçamento Plano do Projeto Definição de Escopo

131 PROCESSOS DE EXECUÇÃO Planejamento Controle Processos de Execução Processos Facilitadores Execução do Plano do Projeto Distribuição de Informação Treinamento da Equipe Garantia de Qualidade Verificação de Escopo Administração de Contrato

132 PROCESSOS DE CONTROLE Execução Finalização Planejamento Processos de Controle Controle de Modificações Processos Facilitadores Controle de Mudança de Escopo Controle de Qualidade Controle de Cronograma Controle de Risco Controle de Custo Relatório de Desempenho

133 PROCESSOS DE FINALIZAÇÃO Controle Processos de Finalização Fechamento Administrativo Encerramento do Contrato

134 Premissas do Ciclo de Vida do Projeto O Ciclo de Vida de um Projeto define: Qual técnica de trabalho deve ser utilizada em cada fase ? Quem deve ser envolvido em cada fase ? O trabalho de um arquiteto é parte da fase de definição ou da fase de execução ? Requerimentos a serem apresentados a Especialistas ou Tomadores de Decisão

135 Processo de Gerenciamento de Projetos

136 Conteúdo Processos de um Projeto Organização de Processos em Áreas de Conhecimento Grupos de Processo Interações entre Processos

137 Entender a gerência de projetos como um conjunto de processos encadeados e integrados Lidar com as interações que podem ser:  diretas e compreensíveis  sutis e incertas Otimizar as chances de sucesso através do entendimento dos processos e do gerenciamento de suas interações Processo de Gerenciamento de Projetos Objetivo

138 Projetos são compostos de processos Um processo é uma série de ações que provocam um resultado Duas Categorias que se sobrepõem e interagem ao longo do projeto:  Processos de administração de projeto (descrever e organizar o trabalho do projeto)  Processos orientados a produto (especificar e criar o produto de projeto) Processos ( Visão Dinâmica ) Processo de Gerenciamento de Projetos

139 Gerenciamento de Projeto Integração Escopo Tempo Custo Qualidade RH Comunicação Risco Aquisição Processo de Gerenciamento de Projetos Áreas ( Visão Estática )

140 A Gerência de projetos exige uma forte interação com as demais áreas. Estas interações podem ser claras e diretas ou, indiretas. Estas interações exigem do gerente de projeto a capacidade de balancear a gestão de recur- sos x objetivos. A ampliação do escopo de algum projeto, acarretará, em algum sacrifício em outra área. Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Controle Processos de Execução Processos de encerrameto Grupos de Processo - PMBOK Processo de Gerenciamento de Projetos

141 Processos de Controle Processos de Execução Processos de Planejamento Processos de IniciaçãoProcessos de Encerramento Início da fase Fim da fase Tempo Grupos de Processo em cada fase dos Projetos. Nível de Atividade

142 Cada processo é descrito em termos de:  Entradas (inputs): documentos de trabalho  Ferramentas e Técnicas: mecanismos aplicados nas entradas para gerar saídas  Saída (outputs): documentos que são os resultados do processo Interação dos Processos Processo de Gerenciamento de Projetos

143 Q UALIDADE Q UALIDADE E SCOPO E SCOPO C USTO C USTO T EMPO T EMPO R ECURSOS R ECURSOS H UMANOS H UMANOS A QUISIÇÕES A QUISIÇÕES C OMUNICAÇÕES C OMUNICAÇÕES R ISCOS R ISCOS I NTEGRAÇÃO I NTEGRAÇÃO Áreas de Conhecimento

144 Gerência do Escopo do Projeto Gerência do Escopo do Projeto Iniciação Planejamento do Escopo Planejamento do Escopo Definição do Escopo Definição do Escopo Verificação do Escopo Verificação do Escopo Controle de Mudanças do Escopo Controle de Mudanças do Escopo Processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. Autorizar o início do projeto ou de uma nova fase. Desenvolver uma declaração escrita do escopo como base para decisões futuras do projeto. Subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manejáveis. Formalização e aprovação do escopo do projeto. Controlar as mudanças de escopo, envolvendo escopo do produto e escopo do projeto. Áreas de Conhecimento

145 Gerência do Tempo do Projeto Gerência do Tempo do Projeto Definição das Atividades Definição das Atividades Sequenciamento das Atividades Sequenciamento das Atividades Estimativa de Duração das Atividades Estimativa de Duração das Atividades Desenvolvimento do Cronograma Desenvolvimento do Cronograma Controle do Cronograma Controle do Cronograma Processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto. Identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades. Estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para a implementação de cada atividade. Analisar a seqüência e as durações das atividades, e os requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto. Controlar as mudanças no cronograma do projeto. Áreas de Conhecimento

146 Gerência do Custo do Projeto Gerência do Custo do Projeto Planejamento dos Recursos Planejamento dos Recursos Estimativa dos Custos Estimativa dos Custos Orçamentação dos Custos Orçamentação dos Custos Controle dos Custos Controle dos Custos Processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Determinar quais recursos e que quantidades de cada devem ser usadas para executar as atividades do projeto. Desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. Alocar as estimativas dos custos do projeto aos itens individuais de trabalho. Controlar as mudanças no orçamento do projeto. Áreas de Conhecimento

147 Gerência da Qualidade do Projeto Gerência da Qualidade do Projeto Planejamento da Qualidade Planejamento da Qualidade Garantia da Qualidade Garantia da Qualidade Controle da Qualidade Controle da Qualidade Processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam atendidas. Identificar quais padrões de qualidade são relevantes para o projeto e determinar a forma como satisfazê-los. Avaliar periodicamente o desempenho geral do projeto buscando assegurar a satisfação dos padrões relevantes de qualidade. Monitorar os resultados do projeto para determinar se estão de acordo com os padrões de qualidade e eliminar causas de desempenhos insatisfatórios. Áreas de Conhecimento

148 Gerência dos Recursos Humanos do Projeto Gerência dos Recursos Humanos do Projeto Planejamento Organizacional Planejamento Organizacional Montagem da Equipe Montagem da Equipe Desenvolvimento da Equipe Desenvolvimento da Equipe Processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Identificar, documentar e designar as funções, responsabilidades e relacionamentos do projeto. Conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e alocados ao projeto. Desenvolver habilidades individuais e do grupo para aumentar o desempenho do projeto. Áreas de Conhecimento

149 Gerência das Comunicações do Projeto Gerência das Comunicações do Projeto Planejamento das Comunicações Planejamento das Comunicações Distribuição das Informações Distribuição das Informações Relato de Desempenho Relato de Desempenho Encerramento Administrativo Encerramento Administrativo Processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Determinar as informações e comunicações necessárias para as partes interessadas: quem, qual, quando e como ela será fornecida. Disponibilizar as informações necessárias para as partes interessadas de uma maneira conveniente. Coletar e disseminar as informações de desempenho, incluindo relatórios de situação, medição de progresso e previsões. Gerar, reunir e disseminar informações para formalizar a conclusão de uma fase ou de todo o projeto. Áreas de Conhecimento

150 Gerência dos Riscos do Projeto Gerência dos Riscos do Projeto Processos necessários para a identificação, análise e resposta a riscos do projeto. Planejamento da Gerência dos Riscos Planejamento da Gerência dos Riscos Análise Quantitativa dos Riscos Análise Quantitativa dos Riscos Planejamento das Respostas aos Riscos Planejamento das Respostas aos Riscos Controle e Monitoração dos Riscos Controle e Monitoração dos Riscos Identificação dos Riscos Identificação dos Riscos Análise Qualitativa dos Riscos Análise Qualitativa dos Riscos Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características. Analisar qualitativamente os riscos e as condições para priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto. Monitorar riscos residuais, identificar novos, reduzir e avaliar a efetividade por todo o projeto. Decidir como abordar e planejar as atividades de gerência dos riscos do projeto. Medir a probabilidade e as conseqüências dos riscos e estimar as implicações nos objetivos do projeto. Desenvolver processos e técnicas para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças dos riscos. Áreas de Conhecimento

151 Gerência das Aquisições do Projeto Gerência das Aquisições do Projeto Planejamento das Aquisições Planejamento das Aquisições Planejamento das Solicitações Planejamento das Solicitações Obtenção de Propostas Obtenção de Propostas Seleção de Fornecedores Seleção de Fornecedores Administração de Contratos Administração de Contratos Encerramento de Contratos Encerramento de Contratos Processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. Determinar o que contratar e quando. Documentar as necessidades de produtos ou serviços e identificar possíveis fornecedores. Obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada caso (cotações de preço, cartas-convite, licitação). Escolher entre os possíveis fornecedores. Gerenciar os relacionamentos com fornecedores. Completar e liquidar o contrato, incluindo a resolução de qualquer item pendente. Áreas de Conhecimento

152 Gerência da Integração do Projeto Gerência da Integração do Projeto Desenvolvimento do Plano do Projeto Desenvolvimento do Plano do Projeto Execução do Plano do Projeto Execução do Plano do Projeto Controle Geral de Mudanças Controle Geral de Mudanças Processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projetos sejam adequadamente coordenados. Agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente. Levar a cabo o projeto através das atividades nele incluídas. Coordenar as mudanças através de todo o projeto. Áreas de Conhecimento

153 MAPA CONHECIMENTO X PROCESSOS Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciaçã o Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento

154 ESCOPO DO PROJETO Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciaçã o Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento Definição Planejamento e Definição do Escopo Verificação e Controle da Mudança do Escopo

155 TEMPO Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Inicia - ção Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento Definição, Sequenciamento, Duração e Programação de atividades Controle da Programação

156 CUSTO Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciaçã o Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento Planejamento de Recursos; Estimativas de Custo; Orçamento Controle de Custo

157 QUALIDADE Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciaçã o Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento Garantia da Qualidade Controle de Qualidade Planejamento da Qualidade

158 RECURSOS HUMANOS Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciaçã o Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento Desenvolvimneto do Time Planejamento da Organização; Aquisição do Staff

159 COMUNICAÇÕES Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciaçã o Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento Distribuição das Informações Comunicação do Desempenho Planejamento da Comunicação Comunicação formal de fechamento

160 RISCOS Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciaçã o Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento Planejamento, Identificação, Análise qualitativa e quantitativa e ações para os riscos Monitoramento e Controle de Riscos

161 AQUISIÇÕES Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciaçã o Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento Planejamento; Solicitação Solicitação; Seleção de Fontes Fechamento do Contrato

162 INTEGRAÇÃO Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciaçã o Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento Desenvolvimento do Plano Planejamento da Execução do Projeto Integração do Controle de Mudança

163 MAPA CONHECIMENTO X PROCESSOS Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciaçã o Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento

164 MAPA CONHECIMENTO X PROCESSOS Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciaçã o Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento PMP

165 Gerenciamento da Integração do Projeto Áreas de Conhecimento

166 Inclui os processos requeridos para garantir que os vários elementos do projeto estão propriamente coordenados. Gerenciamento da Integração do Projeto Objetivo

167 Gerenciamento da Integração do Projeto Inputs 1. Outputs de outros Projetos 2. Histórico de Informações 3. Políticas Organizacionais 4. Restrições 5. Suposições T&T 1. Metodologia de Planej. de Projeto 2. Conhecimento – Stakehol. 3. PMIS Outputs 1. Plano do Projeto 2. Detalhamento para Suporte Desenvolvimento do Plano do Projeto Inputs 1. Plano do Projeto 2. Detalhamento de Suporte 3. Políticas Organizacionais 4. Ações Preventivas 5. Ações Corretivas T&T 1. Habilidades de Gerenc. Geral 2. Conhecimento do Produto 3. Sistema de Autorização 4. Reuniões de Revisão Outputs 1. Resultados de Trabalho 2. Mudanças requeridas Execução do Plano do Projeto Inputs 1. Plano do Projeto 2. Reporte de Performance 3. Mudanças Requeridas T&T 1. Sistema de Controle 2. Gerenciamento de Configuração 3. Medição de Performance 4. Planejamento Adicional 5. Sistema de Informação Outputs 1. Atualizações do Pl.Proj. 2. Ações Corretivas 3. Lições aprendidas Controle de Mudança de Intergração

168 Gerenciamento do Escopo do Projeto Áreas de Conhecimento

169 Apresentar métodos e técnicas para:  Desenvolver uma declaração de escopo como a base para decisões futuras  Subdividir os produtos do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis. Objetivo Gerenciamento do Escopo do Projeto

170 Iniciação Planejamento de Escopo Definição de Escopo Gerenciamento do Escopo do Projeto Conteúdo

171 É o processo formal de autorização de um novo projeto ou de continuidade de um projeto já existente para a passagem para uma nova fase. De uma maneira geral, os projetos são autorizados como resultado de um ou mais pontos listados abaixo:  Uma demanda de mercado  Uma necessidade de negócio  Um requerimento específico de um ou mais clientes  Avanços tecnológicos  Um requerimento legal  Uma necessidade social Iniciação Gerenciamento do Escopo do Projeto

172 Iniciação Gerenciamento do Escopo do Projeto Output Project Charter Identificação do Gerente do Projeto Restrições Suposições Tools & Tec. Techniques Métodos de Seleção do Projeto Julgamento de um especialista Inputs Descrição do Produto Plano Estratégico Critério de Seleção do Projeto Informações históricas

173 1) Listar os inputs do projeto: a)Descrição do produto – detalhar o produto de acordo com a complexidade do mesmo. Isso facilita o planejamento posterior. b)Plano Estratégico – definição do objetivos estratégicos da organização c)Critério de seleção do projeto – envolve os méritos pela escolha do projeto e todas as preocupações (variáveis) gerenciais (retorno financeiro, market share, percepções do consumidor etc.) d)Histórico de informações – informações sobre projetos anteriores – seleção e performance – assim como tendências e informações relevantes que justifiquem o projeto. Exercício - Projeto de um Portal de Serviços ( o grupo define qual indústria ou área específica) 2) Listar as ferramentas e técnicas do projeto: a)Descrever o método utilizado para a seleção do projeto b)Resumir as avaliações/julgamentos feitos por especialistas. Quem eram eles ? De que áreas funcionais ? Algum consultor externo ? 3) Listar os outputs do projeto: a)Project Charter – documento que formalmente autoriza a execução do projeto. Deve compreender as necessidades de negócio cobertas pelo projeto e a descrição do produto (item 3a). b)Identificação do gerente do projeto, com as respectivas justificativas. c)Restrições (orçamento, cronograma etc.) d)Suposições – fatores considerados como certos, mas que podem envolver um certo grau de risco.

174 Considerações sobre o trabalho a)Grupo de 4 pessoas para ó desenvolvimento do processo de iniciação do escopo do projeto. b)Após o trabalho concluído, os trabalhos devem ser trocados entre os grupos. c)Cada grupo avalia o trabalho de outro grupo (outputs), sob a visão de um stakeholder. Exercício - Projeto de um Portal de Serviços ( o grupo define qual indústria ou área específica)

175 Critérios que determinam se o projeto ou fase foi completada com sucesso Base para um acordo entre a equipe de projeto e o cliente, identificando os objetivos do projeto e o produtos resultantes da sua execução Planejamento do Escopo Gerenciamento do Escopo do Projeto

176 Planejando Processos Início Controle Execução Core ProcessesFacilitating Processes Planejamento e Definição de Escopo Atividades e Recursos (estimativa e custo) Schedule, Orçamento, Plano Qualidade, Comunicação Plano organizacional, Staff Análise de Risco, Obtenção e Solicitação do Planejamento Planejamento do Escopo Gerenciamento do Escopo do Projeto

177 Output Declaração de Escopo Informação de Suporte Plano de Gerência do Escopo Tools & Techniques Análise do Produto Benefício / Custo Identificação de alternativas Julgamento de um especialista Inputs Descrição do Produto Project Charter Restrições Suposições Planejamento do Escopo Gerenciamento do Escopo do Projeto

178 O Escopo inclui:  Justificativa do projeto  Descrição do produto  Produtos ou Resultados do projeto  Objetivos: critérios para considerar o projeto um sucesso Informação de suporte: restrições e suposições Plano de Gerência: identificar mudanças e integrá-las ao projeto Planejamento do Escopo - Outputs Gerenciamento do Escopo do Projeto

179 Subdividir os resultados do projeto principal a fim de:  obter precisão no custo e na alocação de recursos  definir uma baseline para medida de desempenho e controle  facilitar a definição de responsabilidades Quando a definição de escopo é pobre:  tempo e custos planejados não são alcançados  qualidade geral é reduzida  aparecem problemas de produtividade e moral da equipe Definição do Escopo Gerenciamento do Escopo do Projeto

180 Output Work breakdown structure Tools & Techniques Work breakdown structure templates Decomposição Inputs Declaração do Escopo Restrições Suposições Outras Informações Histórico de Informação Definição do Escopo Gerenciamento do Escopo do Projeto

181 WBS: organização dos elementos de atividade do projeto em uma estrutura de hierárquica  A hierarquia de produto:  indica como os vários componentes de software se relacionam: rotinas, módulos, subsistema, etc;  Usado para estimar o custo do software: a partir do número de pessoas e tempo gasto em cada atividade;  Baseado no modelo de arquitetura de software: reflete a estrutura básica projetada. Definição do Escopo - Outputs Gerenciamento do Escopo do Projeto

182 WBS templates:  reutilização  padronização Decomposição dos resultados:  identificar os principais elementos  decidir o custo e duração estimado em cada nível  identificar produtos  verificar correção da decomposição Definição do Escopo – T&T Gerenciamento do Escopo do Projeto

183 WBS (cont.)  A hierarquia de Atividades:  indica as várias atividades técnicas e gerenciais do projeto;  a definição de atividades é baseada no ciclo de vida do software;  as atividades se relacionam com cada componente de software. Definição do Escopo - Outputs Gerenciamento do Escopo do Projeto

184 A ilustração de cada parte do projeto contribui em termos de:  performance  responsabilidade  orçamento  prazos  estimar custo e duração de tarefas, para cada atividade  definir o número de pessoas envolvidas em cada atividade WBS - Utilidades Gerenciamento do Escopo do Projeto

185 Identificar os dados pertinentes: materiais, vendedores, recursos, duração, etc. Revisar a organização e responsabilidades de pessoal Definir o orçamento baseado em 2 elementos:  orçamentos diretos de cada tarefa  um orçamento de custo indireto para o projeto Agregar informações em uma estrutura central WBS - Procedimentos Gerenciamento do Escopo do Projeto

186 Meetings Administration Planning Software Product Release Project Management Project Requirements Detail Design Software User Docu. Training Program Materials Construction Software User Docu. Training Program Materials Software User Docu. Training Program Materials Project Management... WBS - Exemplo Gerenciamento do Escopo do Projeto

187 Ao final do planejamento e definição de escopo são produzidos:  Declaração de Escopo: semelhante à proposta de projeto  WBS:  resultados  atividades  responsabilidades A partir destes documentos:  escalonar as atividades  definir custos e orçamento Conclusões Gerenciamento do Escopo do Projeto

188 Sistemas de Apoio à Tomada de Decisão Áreas de Conhecimento

189 Sistemas de Apoio à Decisão Decisão

190 Ciências da Decisão Sistemas de Apoio à Decisão

191 Processo de Tomada de Decisão Sistemas de Apoio à Decisão

192 Apoio à Decisão Sistemas de Apoio à Decisão

193 Apoio à Decisão Sistemas de Apoio à Decisão

194 Características de Problemas de Decisão Envolvem objetivos conflitantes; Interesses específicos e divergentes de diversos departamentos da empresa; Critérios financeiros com peso significativamente alto comparado com outros critérios, muito em função do elevado valor envolvendo estas transações; Tomada de decisão envolvendo um grupo de trabalho, onde as pessoas apresentam seus próprios interesses e pontos de vista ; Sistemas de Apoio à Decisão

195 Características de Problemas de Decisão Decisões em condição de risco ou incerteza; Elevada exposição da “marca” da empresa frente ao mercado, dependendo da amplitude da decisão; Necessidade de avaliar, de maneira simultânea, critérios que são claramente quantificáveis, com outros que são valorados a partir de julgamentos estritamente qualitativos. Gomes et al., 2002; Goodwin e Wright, 2000 Sistemas de Apoio à Decisão

196 “A tomada de decisão é basicamente, a escolha de uma opção entre diversas alternativas existentes, seguindo determinados passos previamente estabelecidos e culminando na resolução de um problema de modo correto ou não”. Envolve oito etapas: Análise e identificação da situação; Definição dos critérios e sub-critérios Identificação das restrições Desenvolvimento de alternativa; Comparação entre as alternativas; Classificação dos riscos de cada alternativa; Escolher a melhor alternativa; Execução e avaliação

197 Ferramentas de Apoio à Tomada de Decisão Apresentação do Expert Choice - AHP (Analytic Hierarchy Process) Sistemas de Apoio à Decisão

198 Exercício Sistemas de Apoio à Decisão Com o intuito de definir o local ideal para a instalação de uma sorveteria, alguns dos objetivos/critérios para essa estratégia podem ser naturalmente atribuídos em escalas. Como exemplos, podemos citar a minimização do custo de aluguel, dentre outros fatores. Mas outros atributos, como a visibilidade do local, para os consumidores que transitam próximo à loja, não possuem uma escala natural. A partir deste cenário, desenvolva as seguintes questões: a. Estruture o modelo de decisão a partir de cada etapa do processo decisório b. Que condição de decisão você entende se situar o exemplo dado ? Justifique sua resposta.

199 Gestão de Tempo do Projeto – Definição de Atividades e Sequenciamento Áreas de Conhecimento

200 Estudar métodos para definição, sequenciamento e interatividade entre atividades que irão produzir os resultados descritos na WBS Conteúdo  Definição de Atividades  Sequenciamento Objetivos Gestão de Tempo do Projeto

201 Processos de Planejamentos Início Controle Execução Processos CentraisProcessos Facilitadores Planejamento e Definição de Escopo Atividades (definição, sequenciamento, estimativa e calendário) Orçamento e Plano Qualidade, Comunicação Plano organizacional, Staff Análise de Risco, Obtenção e Solicitação do Planejamento Processos de Planejamento Gestão de Tempo do Projeto

202 Definição de Atividades  identificação das atividades Sequenciamento de Atividades  identificar e documentar as dependências entre atividades Sub-processos envolvidos Gestão de Tempo do Projeto

203 Identificar e documentar as atividades que devem ser executadas para produzir deliverables and sub- deliverables identificados no WBS. É necessário definir atividades de modo que os objetivos do projeto sejam alcançados. Processo de Definição de Atividade Gestão de Tempo do Projeto

204 Output Lista de Atividades Detalhes de Suporte Atualização da WBS Tools & Techniques Decomposição Templates Inputs WBS Scope statement Inform. Históricas Restrições Premissas Elementos da Definição de Atividades Gestão de Tempo do Projeto

205 WBS Declaração de Escopo  as justificativas e os objetivos de projeto devem estar explícitos Informações Históricas Restrições  que restrições limitarão as opções das equipes Premissas  envolve e identifica riscos Definição das Atividades - Input Gestão de Tempo do Projeto

206 Decomposição  Subdivisão do projeto em elementos menores, mais gerenciáveis, mais controláveis  A diferença é que as produções finais aqui são descritas como atividades e não como resultados Templates  Lista de atividades padrão que pode ser utilizada como um modelo para um novo projeto Definição das Atividades – T&T Gestão de Tempo do Projeto

207 Lista de Atividades:  Extensão da WBS garantindo que não há qualquer atividade que não faça parte do escopo do projeto  Inclui descrições de cada atividade, garantindo que a equipe entenda o que deve ser feito Informações de Suporte:  Documentação de todas as premissas e restrições identificadas  Deve ser documentada para facilitar o uso por outros processos de administração de projetos Definição das Atividades - Outputs Gestão de Tempo do Projeto

208 Atualização da WBS  Na WBS, a equipe pode identificar resultados novos ou pode fazer uma correção  As atualizações devem ser documentadas numa nova WBS  Estas atualizações são chamadas refinamentos e são mais prováveis quando o projeto envolve novas tecnologias Definição das Atividades - Outputs Gestão de Tempo do Projeto

209 Envolve a determinação de dependências e interações entre atividades O sequenciamento é essencial na construção do cronograma Técnicas automatizadas são mais indicadas para grandes projetos Sequenciamento das Atividades Gestão de Tempo do Projeto

210 Atividade: tarefa necessária ao projeto; usa recursos e leva tempo para ser completada Evento: resultado de completar uma ou mais atividades Rede: combinação de atividades e eventos que define relações de precedência entre atividades Caminho: série de atividades conectadas entre quaisquer dois eventos Crítico: atividades, eventos e caminhos que, se atrasados, irão atrasar o projeto. Definições Preliminares Gestão de Tempo do Projeto

211 OutputTools & Techniques Inputs Lista de Atividades Descrição do Produto Dependências: obrigatórias discretas externas Restrições Premissas PDM ADM Métodos de diagrama- ção condicionais Network templates Network diagram Atualização da lista de atividades Elementos do Sequenciamento das Atividades Gestão de Tempo do Projeto

212 Lista de Atividades Descrição do Produto Dependências:  obrigatórias  preferenciais  externas Restrições Premissas Sequenciamento das Atividades - Input Gestão de Tempo do Projeto

213 Diagramas de precedência  nós representam atividades  setas representam dependências  Activitiy-on-node (AON) Início A5A2 A3 A4 A1 Fim Sequenciamento das Atividades – T&T Gestão de Tempo do Projeto

214 Diagramas de setas  setas representam atividades  nós conectados representam dependências  Activity-on-arrow (AOA) Início A1 A2 A3 A4A5 Sequenciamento das Atividades – T&T Gestão de Tempo do Projeto

215 Métodos de diagramação condicionais  permitem loops e atividades condicionais Network templates  alguns padrões podem ser utilizados para otimização  ideal para projetos com várias etapas idênticas ou muito semelhantes Sequenciamento das Atividades – T&T Gestão de Tempo do Projeto

216 Diagrama de rede  dependência entre atividades Atualização da lista de atividades  quebrar ou redefinir atividades para corrigir relações de precedência Sequenciamento das Atividades – Outputs Gestão de Tempo do Projeto

217 Utilizar AON ou AOA é equivalente AOA tende a ser mais difícil de desenhar, mas descreve milestones mais claramente Redes de atividades são grafos direcionados  várias análises são possíveis, e.g., caminho crítico Cronogramas são grafos direcionados com pesos O tempo e custo da atividade são os pesos do grafo Conclusões Gestão de Tempo do Projeto

218 Gestão da Equipe do Projeto Áreas de Conhecimento

219 Recente pesquisa conduzida junto a 77 executivos, de 57 companhias, engajados em esforços de projetos, ao serem perguntados sobre o tipo de problema possível na condução de um projeto, somente 15% dos entrevistados que conduzem ou que são responsáveis por projetos os tratam a partir de uma visão mais estratégica. 19% priorizam a aplicação de ferramentas e 66% apontam os problemas de coordenação de esforços e dos integrantes do time do projeto como o principal problema. Gestão da Equipe do Projeto

220 OBJETIVOS Discutir a montagem de equipes para administração e desenvolvimentos de projetos Conteúdo  trabalho em equipe  gerente de projeto  equipes de desenvolvimento  equipes de gerência  montagem das equipes de projeto Gestão da Equipe do Projeto

221 TRABALHO EM EQUIPE Projetos complexos e grandes são desenvolvidos em equipe Metcalf's Law: o valor de uma rede cresce com o quadrado do número de nós Fatores críticos:  interdependência: definição de tarefas e alocação de pessoas  comunicação: compartilhamento de soluções e identificação de riscos  personalidade: convivência, espírito de equipe e complementaridade Gestão da Equipe do Projeto

222 Atividades do Gerente:  Planejar: custos e cronograma  Organizar a obtenção e alocação de recursos  Conhecer e manter contato com o cliente  Motivar a equipe e mantê-la balanceada  Lidar com obstáculos  Estabelecer compromissos (trade offs)  Negociar: cliente, hierarquia superior  Manter canais de comunicação: na equipe, entre a equipe e o cliente, entre o projeto e outras partes da organização  Dirigir, monitorar e controlar o desenvolvimento Gerente de Projeto Gestão da Equipe do Projeto

223 Times Cirúrgicos  Cirurgião: responsável pela análise e programação  Co-piloto: revisão, projeto e avaliação  Equipe: atividades complementares (documentação testes, administração)  Procedimento: estabelecido com a convivência; define etapas, seqüência de atividades e responsabilidades; difícil de modificar Equipe em Desenvolvimento Gestão da Equipe do Projeto

224 Times de Gerência:  Papéis complementares:  Perfil pessoal  Relacionamento entre perfis  Necessidade de balanço Equipes de Gerência Gestão da Equipe do Projeto

225 A partir do questionário de perfil gerencial Uma pessoa de cada perfil (se possível) Complementaridade técnica Estabelecer um time cirúrgico Revisão das Equipes Gestão da Equipe do Projeto

226 Equipes são necessárias em grandes projetos Comunicação e diversidade são as principais fontes de problemas Aspectos técnicos e gerenciais devem ser levados em conta na montagem de equipes Conclusões Gestão da Equipe do Projeto

227 Gestão de conflitos Áreas de Conhecimento

228 “O objetivo da Gerência de Projetos em relação ao conflito é resolvê- lo. Assim, quando todas as partes envolvidas no conflito estão satisfeitas diz-se que o conflito está resolvido” (Meredith e Mantel, 1995). Conflitos em projetos: desvios ou divergências de objetivo, propósitos ou propostas; desarmonia entre opiniões; discussões, colisões que impactam o andamento do projeto. processo que se inicia quando uma parte percebe que a outra está frustrada ou está para se frustrar a seu respeito (Thamhain e Wilemon, 1975). Gestão de conflitos

229 0 1 2 BaixaAlta Intensidade Horários Prioridades Mão-de-obra Questões Técnicas Administração Choque de Personalidades Custo Principais causas de conflitos Gestão de conflitos

230 Gerentes de Projetos resolvem os conflitos através de... Retirada - saída da área de conflito; Smoothing (Panos Quentes) - evita áreas de diferenças buscando áreas de convergência; Confronto (Negociação) - enfrenta o conflito através de resolução de problema entre as partes; Compromisso (Colaboração) - barganha e busca soluções que trazem alguns graus de satisfação para as partes; Força - dá ênfase à um ponto de vista como alternativa. Gestão de conflitos

231 Preferências de estilo para solução de conflitos... % de Gerente de Projeto rejeitam este modofavoráveis a este modo Negociação Compromisso Smoothing Força Retirada Gestão de conflitos

232 Gestão de Indicadores Competências gerenciais básicas

233 Gestão de indicadores é o exercício de  medir e coletar dados, fatos, evidências e resultados;  analisar e interpretar dados, fatos e evidências, transformando-os em informação;  usar a informação na tomada de decisão e definição de ações de curso Gestão de Indicadores

234 Indicadores são: formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo; estatísticas, séries estatísticas e todas as outras formas de fatos e evidências que permitem avaliar os requisitos, “valores” e objetivos de um projeto, onde estavam e para onde vão; variáveis aleatórias em função do tempo - I = f(t).variáveis aleatórias em função do tempo - I = f(t). Gestão de Indicadores

235 REDUÇÃO DAS INCERTEZAS ATRAVÉS DA COLETA, ANÁLISE E USO DE DADOS DADOS coleta de fatos independentes geram dados INFORMAÇÕES interpretação ou análise de dados geram informações. CONHECIMENTOS assimilação ou análise crítica das informações geram previsões e/ou conhecimentos SABEDORIA otimização ou uso dos conhecimentos geram melhores tomadas de decisão e maximiza os recursos disponíveis Gestão de Indicadores

236 CICLO DE MEDIÇÃO, ANÁLISE E USO Planejamento Coleta / Medição Eventos e Acontecimentos Evidências Fatos e Dados Questões e Dúvidas Identificação Descoberta Execução Análise Tomada de decisão Causas Resultados Redução de incertezas Seleção Tecnologia Progresso Uso / Ação Ação corretiva e preventiva Efeito Meta / Previsão Exatidão, Certeza e Precisão Solução Inovação Fatos, Dados e Informações Conhecimentos Sabedoria ElaboraçãoInterpretaçãoMelhoria Gestão de Indicadores

237 +Seletivo ou importante; +Simples e claro; +Baixo custo de obtenção e de uso; +Representativo ou abrangente; +Estável e durável; +Rastreável e acessível; +Confiável e coerente; +Comparável. Critérios para geração, medição e uso de indicadores Gestão de Indicadores

238 RACIONALIDADE DOS INDICADORES  Ferramental  Calculável  Impessoal  Técnico  Controlado  Intrínseco  Desconhecido  Pessoal  Social  Participativo RACIONALIDADE BASEADA NOS “FATOS” (formal, associado ao gestor) RACIONALIDADE BASEADA NOS “VALORES” (informal, associado ao “cliente”) Indicadores de desempenho (gerenciamento) Indicadores “no popular” (mobilização) Gestão de Indicadores

239 +Forma de representação quantificável de uma característica do produto ou processo. Ex.: produção média diária, temperatura, lucratividade; +Termos para comparação de mesma grandeza do indicador. Ex.: m 3 /d, o C, %; +Valor obtido para o indicador. Ex.: 495 m 3 /d em 1997, 39 o C às 14:00 horas; +Valor desejado para o indicador. Ex.: 510 m 3 /d em 1999, 36,5 o C às 24:00 horas. INDICADOR UNIDADE do indicador (métrica) RESULTADO do indicador META do indicador Gestão de Indicadores Diferenças entre indicador, métrica, resultado e meta

240 PROPORÇÃO OU PERCENTUAL uÍndice de pacotes danificados (%) –(número de pacotes danificados / número total de encomendas despachadas no período) x 100· uMargem de lucro (%) –(lucro / vendas no período) x 100· uÍndice de clientes satisfeitos com o tempo de entrega (%) –(número de entrevistados satisfeitos com o tempo de entrega da encomenda / número de entrevistados no período) x 100 TAXA DE VARIAÇÃO uVariação de vendas –[(vendas no ano / vendas no ano anterior) x 100] RELAÇÃO ENTRE DOIS FATORES DISTINTOS u Entrega média diária –número de encomendas entregues / número de dias do período· u Pacotes danificados por dia –número de pacotes danificados / número de dias do período u Consumo de combustível por encomenda –combustível gasto / número de encomendas entregues no período TEMPO DE CICLO u Tempo médio de entrega –número total de dias entre a postagem e a entrega das encomendas / número de encomendas entregues no período Gestão de Indicadores Formas, títulos e definições

241 Gestão de Riscos Áreas de Conhecimento

242 Definição de Risco: Possibilidade de perda (Guitman, 87). Risco e incerteza caracterizam situações onde o resultado de um evento ou atividade é provável que sofra um desvio da estimativa ou do valor projetado (Risk Analysis in Project Management). O risco tem dois componentes: a probabilidade de sua ocorrência e a grandeza ou severidade do efeito indesejável (Valeriano, Gerência em Projetos, 1997). Gestão de Riscos Gestão de Riscos em Projetos: O conjunto de ações para identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Inclui os resultados de eventos positivos visando minimizar as conseqüências de eventos adversos. Técnicas que minimizem a probabilidade de ocorrência de um acidente e suas conseqüências.

243 Riscos Internos Tecnologia Complexidade do Sistema Concepção Alterações Produção Serviços Custos e Prazos Riscos Externos Fornecedores e Contratados Financiamentos Mercado Riscos Gerais (Valeriano, Gerência em Projetos, 1997) Tipos de riscos: Gestão de Riscos

244 Modelo de Gestão de Riscos Identificação Quantificação Resposta Controle Gestão de Riscos

245 Time to Market (TTM)

246 Problemas no Desenvolvimento de Produtos Definição do TTM Visão Geral do TTM  Logo  Fases  Documentação  Sub-processos Conceitos Customização do TTM Conteúdo

247 E E E E E E E Causa Raíz Diagrama de Causa-e- Efeito

248 Produtos não foram entregues no tempo correto requerimentos pouco claros Cascateamento pouco efetivo de iniciativas anteriores Planejamento e desenvolvimento de tecnologias, insuficiente frente aos recursos disponíveis Práticas limitadas de produtividade Cadeia de Suprimento pouco veloz Planejamento de mercado e da linha de produtos inadequado Confiança no tradicional versus mudanças Loops sem sucesso Problemas no Desenvolvimento de Produtos

249 Inadequada utilização do conhecimento do time Gerenciamento ineficiente Falta de objetivos congruentes Falta de coerência ao longo do processo de negócios Cultura Custo é priorizado frente ao cronograma Falta de ênfase da razoabilidade Inadequada validação das especificações do produto com o cliente Disciplina de processo inadequada Doom loops Causa Raíz

250 Ausência de uma ferramenta de padronização do processo de lançamento de produtos. Dificuldade de mudança cultural quando novos processos são propostos ou implantados Não há histórico de lançamentos anteriores (estamos“confiando na nossa memória”) Nem todas as BD’s possuem um Business Proposal para seus produtos Não existe estimativa de gastos para cada lançamento Não existe um check list (atividades e decisões) durante o processo (Go/No go) Dificuldades no Brasil

251 Existe pouco apoio da alta gerência e informação da base (campo) nos lançamentos O processo de lançamento de produtos é demorado Falta integração entre as áreas de Marketing Falta uma visão sistêmica do processo As informações de produto não são lidas pelo campo devido ao dinamismo do negócio e ao conteúdo não atrativo Não há um formato e um padrão de documentos/manuais Ausência de um meio comum de veiculação e armazenagem das informações (intranet, banco de dados, etc.) Dificuldades no Brasil

252 PMP PHASE PICTURE Business strategy MPSV m Program Delivery 3.1p Revenue and profit growth 3.5 Projeto

253 PROCESSOS DO CICLO DE VIDA E O PMP MPSV m 3.1p Projeto

254 ACT PLAN CHECK DO Root Causes 1 Understand 2 Analyze 3 Generate Ideas 4 Solution Designed 5 Solution Implemented 6 Evaluating Solution Problem Solving Process Gap Options Selected Actions Implemented Success Gap by Measure Actions Who When 1 snrmehtfkr W F M 6 / 96 2 fdjgefyjda J T B 9 / 96 3 dkrjfiifka A P Q 3/ 97 Countermeasures Causals Impact Results MBF Storyboard PROGRAM MANAGMENT PROCESS 3.1 Xerox Management Model MPSV 3.4 Demons trate 3.5 Deliver Delight 3.1m MAP 3.1p 3.2 Define 3.3 Design

255 7 Problem Management Gaps / Root Causals Countermeasures PROGRAM MANAGMENT PROCESS 5 Measurements 4 “In Process” Inspection(s) 6 Outputs Delivered 3 Do The Work Catchball ACT PLAN CHECK DO 1 Program Objectives; Boundary Conditions & Management Plan Draft “A” Level Schedule / Plan 2 Functional Area Strategies Define/ Select Work Process(es) Functional Area Schedules/Plans “B Level” - Deliverables Integrated Program Plan 3.1p

256 1.0 Leadership 2.0Human Resource Management 6.0 Results 3.0 Business Process Management 4.0 Customer & Market Focus 5.0 Information Utilization & Quality Tools Market Infrastructure Xerox Business Architecture Time To Market Time To Market Integrated Supply Chain Market To Collection Customer Services Managing for Results Gerenciamento de Processos Processos Principais Permitindo o uso dos Processos... Alignment with XMM Arquitetura de Negócios da Xerox

257 3.3 Design MPSV 3.3 Demons trate 3.5 Deliver Delight 3.1m MAP 3.1p 3.2 Define TTM é um processo de negócios baseado em etapas para o desenvolvimento e entrega de um produto Time To Market TTM é um Modelo Referencial Definição do TTM

258 TTM Logo TTM Phase Picture TTM Core Process 3.0 Documentation TTM Subprocess Resource & Skills Sub-Process Globalization Sub-process 3.1p Visão Geral dos Processos Principais do TTM

259 3.1p Resource & Skills Sub-Process Globalization Sub-process TTM Logo TTM Phase Picture TTM Subprocess TTM Core Process 3.0 Documentation Visão Geral dos Processos Principais do TTM

260 3.0 MPSV 3.1 MAP O Logo do TTM enfatiza a estrutura em loop do processo Logo do TTM

261 3.1p TTM Logo TTM Phase Picture TTM Core Process 3.0 Documentation TTM Subprocess Resource & Skills Sub-Process Globalization Sub-process Visão Geral dos Processos Principais do TTM

262 Business strategy MPSV m Program Delivery 3.1p Revenue and profit growth 3.5 Desenho das Fases do TTM

263 MPSV Necessidades do Cliente e Tendências de Mercado Business Charter Posição Competitiva Objetivos Financeiros Cadeia de Valor e Capacidade dos Canais Tendências da Tecnologia e da Cadeia de Valor MPSV 3.0 MPSV

264 Padrões Economic Case Segmento de Mercado Ofertas de Produtos Regras da Arquitetura da Plataforma de Produtos Planejamento da Cadeia de Suprimentos Elementos da Plataforma de Produtos Outros Elementos Habilidades Recursos 3.1m MAP 3.1m – Market Attack Plan

265 Propósito Desenvolver e garantir a aprovação do TTM Proposal, baseado no “de acordo”para iniciar o desenvolvimento do trabalho; Conduzir à demonstração do sucesso da capacidade da cadeia de valor Projetar o Time do Programa do TTM. MAP 3.1p 3.1p – Proposal

266 Propósito Consolidar os requerimentos do cliente e do mercado; Completar os requerimentos de tecnologia e cadeia de valor; Completar as especificações dos sistemas e subsistemas 3.2 Define 3.2 – Define

267 Propósito Completar o modelo; Validar os requerimentos de tecnologia e cadeia de valor; Testar o modelo; Planejar para o lançamento. 3.3 Design 3.3 – Design

268 Propósito Testar todos os aspectos do programa; Informar sobre os requerimentos para o lançamento o produto; Assegurar a aprovação do lançamento do produto. 3.4 Demons trate 3.4 – Demonstrate

269 3.5 Deliver Delight Propósito Demonstrar a realização do Business Case; Maximizar a satisfação e lealdade do cliente; Conduzir à revisão anual; Conduzir à revisão presidencial (mid-length and long programs); Documentar as lições aprendidas. 3.5 – Deliver and Delight

270 3.1p TTM Logo TTM Phase Picture TTM Core Process 3.0 Documentation TTM Subprocess Resource & Skills Sub-Process Globalization Sub-process Visão Geral dos Processos Principais do TTM

271 ESTRUTURA DO DOCUMENTO Management Overviews Process Overview Plataform Newess&Complexity Risk Phase Gates eTTM at a glance Side One Key Documents Side Two Work breakdown TTM Core Process References 1. eTTM Policy Letter 2. Change Control & 3. Configuration Management 4. Channels 5. Competitive Analysis and Benchmarking 6. Crown Jewels 7. Customer Disclosure 27. Software Process Improvement MPSV One brochure per phase Phase at a glance(input/key activities/output) Summary Document Outlines and Checklists Exit criteria

272 3.1p TTM Logo TTM Phase Picture TTM Core Process 3.0 Documentation TTM Subprocess Resource & Skills Sub-Process Globalization Sub-process Processos Principais do TTM

273 p 3.1m 3.3 Design 3.4 Demon strate 3.5 Deliver and delight 3.2 Define Market Attack Plan Proposal Market Portfolio Strategy Vision Technology Delivery Electromechanical Sub-Process Electronic Sub-Process Resource & Skills Sub-Process Software Sub-Process Globalization Sub-process Supplies and Consumables Manufacturing & Supply Chain Critical Parameter Mgmt Extended Enterprise Sub-Process Economic Case / Business Case (Financial ) Sub-process Architecture & Sys Engineering (ISD) Visão Geral dos Sub- processos do TTM

274 p 3.1m 3.3 Design 3.4 Demon strate 3.5 Deliver and delight 3.2 Define Market Attack Plan Proposal Market Portfolio Strategy Vision Technology Delivery Manufacturing & Supply Chain Visão Geral dos Sub- processos do TTM

275 p 3.1m 3.3 Design 3.4 Demon strate 3.5 Deliver and delight 3.2 Define Market Attack Plan Proposal Market Portfolio Strategy Vision Technology Delivery Manufacturing & Supply Chain TTM phase encloses activities to limit a development gate TTM sub-process encloses related activities to clarify their use by functional areas Visão Geral dos Sub- processos do TTM

276 Time Revenue Market Portfolio Strategy Vision Feedback

277 p 3.1m 3.3 Design 3.4 Demon strate 3.5 Deliver and delight 3.2 Define Market Attack Plan MAP Propo sal Market Portfolio Strategy Vision TTMDT - TTM Decision Team PT - Program Team TAT Transfer Advisory Team TAT Transfer Advisory Team BGT - Business Group Team MAT Market Attack Team MAT Market Attack Team Co-Development Team MLT - Multinational Launch Team MPSV Team Time do TTM

278 p 3.1m 3.3 Design 3.4 Demon strate 3.5 Deliver and delight 3.2 Define Market Attack Plan Proposal Market Portfolio Strategy Vision PT MPSV MAT TTMD BGT TTMDT BGT MAT MPSVT PTTAT Co-Development Team Decision Maker Responsible Concurrence Input TAT Visão Organizacional

279 Go Redirect No-Go / kill Decides Advises PT Program Team Demonstrates Self Assessment TTMDT TAT Advises Questions Informs Phase Gates

280 3.5 Deliver Delight 3.4 Demon strate 3.3 Design 3.2 Define 3.1m MAP 3.1 p MPSV Exit Criteria Product Proposal Criteria 1. O modelo atinge o acordado com o cliente, mercado, empresa, e requirementos regulatórios e “entrega” A proposta de valor de acordo com o Vetor de Diferenciação definido no Market Attack Plan (MAP) Product Definition Exit Criteria Product Design Stability Exit Criteria Product Launch Readiness Exit Criteria

281 3.5 Deliver Delight 3.4 Demon strate 3.3 Design 3.2 Define 3.1 MAP 3.1p MPSV TTMDT PT TAT MAT Product Proposal Product Definition Product Launch Readiness Product Design Stability Time de Revisão das Fases


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